开元旅业财务集中管理及业务集成应用案例

　　集中管理：是指在网络环境中实现对企业集团各成员的财务信息集中、经营活动的关键信息和财务政策等信息进行集中管理。从狭义上讲，集中管理是指建立网络 环境使得企业集团内任何一个数据、信息只能有一个入口进入财务管理系统，并存储在指定的数据库中，实现部门与部门之间、企业集团组织成员之间的信息集成和共享；从广义上讲，建立网络环境支持整个供应链的关键数据与信息集中，即实现供应链中的信息集成和共享。总之，集中管理是信息集中，信息集中的直接目的是为了信息共享，而实时的信息共享又是为了应对瞬息万变的内外环境变化，实时做出必要的决策，提高企业核心竞争力和应变能力。 内部审计：内部审计是一项独立、客观的保证和咨询活动，其目的在于实现增加价值和改进组织的运作，它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制以及治理经营过程的效果，帮助组织实现其目标。内部审计是现代企业制度的重要组成部分，是建立企业法人制度、产权制度和完善法人治理结构的重要保证，也是促使企业从根本上转变经济增长方式和提高企业综合竞争能力的需要。 系统集成：系统集成是根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的设备、软件、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成应采用功能集成、网络集成、软件集成等多种集成技术，其实现的关键在于解决系统之间的互连和互操作性问题，它是一个多厂商、多协议和面向各种应用的体系结构，需要解决各类设备、子系统间的接口、协议、系统平台、应用软件等相关的集成问题

　　一、集团背景介绍

　　开元旅业集团是一家以旅游饭店业为主导产业，大力开发房地产及工业等相关产业，声誉卓著、实力雄厚的大型企业集团，是浙江省最大的旅游集团之一。集团连续几年保持着良好的经营业绩，2003年更是取得了骄人的业绩，收入同比增长48.87%，利税增长14%，集团总资产超过30亿元。集团在浙江的杭州、宁波、台州、宁海、千岛湖和上海的松江、江苏的徐州等地拥有下属企业近50家。根据下属单位的产业差异，开元旅业集团的业务主要集中三个板块，即开元酒店、开元房产和开元工业及其他，如下图所示：

　　在创业、发展的过程中，开元旅业集团已确立了“营造中国品质、创造快乐生活”的企业形象。1988年，集团从一家政府招待所起步，在十多年时间内，开元旅业集团凭借“创造特色、打造品牌；关注客户，用心服务”的经营理念，以唯一民企的身份跻身“中国饭店业集团20强”，并与上海锦江集团一道，作为中国饭店业界的二个代表，分享了“中国旅游知名品牌”的殊荣；开元旅业的成功经营被同行誉为“国内旅游界的一个奇迹”。近期，在刚闭幕的“2004年中国饭店业集团化发展论坛”上，开元旅业集团又被评为“中国饭店业品牌先锋”。

　　进入新世纪后，开元旅业基于对企业远景规划与战略扩张的需要，率先提出饭店+房地产的复合地产概念，并成功实施产业联动，首选是在杭州兴建浙江第一高楼“开元名都”，然后在上海、台州、千岛湖、徐州进行了饭店+房产的组合开发。开元房产的年开发量名列省内前茅，是“杭州十大房产开发商”、“杭州十大城市运营商”之一。

　　二、集团管理模式与战略目标

　　“依托集团的综合管理和投资融资平台，以饭店业为主导产业，塑造强势品牌，实施连锁化经营；积极发展房地产产业，形成具有竞争力的房地产业务特色，导入和孵化相关产业，强化产业组合优势，构建产业联动发展体系”

　　——开元旅业集团 董事长兼总裁 陈妙林先生

　　开元旅业集团经历了中国旅游饭店业从高潮进入低谷的发展历程，之所以能够抓住机遇，逆势而行，与集团在实践中不断总结，进行战略定位，稳健发展集团化道路分不开。

　　在发展过程中，利用集团的优势、核心产品和能力，开元旅业集团制订了“以旅游饭店业为主导产业，定位中、小城市，实施连锁化经营的战略思想”，把集团的发展方向定位于中小城市、四星级的旅游饭店，集团以参股、购买、兼并、全权管理等方式使开元旗下的酒店数量日益增加，形成了一定的连锁经营规模。

