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首钢京唐公司:IT与工厂同步起

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熟悉钢铁企业IT运作的人一定知道,建厂与建系统,是不可同日而语的,或者说是不可一蹴而就的事情。各个专业组脱产副组长必须具备能够协调本专业相关业务的能力,具有较强的组织能力,对本专业模块信息化的实施负责。

作者:邢帆 来源:CIO时代 2009年12月7日

关键字: IT 信息化

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  熟悉钢铁企业IT运作的人一定知道,建厂与建系统,是不可同日而语的,或者说是不可一蹴而就的事情。就好比人要先有肢体,然后再有神经,这似乎是人类成长的必然阶段,也是生命发育的必须条件。

  “但是当企业面对有破有立时,再多惯例都不会成为束缚,也不会成为一成不变的规矩。” 首钢京唐公司副总经理强伟坦言,“在建设期,项目管理系统要赶在建设初期实施上线;在生产期,信息化系统又要与生产工艺装备同步投运。这就是今天首钢津唐公司的信息化情况。”

  高任务强度下的上线

  据悉,经过近一年的施工调试,首钢ERP一期工程已正式上线运行。这一覆盖首钢钢铁主流程3个独立法人公司、10个生产厂矿、涉及多个业务部门共325个流程的信息系统,是强度及压力非常大的一项工程。

  强伟介绍,首钢ERP项目于2003年7月启动,合作伙伴是SAP中国和HP公司。在此项目中,HP咨询与集成事业部提供全程的咨询与实施服务,SAP提供软件,共同为首钢实现了建立在信息平台上的资源配置优化,完善了管理手段现代化。

  “首钢通过ERP工程做到了ERP系统(四级系统)与自动化系统(二、三系统)全面集成,真正实现数据不落地,从根本上保证业务数据和财务数据的准确性。”强伟说,“同时,首钢也是国内大型钢铁企业中较早实现全物流链(产供销)上物流、资金流和信息流三流合一的企业,确保实时准确的财务数据、财务分析和财务管理,从而真正实现了以财务管理为核心的企业管理信息系统。”

  三期完成运行

  据了解,首钢津唐公司在信息化建设中,虽然强度大,任务量大,但在规划中却又非常清晰的流程。强伟介绍,该项目从2003年7月到2004年5月为一期工程。一期工程主要完成钢铁主流程的IT总体规划,进行钢铁主流程的业务流程重组调研和蓝图设计,打造ERP基本框架,通过进行销售管理、生产计划、质量管理、物资供应管理和财务成本管理模块的系统配置,实现厂级以上的资金流、物流和信息流的集中与集成。

  “二期工程是在此后一年时间通过实施设备维护管理、人力资源管理等模块,并深化财务管理模块。”强伟说。他解释,实现钢铁主流程的ERP体系的完善,进行广域网建设,配置领导管理驾驶舱建立集团的数据信息平台,才能够初步形成整个集团的高效的指挥和管理体系。

  此外,三期工程是在ERP稳定运行的基础上,全面构建供应链管理系统和集团的数据仓库。在此期间,首钢启动和完成了与管理信息系统无缝连接的车间(分厂)级制造执行系统。

  跳不出整合这盘棋

  2006年,首钢实现了北京以外地区迁钢、首秦、顺义三个钢铁基地的ERP和MES信息化平台体系建设,实现了“一业三地”(除首钢京唐公司)的管理。“多地方管理必定意味着系统的整合,而钢铁行业由于其生产特征对于ERP的依赖程度也非同小可,首钢也不例外。”强伟这样评价首钢的IT系统。

  首钢京唐公司ERP采用的是钢铁版商业软件SAP R/3系统+少量定制开发的模式。这种模式是采用世界上先进的成型的钢铁版管理软件,软件的功能能够覆盖企业全部的业务管理,只需对个别功能加以修改。这样既节省了人力,也控制了功能需求的泛滥,而且可以直接利用软件中先进的管理思想和理念。

  据了解,除了建设期的项目管理模块,首钢京唐公司的ERP模块还包括PP(生产计划与控制)、MM(物料管理)、SD(销售与分销)、FI(财务会计)、CO(管理会计)、QM(质量管理)、BW(业务数据仓库)等。

  压力下的精耕细作

  建厂的同时将IT规划铺开,这样的尝试但凡了解一些的人都会觉得是个困难的工作。作为主管首钢信息化操盘手的强伟来说,压力可想而之。

  “压力也可以理解为动力,毕竟首钢在信息化建设上有很多值得借鉴的经验,也有很多优秀人才可供调配。这么大的厂子,这么大的工程,精耕细作是要求,也是结果。”强伟说,“生产期的信息化建设比建设期的要复杂得多,风险也更难以估计,但实际的实施周期比较长,按2008年10月18日正式上线来计算,生产期信息化的建设有一年半时间。而此前的首钢,在生产期的信息化建设方面已经积累了很多的经验,比起无米下锅已经算是幸运的了。”

  强伟强调,在实施“一业多地”信息化项目时,首钢已经率先在首钢迁钢、首秦、顺义冷轧三地同期实施ERP、MES系统,为建设期上信息化奠定了一定的实践基础。

  据了解,在此基础上,首钢京唐公司也将信息化建设要求提到更高。在信息化建设中,首钢京唐公司的信息化建设工作由公司信息化指挥部统一指挥、协调和控制。京唐公司信息化经理部直接组织各专业组进行项目的实施,并专门成立了ERP和MES两个相对独立的专业组。各专业成立脱产模块组,由一把手任组长,一名副职领导任脱产副组长,本专业业务骨干担任脱产关键用户。而且,各个专业组脱产副组长必须具备能够协调本专业相关业务的能力,具有较强的组织能力,对本专业模块信息化的实施负责。

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