欧琳CIO姚锋：企业CIO需技术管理双剑合一

　　欧琳集团是一家专业从事高档橱柜、不锈钢水槽、厨房电器等厨房产品设计、生产及销售的国际化集团公司。“欧琳”品牌的缔造者徐剑光说，我希望能借助外脑，改造公司的信息化流程，达到降低成本、提高质量，最终提升竞争力的目的。

　　“我集团实施的综合信息管理系统：是基于WEB方式的OA办公自动化系统、ERP系统、企业大型门户网站。应用效果是利用计算机、网络技术等现代化管理手段，改变过去通过手工方式处理烦琐且零散的数据，实现了对信息资源广度和深度的开发利用，提高生产、经营、管理和决策的效率和水平。”姚锋简明扼要做了概括。姚锋的观点很务实：企业的信息化建设虽然是一个“整体工程”，生产、采购、营销、财务、人力资源等管理职能需要同步规划。但是我们做信息化不会陶醉于自己体系的‘完整性’，也不喜欢做‘满汉全席’，更不需要以求‘旧貌换新颜’。而是如何在现有的基础上‘锦上添花’。”姚峰坦言，他不愿意，也不可能如某些咨询公司建议的那样，来个潇洒的“推倒重来”，他需要循序渐进，更需要保护过去在财务电算化、进销存、物料采购等系统建设上的投资。

作CIO要脚踏实地

　　姚锋对“欧琳”信息化的诠释为：做信息化就像做人一样，要一步一个台阶，稳扎稳打，遵循螺旋式上升的IT实施法则。

　　而他本人对自己的职业生涯规划也不例外，他坦言“欧琳”是他的第一站。他要在这个舞台上踏踏实实地干点事情。“我的职业旅途分为两个阶段。第一阶段是从大学毕业开始进入欧琳公司，负责公司网络。由于我毕业于宁波大学的计算机业，因此对计算机网络比较精通。公司当时在信息化建设方面投入并不是很多，信息部门人员较少，网络架构比较简单，系统应用极少.此阶段由于业务需要，经常到公司各部门熟悉业务流程，并根据各业务部门需要，开发并实施了公司的一些业务系统，并改造了公司的网络架构，这段经历为我后来在公司开展信息化打下了良好的基础。

　　第二阶段是ERP实施阶段，2005年初我们公司开始ERP选型，并在2005年底正式实施ERP，由于原来我开发过公司的业务系统，对公司整体的业务流程比较了解，因此公司让我担任了项目副经理。于是我开始了我真正的企业信息化职业生涯。”

　　在ERP上线过程中，姚锋根据公司的业务流程问题设计了很多方案，并制定了公司信息化管理制度、信息化权限规定、信息化标准作业流程等管理措施，靠管理手段稳步推进信息化的实施并最终成功实施了ERP。”

　　当记者问他一个成功的“CIO”，对它价值的评判标准是什么？在工作中是否按照这个标准去做的呢？

　　姚锋认为：“一个成功的CIO，第一他能够成功应用信息技术来提升企业内部的管理效率，降低企业运行成本，为企业决策提供数据支持，帮助公司完成战略目标，从而增加企业的核心竞争力。

　　第二，成功的CIO是否能为企业的信息化建立长效机制也是至关重要的，培养接班人锻造一支信息化团队，使企业的信息化一直持续改善、逐步优化，最终使企业的竞争力具备核心能力。我在工作中也一直力求做到以上两点，尤其对于后者我建立了每周例行培训的计划，轮流做培训既可以实现知识共享，也可以锻炼每个人的沟通能力和总结能力。同时对于一些项目在监督的前提下充分授权，逐步锻炼他们做项目的能力和积蓄做项目的经验。

　　我认为CIO既是一个高层管理者，也要是个技术专家。忽视技术的追求就会变成聋子的耳朵不知道该如何进行信息化建设，也不能仅仅追求技术而忽视了管理者的职能，那样只会使信息化建设成为空中楼阁，好看但不一定实用。同时CIO也是对全公司业务最为了解的人之一，因此CIO也往往是公司重大战略的参与者和推进者。技术本位主义一定会成为CIO的陷阱，只专注于技术只能是单兵效益，是战术的具体表现，而作为合格的CIO一定要是个战略家、整合家，是个将技术转化为市场效益的人。因此CIO在企业架构中往往处于一个承上启下的重要位置。