　　随着集团规模的扩大以及饭店经营水平和能力的不断提高，开元旅业集团在坚持发展酒店连锁业的同时，凭借集团的融资、资本运作能力和市场操作能力，充分利用开元旅业的社会资源和品牌形象，进行产业的横向扩张，进军房地产业，进行了多点的土地储备和开发工作，并把集团在管理方面形成的特有的“开元模式”，对下属企业进行的输入与管理。

　　三、集团实现战略目标的风险

　　伴随国内旅游业的发展及中国经济全球化的逐渐加强，更多的酒店企业和国际企业参与进中国的酒店市场，加剧了酒店企业之间的竞争，要提升开元旅业的核心竞争能力，实现开元旅业集团战略发展目标，面临着严峻的市场环境。

　　1. 酒店供给相对过剩，竞争激烈

　　1996年到2000年旅游酒店业共增加35.4万间客房，平均年增长率为12.39%，而同期的客源增长率为4.0%。1998、1999、2000年三年亏损额分别为45.56亿、53.64亿和26.43亿元。这种态势，遏制了新的投资，迫使酒店产业的规模扩张速度降低，同时提出控制酒店总量、提高酒店质量等战略性问题。

　　2. 酒店行业的发展与酒店的管理水平、人力资源开发程度的相关性越来越强。

　　中国酒店业初期的发展水平与酒店设施的数量规模有关。在酒店的数量规模增大、设施档次提高、竞争激烈的情况下，行业的数量竞争转向质量竞争。因为质量竞争主要是服务竞争，服务竞争的核心是人员素质的竞争。酒店业人员的技术水平、管理水平、职业心理素质，都影响酒店业的竞争力。

　　3. 集团化进程在逐渐加强。

　　近几年来，中国酒店业开始注意集团化问题，截止到2002年底，中国共有110余家酒店管理公司，管理酒店700余家，星级酒店集团化程度达7.2%。在中国酒店业集团20强中，国际著名酒店集团入选12家，中国酒店集团入选8家。但中国酒店业集团化的状态和国际酒店集团相比，仍有很大差距。据2000年的资料，名列中国第一位，名列全球第57位的上海锦江酒店集团仅拥有酒店50家，仅为圣达特集团的0.77%。客房13598间，仅为圣达特集团的2.5%。排行第十位的美国凯悦集团(HyattHotels／HyattIntemational，USA)拥有酒店201家，拥有客房86711间。总的来说，目前中国的酒店集团未形成大的联合监队，未形成规模化、一体化的集约经营，集团优势不明显。因而，中国酒店集团的发展将制约着中国酒店在国际市场的地位。

　　四、管理变革与信息化需求

　　开元旅业集团从成立之初，就开始了信息化建设之路。早在1988年开元集团的前身萧山宾馆成立时，它就分别搭建了前台和后台信息系统，是最早进行企业信息化建设的酒店。

　　随着集团在酒店业连锁化经营的发展、房地产产业的持续增长，以及在跨行业、跨区域业务的快速开展，开元旅业集团在信息化建设方面提出了更高的要求，主要体现在以下方面：

　　1、 规范管理制度、优化业务流程

　　开元旅业集团正处于以经营连锁酒店为主、积极拓展在房地产及其相关产业的快速扩张期，及时、有效地掌控、监管下属单位的运营状况和发展方向，对于集团公司的发展和风险的控制至关重要。规范的管理制度、合理优化的业务流程是集团掌控发展方向和规避风险的重要手段，并可以将多年来开元旅业集团在管理方面所特有的“开元模式”，有效地向下属企业进行输入和复制。

　　同时，经过多年的发展，集团内部存在着多种业务系统，要实现各个系统之间的有效集成、数据共享，规范的管理制度、合理的业务流程和统一数据基础也是集团对信息化项目建设的管理和集成需求。2、 实现跨区域多行业的财务集中化管理

　　伴随集团在酒店业连锁化经营和房地产业的快速发展，集团的业务范围不仅局限在杭州市，而在浙江的宁波、台州、宁海、千岛湖以及上海的松江、江苏的徐州等地都拥有多家下属企业，及时了解下属单位的经营活动和财务状况，是集团所面临的难点。而网络技术和计算机技术的发展，突破了时间和空间的限制，为实现实时监控各级企业的经营活动和财务动态，为集团财务的集中化管理提供了契机。因此，建立集团财务集中化管理是开元旅业集团信息化建设的重要内容之一。

