李宁沙爽：数据中心改变中成长

　　2010年6月30日，体育品牌李宁创立20周年之际，李宁本人于北京揭晓其品牌重塑计划，发布其全新的商标及口号。从此，人们熟知的“一切皆有可能”被新口号“Make The Change”(官方译作“改变一切”)所取代。李宁公司品牌负责人给出的解读是：“鼓励每个人敢于求变、勇于突破，是对新一代创造者发出的号召”。

　　这些变化是李宁公司对20年来品牌积累的勇敢的尝试与挑战，也是李宁品牌向国际化迈进的重要一步。工欲善其事，必先利其器。作为支持企业管理和业务创新的重要力量，信息化成为了李宁公司可持续发展的最有利武器。然而，锻造信息化利器的过程，在李宁集团信息技术系统总监沙爽看来，是一个漫长而痛苦的过程。

　　梳理业务数据 用报表呈现

　　2005年初夏，沙爽正式加盟李宁公司的IT部门，经过近半年的考察对整个集团公司的业务运行和IT状况有了较为全面的了解。在2005年底，以公司战略规划和战略目标为根本出发点，沙爽参与并制订了公司未来三年的IT规划，首要任务就是要为公司建立起一个坚实的IT后方，数据中心建设正式列入了IT部门的目标之中。

　　李宁公司早在1990年代末开始着手ERP系统的部署工作，2000年6月公司成功地实施了SAP的R/3系统及AFS服装/鞋业解决方案，经过5年的稳定运行，公司实现了企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，提升了工作效率。但新的问题逐渐显现出来。随着公司业务的不断拓展，各部门对业务数据有了更多新的要求，已有系统在支撑、易用和多渠道、多维度的支撑方面遭遇瓶颈。构建数据中心的想法更加明确，李宁公司希望利用数据中心实现用数据报表体现业务决策和业务支撑。

　　在数据中心建设初期，沙爽的团队主要是根据各业务部门的需求，“更多的方法是，你给我表、给我数据，然后我找工具给你做”，沙爽告诉记者。2006年数据中心按照不同业务部门的要求，在不同的维度上建立了两三百张管理型报表。随之而来的问题就是，这些针对管理者的报表，可是管理者针对能看完吗？“我们针对几百种报表进行梳理，发现有很多报表本身是互相重复的，但定义是不同的。”沙爽补充道。以销售营业额为例，在销售部门定义为吊盘价，也就是所售商品上标注的价格;在财务部门定义为折扣价，也就是产品实际销售的折扣价格;在产品部门定义为订货价格，也就是经销商进货的价格。虽然三个数据都是销售数据，同样的销售数据报表却会出现三四张或五六张，慢慢大家发现在这种效率和沟通上会出现很大问题。原本希望用报表解决问题，但适得其反，用了报表之后效率反而降低了。

　　通过指标归属 给报表瘦身

　　搭建数据中心的底层平台，首先要解决的是数据标准化问题和数据的重新整合的工作。

　　其实在2005年建设数据中心之初，李宁公司就开始进行主数据标准化，李宁公司六大主数据从物料、产品、渠道、客户、HR和财务数据都实现了标准化，所有信息系统数据都是通过MDM主数据平台进行分发。然而在业务运行中产生了大量的业务数据，原来的工具在易用性、平台性和发展性上遇到了障碍，李宁公司迫切需要更好的工具，更有易用性、平台性支撑的工具，把数据体系梳理起来。

　　2007年李宁公司进行业务数据维度、指标体系的定义。在不同业务部门之间的相同数据的冲突问题上，沙爽采取的抓住问题的“主要矛盾”，采取了指标归属的方式。所谓指标归属，就是根据数据的主属性，将数据的归属到相应的部门，数据发生属性上的变化都有该部门发起，然后通知到涉及该数据的相关部门。再以销售营业额来说，这是一个财务指标，应该由财务部门来决定，财务部门只需在指标定义发生改变时通知到相关的销售和产品部门即可。这从根源上化解了矛盾，直接的结果就是减少了报表数据的复杂度。接下来的工作就是根据不同业务部门的需要，对数据进行组合，提供针对性的报表。