　　做IT项目要循序渐进

　　姚锋对于本行业信息化建设发展水平以及特点作了深入的分析认为：“ 我们企业属于厨房设备制造业，这个行业信息化的发展还处于较低的水平，一般都是只建立了单一的业务管理系统，存在着严重的“信息孤岛”，对于全面业务信息管理、办公自动化、生产自动化、产品研发信息化方面都很少也很难涉及。造成这种现状的原因主要是受到这个行业特点的限制，特点如下：一、流程烦琐、工艺复杂。二、生产以订单项目形式存在，属于高离散型企业，与传统制造行业有非常大的区别；三、信息化投入巨大，尤其是自动化设备的投入更是惊人。而要建立自己的信息化系统，除了了解行业现状之外，最重要的就是要了解企业现状，掌握需求，根据企业的现状制定信息化目标，依据目标，制定规划。

　　其中制定规划我们综合考虑了四方面原则：即需求驱动原则、效益驱动原则、有效性原则、全局原则。还要考虑如信息技术的发展、行业信息化程度、社会信息化程度等外部因素。同时也要考虑的内部因素包括：企业的经营状况、企业的管理基础以及企业的应用基础。

　　那么在项目实施过程中也要着重关注三要素：业务流程整理、原始数据单据整理工作、业务流程优化工作。”于是姚锋成立了信息化团队，建立项目实施的闭环体系。“我们成立信息化领导小组、督导小组、实施小组，明确各小组职责，并建立项目实施各小组的绩效考核体制，确保项目实施稳步推进。这一切都安排妥当之后，我们就开始针对公司规划分为两个阶段实施集团信息化建设，具体如下：第一阶段是2006年2月以前，主要工作是：开发和实施了OA平台，形成内部的办公自动化；完善财务管理系统(总帐、报表、内部银行、固定资产、应收应付等)；开发库存、销售管理系统；实现销售管理、仓库管理与财务系统进行集成，实现财务业务一体化；并完成ERP选型。

　　第二阶段2006年2月起，主要工作是：在一期工程完成的基础上，完成整个SAP

　　财务系统、销售、物料系统、计划管理、生产管理、质量管理系统，成本控制与管理系统的实施。完成Pdm实施；合作开发完成企业制造过程实时在线数据采集系统及决策分析系统。

　　都说信息化最烧钱，但是姚锋始终坚持只有高投入才能高产出，据他透露截至目前，信息化前期投入总计约1000万元，其中软件280万元、硬件300万元、咨询350万元、培训50万元、其他20万元。这样的大手笔的确产生了效益：即实现了有关经营管理方面信息的采集、传递、分析；固化了工作流程，提高了工作的计划性、准确性，确保了物料、成品合理库存，监督和改善生产、销售控制；通过销售信息的收集反馈、分析和改进，提高了顾客满意度，减少了风险；提升了公司销售；导入生产自动化控制系统，达到人机的最佳配置，同时有效地降低对环境的污染；每年产生的直接经济效益就在2000万元以上。

　　实际上我们看到是光鲜的一面，取得这样的效益并非一帆风顺。面临的困难有很多，一方面比如资金问题，企业员工的信息化意识问题、流程重组问题、企业因管理不到位，基础信息混乱等问题。那么解决方法就是：首先，对于信息化规划要遵循“总体规划、分步实施、重点突破、逐步见效”的原则，以缓解资金压力，降低实施风险。其次，对于具体的信息化项目要遵循“需求导向、规范业务、方案引导、组织落实、重视选型、扎实培训、跟踪推广、持续改善”的方针。

　　另一方面最大的阻力是沟通，沟通不好，向上不能获得老板的支持，向下不能得到部下的支持，最重要得不到其他业务部门的支持。所以我的总结是“没有事前沟通，就没有事中的顺利和事后的成果”。因此我们要重视在进行信息化项目开展前广泛争取意见，对上以效益驱动原则为基础进行沟通，对下以企业愿景和个人发展为前提进行沟通，并行以中层部门主管针对其不同类型(创新型、保守型)进行逐个沟通。

　　查漏补缺实现全面管理

　　在姚锋的带领下，2007年公司整体实施了SAP-ERP系统，并将公司的四大业务产品块面都进行了ERP实施管理；在实施过程中，因为厨柜产品的特殊性和可变性，SAP只是管理到了基本的财务物流采购等主要模块，而许多关健的控制点仍需用手工或是半手工的方式来管理，这就对于公司整体提出的精细化管理目标还有一定的差距。为此，会同厨柜块面的销售、生产、物流、采购等部门进行了深层次的梳理和讨论，并初步得出了一整套的解决方案，即将通过专业的相关软件配合SAP-ERP来进行组合管理，以达到全面管理的目的。