　　3、 实现各个业务系统之间的信息共享和有效集成

　　多年来，开元旅业集团在信息化建设方面投入大量人力、物力，建立了多个业务系统，如财务、酒店前台管理（OPERA）、酒店餐饮管理（NCR）、房地产明源售楼管理、财务公司银行结算等业务系统，各个系统之间相互独立，信息不能共享，业务不能自动沟通，影响集团的管理和决策。随着集团各个业务系统的深入运用，为实现充分的信息共享和持续改善的业务规范，将原有财务管理、人力资源、前台管理、餐饮管理、采购和仓库、客房服务等系统进行有效地业务集成，实现信息资源的共享，是集团信息化建设的重要内容。

　　4、 强化集团内部控制制度

　　保障集团业务的快速发展，提供集团运作效率，实现集团资源的合理分配，强化集团内部控制制度，有效控制集团运作风险，也是集团信息化建设的重要内容。

　　资料链接： 酒店业信息化的发展阶段

　　酒店业信息化应用的发展大体上经过了以下几个阶段：

　　1、电算化阶段：为了提高工作效率，降低成本，提高服务质量和管理水平，早期的酒店业信息化应用是以替代手工操作为主而引入信息化系统，而多应用于某一业务范围，如财务管理，可进行收银、总账、出纳管理、银行对帐等；客房管理，可进行可用房查询、入住登记、收银、查询以及客房统计报表等，这些应用对酒店实现局部业务的科学管理，提高工作效率，改善服务质量等起到了一定的作用。

　　2、办公及控制自动化阶段：随着计算机技术的应用和发展，酒店信息化逐步向办公业务自动化，通过覆盖酒店管理主要业务部门的办公自动化(OA)系统，实现文档信息方便、快捷、准确地传递和管理。同时，计算机在智能楼宇控制自动化和酒店设施设备管理监控的应用，酒店宾馆逐步实现了设备运行的自动化管理，如暖通系统的监控、给排水系统监控、供配电与照明系统监控、火灾报警与消防联动控制、电梯运行管制、出入口控制及门禁系统等。

　　3、网络化阶段：随着网络技术的发展以及因特网

　　(Internet/intranet)的广泛应用，酒店业的信息化发展突破业务电算化的局部应用而强调整体应用的管理信息系统（MIS）的应用，并逐步开展以因特网(Internet)为基础、面向员工的移动办公系统和电子商务系统。

　　4、集成化阶段：随着酒店信息化管理系统深入运用，为充分实现信息共享和持续改善的行业业务规范，酒店业信息化步入了全新的集成化应用阶段，将原有财务管理、人力资源、前台管理、餐饮和成本控制管理、采购和仓库、客房服务、商业智能分析等系统进行有效地业务集成，实现信息资源的共享。

　　5、协同化阶段：进入互联网新经济时代，酒店业信息化的新追求境界是在集成化基础上的协同化应用，酒店通过互联网搭建统一的信息应用平台将客户、酒店、员工、供应商、合作伙伴等各方联为一个整体以实现纵览全局的跨行业、跨组织、跨地区，实时在线的，端对端数据无缝交换的业务协同运作，其重点在于各方联为一体直接面向顾客提供个性化服务。

　　五、集团财务与业务集成的应用实现

　　“我们的信息化工作经历了一个较长的发展时期，从最初的单机应用，到后来的公司级应用，到目前的集团级应用，我们一直都让过去的IT投资发挥持续的效用，用友软件产品的持续发展、标准化的接口和高度的开放性是保证持续的最根本原因”。

　　――开元旅业集团财务部总经理褚国飞先生

　　应用步骤一、建立整体规划分步实施的部署规划由于开元旅业集团信息化项目的目标明确、涉及面多、实施面广，根据开元旅业的信息化项目建设目标，结合开元旅业的实际情况，该信息化建设采用“整体规划、分布实施、逐步完善”的建设思路，构建系统的总体应用架构，如下图所示。

