大势之下 看诺和诺德如何进行IT转型

　　2009年8月初，诺和诺德(中国)制药有限公司(以下简称“诺和诺德中国”)IT部的苑飞被“推”向了销售部销售运营组。他将像销售运营组的人员一样工作5个月。

　　带着IT任务去业务部门工作并没有让苑飞觉得艰难，纯技术出身的他对此也并没有不解，反而很珍惜这次机会。诺和诺德中国有将近1700名员工，其中销售部就有1100多人。“销售部员工占了公司员工的2/3，可以做的事情会很多。另外，这里很多工作都还是手工进行，效率比较低，我觉得自己去了之后可发挥的空间也很大。”谈起在销售部工作，苑飞很有热情。

　　其实，这仅仅是诺和诺德中国IT组织结构调整的一部分。诺和诺德中国还有更多的IT人员被推向了业务部门，并在此基础上实现了IT组织结构的调整和转型。

　　大势所趋

　　杨秋宁是诺和诺德中国的IT副总监，她坦言，IT部门的定位会随着公司的定位而有所调整，但是并不影响信息化建设在整个公司中的地位。与此同时，诺和诺德中国内部IT组织结构的调整正在如火如荼地进行着。

　　在以前，诺和诺德中国IT部更多的是应需而动——其它部门提出需求，IT部被动地去想办法实现这些需求。杨秋宁解释说，这些需求，有些是不合理的，有些宽度不够，这就需要IT能够从整体的角度做一个更高层次的把握和决策。

　　因此，诺和诺德中国在2007年提出了“BIT(Business IT)”的概念，正式开始了IT组织结构的转型旅程。IT部将更加关注如何为业务创造价值，而不是简单的IT基础架构和IT项目管理。

　　杨秋宁将这种转型的驱动力总结为两点。其一，“IT外包是未来的一个趋势，关注以业务为导向的IT解决方案才是正确的方向。”她说，“IT的未来就是这样，只不过要看你的脚步有多快。”其二，IT部要想跻身企业核心团队，就必须要为公司创造价值，而不是只关注怎么省钱怎么少买点设备。

　　这些想法得到了企业高层的支持，他们给IT部提供了参加高层会议的机会。“公司高层也希望IT能真正了解业务的需求，为公司创造价值。”杨秋宁坦言。

　　正式开始IT组织结构转型之前，杨秋宁还专门请资深管理顾问给IT部的员工上课培训，让技术人员首先从思想上认识到IT转型的必要性。“这次上课我的印象很深刻，感觉这的确是一种趋势。”苑飞回忆说。

　　从BIT到BDP

　　2007年1月，诺和诺德中国提出将IT部打造成为“BIT”，并逐渐通过各种方式来强调这种转型的意识。

　　2007年4月，IT部开始扩张团队建设，新增的人员全都被分到IT项目与应用组，明确界定每个人所负责的部门和项目。当时，杨秋宁将IT部“兵分三路”：一个团队是客户服务组，直接面对终端客户，为其提供最为直接的技术支持;第二个团队为系统管理组，管理整个公司的系统架构;第三个团队为IT项目和应用组，帮助具体的业务部门去做具体的IT项目，解决具体的业务需求。

　　“相对于现在来说，那时候IT人员的决策力弱一些，能够很好地理解IT的东西，但是不能够很好地理解业务的需求，或者说不能很好地判断业务的需求是否合理及应该怎样去实现，我觉得这是一个瓶颈。”杨秋宁说。

　　“推”出来的价值

　　“我们提出经常走出去看看别的部门都在做什么，从客观的角度去了解业务的挑战，从而识别出一些IT机会。”杨秋宁说。“走出去”就是把IT人员作为业务部门的商务伙伴，派他去业务部门，给他培训的机会，让他深入这个团队。

　　苑飞作为销售部的商务伙伴，从2009年8月初开始被“推”向了销售运营组。当时，刚好销售运营组有一位员工被派往丹麦总部进行培训，本来就负责销售部IT工作的苑飞就被派了过去。

　　杨秋宁给苑飞布置了三个“作业”：第一，观察销售系统的实际使用情况，提高其使用的有效性;第二，观察销售运营组现有的业务流程，看看有什么可以通过IT手段来进行优化的，并在较短的时间内实现这些优化;第三，尽快熟悉销售运营组的业务和工作，深入挖掘他们的需求，提出有价值的IT解决方案。

　　苑飞在销售运营组首先用了1周多的时间来做销售有效性分析。已经做了8年技术的苑飞觉得这些数据的整理有些“枯燥和无聊”，并开始尝试着用IT的手段去解决问题。

　　销售部有很多工作都还处在手工作业的阶段，每个月做全国性的销售报表可能需要花费2～3天的时间。苑飞就做了一个自动的“傻瓜型”系统，半天时间就完成了同等工作量。

　　在手工状态下，每个月针对销售代表和医院的分区报表整理工作需要1～2天。一次，苑飞晚上下班回家之后就开始琢磨如何高效工作。花了一个晚上的时间，他制成一个固定的报表系统，进行相关设定之后，系统每个月都会自动输入，从而终结了该项工作的“手工作业”时代，将耗时减少到半天左右。

