企业实施ERP的风险来自于哪里？

　　同时,有相当多的企业在清晰阐明自己的具体需求和全面评估和匹配软件上缺乏经验。很多企业在挑选ERP系统时,往往会邀请一些科学院的专家和企业的专业技术人员一起对市场上的主要软件产品进行评估,最终专家组未必达成一致意见,导致企业选择软件的流产。应该承认,这些专家们具有相当专业的软件技术知识,但由于企业在选择软件的过程中缺少管理业务人员的积极参与,没有制定明确的整体选择目标,没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序,没有较多地从各使用部门出发去考虑软件的选择问题,从而造成了最终选择软件的不完整配比。

　　需要注意的是,除了上述提及的软件选择风险,由于参与软件选择的人员的贪污舞弊,收取不正当的软硬件回扣,也会给企业带来损失。

　　实施ERP系统的过程中存实施风险

　　主要包括:实施队伍的组织、项目时间和进度的控制、实施成本的控制、以及实施质量的控制和实施结果的评价。

　　实施队伍的组织实施队伍和实施人员对于ERP系统的成功实施至关重要。由具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组,共同进行项目实施工作,可以提高ERP系统实施的成功率,缩短实施周期,减少实施风险。

　　有的企业采取将ERP系统实施完全外包给软件供应商或系统集成商,或者相反地,完全由企业内部的技术人员单独进行项目实施,这些做法都将增加系统实施的风险。没有企业内部人员的参与,软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解,从而难以按照企业的实际需要进行ERP系统实施;反之,企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验,在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便,对推动和控制整个项目的进展存在困难。

　　由企业内部人员和外部咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给企业的用户,使企业能够通过一个项目的实施,经历"知悉-接受-拥有"的过程,最终实现企业自身持续改善的目的。如果企业内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作,把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是企业自己的工作,将直接影响到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授,从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户不会维护使用的尴尬局面。

　　在实施项目的组织中另一个突出的问题是:由于ERP系统的复杂性,在实施过程中涉及的部门很多,许多实施工作需要各部门的协作才能完成,因而,如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、避免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。

　　项目时间和进度控制ERP系统实施通常需要三至六个月,甚至一年时间。在这一漫长过程中,进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行,对项目的成败至关重要。许多ERP实施项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划,在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标,造成项目最终半途而废或系统上线严重延误。

　　在许多ERP系统的实施中,软件供应商或系统集成商往往按照服务天数提供服务并收取费用,如果在实施过程中出现种种预料之外或不可控制的情况,由于双方既定的服务天数已到,服务者或者停止服务或者增加费用,给用户带来损失或额外支出。这种按照服务天数提供服务并收取费用的方式容易造成实施成果与费用脱钩的现象。

　　实施成本控制ERP系统的实施成本通常包括:硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。根据国外ERP系统实施的成熟经验,一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业已经普遍意识到咨询顾问在ERP系统实施过程中不可替代的作用,但国内不少实施ERP系统的企业尚未认识到这一点,从而在系统实施过程中遇到种种困难,甚至最终不能成功实施。

　　在实施过程中,如何合理分配实施费用,结合项目进度和时间安排,将实施成本控制在计划之内,是每一家实施ERP系统的企业需要认真对待的问题。不少企业由于不能按照项目时间进度计划开展实施,造成时间的延误和实施成本上升,即使最终系统上线,也不能符合时间和预算的要求,客观上造成实施的不成功。

　　实施质量的控制和实施结果的评价除了对ERP项目实施需要进行时间和成本的控制,对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。不少企业在实施之初没有制定实施的目标和期望,在实施过程中未能随时控制实施质量,在实施完成时不知道如何进行实施成败的评估,造成"为上系统而上系统"、"系统上线就算成功"的现象,这对企业的长远发展埋下了危险的种子。

　　企业如何转变ERP实施风险

　　管理观念的转变ERP系统的实施是一个管理项目,而非仅仅是一个IT项目。不少企业高层管理人员尚未认识到这一点:在选择系统时仅由技术主管负责,缺少业务部门用户的参与;在实施系统时仅由技术部门负责,缺少管理人员和业务人员的积极参与;项目经理由技术部门的领导担任,高级管理人员、尤其是企业的一把手未能亲自关心负责系统实施。由此种种现象,需要企业管理人员转变认识加以改善。

　　管理观念的转变还体现在ERP系统实施过程对企业原有的管理思想的调整上。ERP系统带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想,并结合企业实际情况加以运用,才能充分发挥ERP系统带来的效益。因此,在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程,顺利转变管理思想,在某种意义上而言是ERP系统成功实施的最关键的因素。

　　组织架构的调整为适应ERP系统带来的改变,企业必须在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此,实施ERP系统往往需要同时进行企业流程重组和改善的工作。在流程改组中,会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因素,如果企业不能妥当地处理这些问题,将会给企业带来不稳定因素。

　　业绩考评体系的转变由于企业组织架构和业务流程的调整,企业必须对业绩考评体系进行相应的调整,以适应新的岗位职责和业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系,是对企业的一个考验。

　　综上所述,目前企业在实施ERP系统时,项目失败的主要原因在于: 1.企业对实施ERP系统缺乏正确的期望,以为ERP系统是"万灵药",可以解决企业存在的一切问题,或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比; 2.企业不能清晰、明确地定义自己的需求; 3.在选择ERP系统时,以技术人员为主进行选择而不是管理人员为主;主要考虑技术适用性而不是管理适用性;只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险; 4.实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助; 5.项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够,项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的管理人员和业务人员; 6.对实施过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏准备; 7.用户过多地以现行的流程评估系统,对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。

　　企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险,控制风险,进而降低风险,才能成功实施ERP系统,充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。