　　第一，新系统的重新规划。

　　主要是对财务会计、管理会计、人力资源、OA办公、物流管理、设备资产管理等业务系统，根据集团的实际情况，实现业务的集中、实时的监控和集中管理。

　　第二，与原有系统的应用集成，实现信息的共享和数据的互通。为了彻底打破原有各个业务系统的信息孤岛，实现有效的信息共享，便于对集团资源的合理配置，在规划财务、OA等业务系统基础上，能和原有的酒店前台管理系统（OPERA）、酒店餐饮管理系统（NCR）、房地产明源售楼管理系统、财务公司银行结算系统等业务系统进行集成，使各个系统间自成体系，又相互集成。

　　第三，在上述两个方面的建设基础上，充分挖掘业务数据的价值，构建集团的商业智能系统。

　　集团商业智能系统主要是以上述系统的数据为基础，对其数据进行抽取、过滤、转换，形成集团的数据仓库，通过业务查询、报表、图形、指标分析、模型分析等方式为不同的管理层提供决策支持。

　　应用步骤二、建立网络化的集中部署架构

　　根据集团的集中化管理的要求，系统完全采用浏览器/服务器（Brower/Server）结构，面向Internet/Intranet，基于Web、中间件和大型数据库的三层体系结构，由浏览器、应用服务器、数据库服务器组成，系统的部署架构如下图所示。

　　系统采用集中化的管理模式，数据服务器、应用服务器等都部署在集团总部，下属单位不需要安装业务系统，直接使用浏览器即可登陆到集团的服务器进行业务处理，这样便于集团对系统维护、升级和部署，减轻下属单位的维护量和硬件投资。同时，系统支持移动办公，无论何时、何地只要能上网，就可进行业务的处理，有效地支持了集团管理人员的移动办公。

　　应用步骤三：规范管理制度、优化业务流程、统一数据基础

　　管理制度规范、业务流程优化和数据基础统一是开元旅业集团财务业务集中管理的基础，才能实现开元旅业集团财务信息共享和信息集成，达到有效监管、支持决策的目的。数据和业务规范化是开元旅业集团财务管理自身的要求，也是实现财务信息化的迫切需要。因此，系统建设过程中，充分利用系统提供的底层应用平台和集中化管理的优势，将集团的管理制度、数据基础档案等信息从上至下分发给下属企业，同时下属企业在集团授权的前提下可进行一定程度的细化和调整，整个流程如图所示。

　　（1）规范集团内部管理制度

　　利用系统提供的参数配置功能，对集团和下属单位的核算制度、计提方法、价格政策、福利政策、薪资政策、价格政策等内部管理制度进行部署，规范下属单位的业务处理行为，保障集团制度有效地执行、贯彻。

　　（2）统一集团基础信息

　　在系统中，开元旅业集团可以将会计科目、客户、供应商、资产类别、存货分类、计量方法等集团基础信息进行统一管理和维护。

　　（3）业务流程规范

　　开元旅业集团利用OA系统提供的审批流定义功能，结合集团的内部控制制度，对开元旅业集团的预算流程、费用管理流程、经费审批流程、资金划拨流程进行规范和优化，并实现网上审批，并将通过审批的与资金流相关的内容直接传递到集团财务核算系统，自动生成会计凭证和相关单据。

　　应用步骤四：实现集团财务的数据集中管理

　　开元旅业集团利用系统建立了财务数据中心，实现集团的财务集中管理。数据中心中汇集各下属企业的所有财务数据，形成开元旅业集团的财务信息分析的数据应用平台，如下图所示。集团下属单位登陆到数据中心对财务数据进行会计处理、集中控制、实时查询、统计分析工作。同时，也保证了集团信息的共享，为各层人员业务处理、管理控制、决策支持都提供了直接、完整的数据。

　　（1）对下属成员单位的财务状况进行实时的监控

　　利用系统构建的数据中心，集团各层管理人员根据不同授权，对下属单位的财务状况和经营状况进行统计分析以及实时的业务查询。在权限许可的范围下，系统提供跨单位的查询汇总功能，可以跨单位查询多单位的数据，也可以汇总多单位的数据，同时，可以对下属单位的原始单据进行查询,比如集团的财务人员可以直接查看下属单位的具体某张凭证和原始单据（支持对发票等原始单据的扫描件查询），而且该系统从最底层向上层直接提取、汇总数据，使得信息不经过任何中间环节的处理，保证了信息的正确、真实、完整和及时。