　　在解决了业务的逻辑、维度、指标体系等问题之后，再去找相应的问题解决，新的问题暴露了出来，“我们一行字就没有想过用一个体系化的结构来支撑整个数据中心的建设，这个体系化结构不是业务，而是技术体系，是从服务器平台、应用平台、工具平台到数据管理，也就是底层的数据仓库、数据建模如何去建设。在这方面我们缺乏很多工作”，沙爽补充道。

　　从2009年初一直到现在，李宁公司数据中心一直在进行整体数据的底层平台构建也就是在这个时候，李宁公司引进了IBM公司Cognos相关产品，利用Framework Manager 、Cognos Transformer 、Cognos Query Studio等工具，在实现底层平台数据管理，构建整个数据模型，建立数据仓库。

　　通过指标归属的方式，利用Cognos的工具，李宁公司在业务不断增长的同时，将管理型报表的数量从2005年的200-300张减少到了现在的100张，成功实现了报表瘦身。

　　海量数据处理 提供决策支持

　　在实现了数据精简，为报表成功瘦身之后，业务部门可以利用报表直观获取相关数据，有效提升了企业的管理，提高了工作效率。在李宁公司2009-2013年整体战略规划中，把重点方向放到了垂直增长上，到2013年公司销售收入要达到200亿元。而2009年李宁公司的销售收入仅为83.87亿元，这意味着公司业务公司在销售方面将有大幅提升，数据中心将把报表的重点关注到了销售领域，而销售数据的最突出的特点就是“海量”。

　　李宁办公园区内矗立的新品牌口号“Make The Change”

　　沙爽认为，在主力公司实现整体目标的进程中，数据中心亟待解决的问题有三个。

　　第一是要能够获取数据。“系统化可以把李宁公司所有业务体系全部覆盖。我们现在正在做的事情有一项，E-POS的推广。”目前李宁公司在全国有8000多家店，经过几年的奋斗，E-POS系统已经覆盖到将近6000家，今年的目标是要实现全部覆盖;第二是确保数据能够按照标准、逻辑管理起来，在这个过程就需要大量的工具，按照标准来管理这些数据;第三是让这些数据能够在支撑各个业务环节日常运作中发挥一些辅助作用，“只有让他们先用得起来、用得好，才能够真正把我们的数据变成一个决策支持的东西”。

　　沙爽坦言，目前李宁公司的数据更多是用于业务报表呈现，在决策支持方面仍处于测试阶段。从去年开始李宁公司在数据中心构建了几个体系，Sell Through就是其中之一，它在整个销售过程中数据的分析和管理，其过程延伸至最终商品卖到消费者手中，而这个过程里中会发现有很多数据方面的支撑。举一个最简单的例子，在衡量店面销售的数据中有一个概念叫“平效”，就是一平方米的货架能卖多少钱，这就是一个指标。如果一个店面“平效”低于区域平均值，经销商和公司就要考虑是不是海报做得不好，主题不是很突出，可能就需要调整。

　　“我们的羽毛球从去年开始进入中国，最初也把它进入到我们的专卖店里去卖，我们把羽毛球的产品分成器材、鞋、服装，男装、女装，放到各个区去卖，卖得不好。后来我们把所有东西放到一个区域里卖，卖得就非常好。这是靠什么呢？得靠你卖完之后的信息去分析。”沙爽解释说。

　　经过近5年的努力，李宁公司的数据中心建设是一个不断改变、不断进步的过程，尽管这个过程漫长而痛苦，但在收获的季节，沙爽和他的团队品尝到了成功的喜悦。他说这是一个“痛并快乐”的过程。Make The Change 不只是一个品牌口号，也是李宁公司激励自己前进的动力。