　　“这让业务部门觉得我们是从业务的角度出发去解决问题，而不是强推一个系统出来。”杨秋宁说。销售运营组看到了IT给他们带来立竿见影的效果，也让苑飞的工作取得了销售运营副总监的支持。“我们优化了很多手工工作，使他们变得更加高效。通过这些小的方面来帮助业务部门优化流程，让他们马上看到效果，但这只是一个切入点，并不是我们最终的目的。”杨秋宁解释道。

　　现在，苑飞被当成销售运营组非常核心的人员之一，想要了解任何业务问题都会得到很快响应。“销售运营副总监给IT一路开绿灯，因为她觉得，IT是真的在帮助他们解决问题。”杨秋宁说。

　　“只有深入业务部门，才能了解业务，才能用IT的手段去解决业务部门所遇到的问题。”苑飞说道。到目前，苑飞已经提出了销售指标系统、销量查询系统、奖金系统、医院调整系统等4项建议，并且都取得了销售运营组的认可和支持。

　　“可以看到一个从IT专家转变为业务伙伴的过程，从而使IT真正在帮助企业创造价值。”杨秋宁笑言，这一切都是IT人员“推”向业务部门之后的所带来的成果。

　　“推出去”之后的回归

　　IT部“推出去”的员工不仅仅是苑飞一个人。2009年3月，李军被派往采购部门;2009年4月，邢雁驻扎商务部;2009年9月，何畔前往市场部……所有这些都取得了不小的成绩。“我的其他同事热情也很高，经常能收到业务部门发出的感谢信。”苑飞说。

　　李军在采购部的那段时间，他跟随团队里的一些专业人员搜集目前流程中的一些问题，并同时收集电子采购系统二期建设的需求。之后，他提出了9点建议，并得到了采购部的认可。

　　邢雁根据商务部的实际需求，做了一个分析销售流向的IT工具。也正是这个工具让邢雁被邀请参加公司商务部华南华西区在2009年9月举行的一次大区会议。该区的大区副总监当场表态，以后IT部有什么好的建议都可以将华南华西作为试点首先开始实施。

　　“在这个过程中，他们参加了很多活动，只有了解了具体的业务，才能从更好的角度去看怎么管理。”杨秋宁说。

　　部门之间的沟通也越来越完善。“见缝插针”式的人员安排，包括什么时候是最好的切入点、IT人员在业务部门可以做什么及工作多久等等，这些沟通让IT部门的每一步都走得比较顺畅。目标如何制定、资源怎么配备、时间怎么安排、接下来做什么事情、什么时候去检验、取得了什么样的成果……所有这些，都在沟通中变得越来越清晰。

　　将IT人员“推出去”并不是让所有的IT人员都走出去，而是一种有的放矢的过程。杨秋宁会按照重要程度对所有的项目进行优先排序，并依此做出安排。一部分人留在IT部做项目，一部分人去业务部门了解业务并发掘IT机会。去业务部门的人员识别出新的IT机会后，就会回到IT部通过IT项目将其实现，这个时候就会有另外的同事被派往别的部门。这种循环的过程让每个人都能够与业务部门“亲密接触”，并成为一个能够被业务部门信任的“业务伙伴”。

　　IT人员深入到业务部门之后，也并非“脱缰的野马”。他们每周都要向其直线经理汇报工作，其中很重要的一点就是和业务相关的话题，如我学到了什么、我了解了什么业务知识、业务部门所面临的挑战是什么、我有什么样的新发现、接下来我将做什么……另外，IT部每个季度召开一次会议，每个人都需要和大家分享在业务部门的一些经验和故事。所有这些都可以检验IT人员的工作是否有效。

　　杨秋宁和她所在的IT部倡导“以终为始”的概念。先明确将要实现的结果是什么，然后再开始行动，在承诺的时间期限内交付预期的结果，这也是一个建立互信的过程。“当你建立了信任，你会发现IT可以发挥的空间就越来越大。”杨秋宁感慨道，业务部门愿意请IT人员去参加部门会议，发现业务问题的时候会想到是否可以通过IT手段解决它，这样IT才做到了真正的业务伙伴。而这，也就是IT创造价值的过程。

　　2008年，IT部门的项目及应用组人员全部被整合到一个团队中，不同的人员按照不同方式与业务部门协调合作。经过两年的磨合和调整，2009年2月，IT部门的项目与应用组被重新定义为“BDP(Business Development Partnering)”，开始将IT人员真正推到业务部门去做一些事情。

　　BDP(业务发展伙伴)概念的提出，让IT部门更加倾向于业务发展的方向判断。随着IT基础服务外包，到2010年IT部将具有两大功能，IT治理和BDP。BDP又将被分为3个团队，一个负责销售、市场、商务部门;一个负责财务、人事等支持部门;一个负责公司内网、IT基础架构、办公自动化等基础建设。

　　“未来，公司的每一个业务部门都会有一个商务伙伴(Business Partner)，只要让业务部门记住这个人就足够了。”杨秋宁说。