　　（2）对下属单位的经营运作情况进行预警

　　开元旅业集团可以根据系统提供的预警平台，对下属企业管理的费用支出、资金使用进行集中预警处理，及时将预警信息传递给相关部门、人员和领导，满足集团对重大事件、例外事件的管理能力。

　　（3）帮助集团掌握整个集团的运营情况

　　系统的集中管理模式使集团的管理突破了时间、地域的限制。集团可以随时查询、分析整个集团的资金状况、预算执行状况、盈利状况和现金流量状况。

　　资料链接： 集中式财务管理模式信息技术的飞速发展，极大地促进了信息的传输和共享能力。集团企业利用网络将企业所有的信息“孤岛”联接，利用信息技术集中控制企业财务，进行集中记账、远程报账、远程审计，以及进行集中资金调配。企业决策层可以利用网络系统查询和分析整个企业的运营情况、资金使用情况与财务状况，实现更全面、更完善的财务管理。集中控制对于保证集团内部财务目标的协调一致、实现整体利益最大化、有效地进行战略调整具有重要作用。集中式财务管理主要体现在以下三个方面：

　　1．权力的集中监控

　　网络财务管理的最大优势就是能够在网上进行理财活动，它突破了时间和空间的限制，随时监控各级企业的经营活动和财务动态。首先，不仅实现了会计核算的实时处理，而且，集团公司作为财务信息中心，利用财务的远程记账、远程报账、远程查帐等多种远程处理技术，形成集中的会计信息实时反映系统，随时掌握足够的基层财务信息，为集团准确、及时决策提供依据。其次，通过网络财务，不仅夯实了财务工作基础，而且使其更规范化，整个企业集团的财务工作质量与水平达到统一、规范、高效的要求，实现财务工作的集中管理。第三，应用网络财务，依赖财务状况的实时反映及财务信息的集中管理，决策最高层根据实时信息及时做出财务决策，使各层次单位或机构的财务目标与重大财务决策行动与集团总体财务目标协调一致，实现财务决策的集中管理。

　　2．资源的集中配置

　　为有效地利用集团的资源优势，要建立起资源的集中管理体系，解决资源分散、管理失控、资源利用率低的问题。利用互联网络，建立统一的结算中心和报账中心，统一调配资源可实现集团各层单位或机构之间（包括本地的和异地的）资源管理的高度集中和资源使用的优化配置。如建立结算中心加强对各子公司资金收支监控职能，网络能实时反映各公司资金收支及结余情况，再通过与月度资金预算和财务审批制度的有机结合，把各公司资金收支的动态情况完全置于结算中心的监控之下，从而保证了资金支出按计划进行，在充分利用闲置资金、提高资金利用率、降低财务费用等方面发挥积极作用。

　　3．信息的集中共享

　　网络财务软件的应用改变了财务管理传统的时间和空间概念，使每笔经济业务发生时及时转化为经过处理的会计信息，实现了实时跟踪；同时使分散的信息得到不断的综合和集成、数据高度共享、实现数据系统化，各层次的决策者都能及时、全面地了解企业发生的最新情况，提高其决策效率。例如根据市场人员通过各种渠道收集的各类市场信息，建立起市场信息库；同时销售人员可根据信息库数据得到启发和灵感，及时调整产品开拓方向，提高决策效率。

　　应用步骤五：实现各业务系统间的信息共享和有效集成

　　利用用友提供的数据交换平台实现了财务系统和酒店前台管理系统（OPERA）、酒店餐饮管理系统（NCR）、房地产明源售楼管理系统、财务公司银行结算系统及OA系统进行了集成应用，实现了数据共享和数据交换，如下图。

　　根据开元旅业集团的各业务系统的特点，OA系统和明源房地产管理系统将相关单据通过数据交换平台分别传递到财务的应付管理和应收管理中；酒店前台管理系统、酒店餐饮管理系统、结算中心系统生成的收入、成本、费用等通过数据交换平台直接生成会计凭证，传递到财务系统中。

　　应用步骤六：加强内部审计，有效控制集团运作风险

　　系统的成功应用，对加强开元旅业集团的内部控制制度，完善集团的监督约束机制发挥了重要的作用。正如开元旅业集团财务部总经理褚国飞所说，系统采用集中化的管理模式给集团内部审计工作带来巨大的变化，创造了一个全新的内部审计模式和集团监管模式，是集团内部审计和信息技术完美的结合。

　　开元旅业集团共有7－8名审计人员，要完成对下属近50家企业的普通、专项、年终效绩、经理责任等审计工作，同时还要配合外部单位的审计工作，工作量大、任务繁重。系统的建设改变了传统的审计模式，审计人员利用系统可以对全集团进行实时、动态、全过程、全方位的稽核审计，改变了传统的事后审计，提高稽核审计的工作效率。

　　1、实时动态的稽核审计 通过利用系统提供的集中管理模式和溯源功能，可以实现实时动态的稽核审计，实现对下属单位的过程审计，如对费用发生情况的进行实时动态的监督、监控和审计，集团稽核审计部门通过系统授权，可以直接查询和追溯到二级、三级单位的会计凭证，实现实时动态的查询，甚至查询到下属单位原始单据（原始发票需要扫描），直接触及下属单位的业务发生情况。

　　2、促进现场审计工作 集团审计人员可以利用系统提供的预警功能动态追踪重大事项（如专项投资、固定资产投资等），分析集团和下属单位的经营、投资、资产、人事以及整体经营状况的异常情况，为现场稽核审计提供参考和依据，对于制定现场审计计划提供依据和信息，同时可以利用动态实时审计和现场审计相结合的方式，对集团和下属单位进行全面的监管。

　　六、应用效益

　　“通过项目的实施，大大提高了企业的运作效率，实现了集团各种资源的合理配置、集成和共享，使集团管理逐步向流程化管理改变，促进企业战略目标与绩效管理、资源配置相结合，并结合财务与业务过程与报告的管控，实现完整的PDCA管理循环”。

　　开元旅业集团董事长兼总裁陈妙林先生

　　开元旅业信息化项目经过近一年来的系统运行与优化，实现了对业务的标准化管理，对流程、组织、信息的有效整合；实现了资源、服务、知识的共享，实现了业务与战略的协同；从而形成了快速应变的能力，增强了集团管理竞争能力。ERP项目的成功实施，是集团信息化建设的里程碑，给集团带来的管理效果主要体现在以下几个方面：

　　1、建立了统一的管理制度

　　通过系统固化了集团财务管理制度，完善了集团的基础管理工作，业务信息的高度集中和流程的固化，保证了业务数据的及时与准确，增强了集团的管理控制过程，提高了集团内部的管理效率。

　　2、实现了集团各种资源的合理配置

　　信息化的实施使企业信息化的资源得到了集成和共享，人力资源配置不断优化，减少资金沉淀，提高了资金的使用效率。

　　3、培养了一支管理能力强，专业素质高的人才队伍

　　开元旅业集团信息化建设也将随着集团战略的发展不断持续与完善，信息化建设将在网络化与集成化基础上进行协同化应用，建设以宽带高速数据网络为核心的“数字化集团”，对集团的未来发展带来了深远的影响。

　　集团信息化项目的建成，使集团服务水平得到较大的提高，能够用ERP的思想整合集团运作，有效提高管理水平。通过企业管理水平的提升与服务质量的提高，从而提高企业的核心竞争力，增强集团的复制能力。

　　从企业成本角度看，项目建成应用可以加速资金周转，降低库存占用资金和采购成本；降低集团整体管理成本，节约各类办公费用。从企业经营角度看，项目建成应用，将加快集团整体决策能力，实现客户资源共享；

　　七、专家点评

　　许永斌 教授 浙江工商大学财务与会计学院院长

　　开元旅业集团企业信息化项目，规划全面，目标明确，实现了系统间无缝集成、实时传递，以及财务与业务的一体化,使集团管理水平实现了质的飞跃：一是实现了数据的集中共享。采用中央数据库，集成前后台业务系统数据，并置于集团的统一管理下，实现了集团范围内数据的集中管理和共享；二是实现了资源的集中配置。利用实时的信息网络系统，有效地集成了集团的人、财、物资源，实现了集团范围内的统一调配和利用。尤其在集团资金的使用和管理上效果显著；三是实现了权力的集中监控。利用实时的信息网络系统，再造跨职能部门的业务流程，实现了实时的网上业务审批、网上业务监控、网上审计。