　　姚锋介绍到：

　　第一，实现物流管理系统中的条形码实施。

　　物流块面现状是通过SAP实现了初放式的管理，即对产品的组装入库和出库进行了宏观上的管理，但是对于产品发货的完整性、产品生产信息的可追溯性以及对于产品是否先进先出、产品防止窜货等方面都没有得到很好的控制和管理。而且对于一个订单的实时状态也没有办法进行直观的监控，这样对于产品的交货及时性也是一个很大的问题。

　　2008年将通过条形码的实施，通过ODBC连接SAP-ERP数据库，可以实现与SAP无缝链接。这样就可能通过条码软件在产品订单下达时，就以条码形式进行跟踪管理，通过从ERP系统中抽取已有的生产信息，并结合各关健工序的条码扫描，可以将订单生产状态直观的显现出来，并且在订单产品组装时，自动打印产品条码，通过扫描自动入库，并可以根据条码来进行先进先出的管理，充分减少了成品流转周期，加快了资金的流转率。在利用条码扫描出库时，可以控制发货的完整性，从而减少产品发货的差错。同时，利用条码的唯一性，可以进行产品销售的地域控制，达到防止产品窜货的目的。

　　第二，客户关系管理系统＋呼叫中心的实现。

　　在产品出货后，可以通过CRM（客户关系管理）系统对产品的售后服务、渠道管理、技术支持、以及客户数据库的建设都进行有序的管理。对于产品的包修期限，出厂日期等生产信息也具有了可追溯性。产品的售后服务中心可以通过呼叫中心和CRM的集成，可以对产品的售后支持，产品的信息采集，客户反馈等都能提供平台支持。通过CRM和呼叫中心的整合，可以对产品的一些市场适应性，客户消费层次，新产品开发方向等都可以提供数据的分析；同时，可以大幅提升企业服务品质，对于客户服务将由现在的手工记录，手工派工单全部由系统进行控制，服务将由被动转化为主动服务，各售后服务网点统一通过总部售后系统派单服务，提高服务标准化，对欧琳的高端品牌进行维护并提升。

　　第三，实现生产订单管理，跟踪系统。

　　生产订单管理系统的实施，可以整合进CRM系统，将销售前端的客户提出的需求，订单意向性，以及询报价等一些商务的信息如实的记录于系统中，并可以根据不同的指标进行数据的分析。同时，通过联接总部的服务器，可以直接在订单管理系统里完成跟客户的交互，总部的业务管理部门也可以实时的获取订单交互的所有信息，有助于对销售思路，产品配置提供有利的数据支持。当订单转为有效订单时，销售管理部门可以在第一时间得到订单信息，并对其进行审核，这样可以加强各办事处，专卖店分销商跟总部各相关部门之间的信息沟通讯捷性。在销售订单经管理部审核后下达生产订单时，马上就可以通过条码介入实施对订单的管理和实时跟踪，同时对于订单的交期确认也提供了数据保证；另一方面，在订单系统和条码系统结合的同时，可以在车间实现看板控制，同时在订单调度中心，车间管理，销售业务管理等相关部门之间，实现业务、生产等各方面所需信息的扁平化传输，大大提高了问题、事务处理效率，降低了订单差错的产生。

　　第四， 实现各分子公司的财务、业务、库存管理延伸。

　　在总部实施了ERP以后，初步实现了以资金为核心的管理模式，但是对于各分子公司的财务、订单、库存的管理，将通过各分子公司VPN拨入总部服务器的方式来实施SAP-ERP系统。我们ERP技术支持小组成员将在2008年年初对各分子公司进行SAP的实施，将各分子公司所有的订单业务，财务费用，仓库管理都统一纳入到公司总部来，这样对于各分子公司的实时监控，可以更好的了解各分子公司的业务开展情况，也有助于总部作出更为精确的方针决策。

　　第五， 办公自动化全面整合业务。

　　通过上述第一、二、三阶段的信息化建设，集团公司的业务基本上得到了有效的控制，在些基础上，我们将在2008年底2009年初对上述系统进行业务层面的全面整合，通过OA的工作流，文件审批，奖罚管理以及表单流转的功能，将ERP，客户关系管理系统等的业务处理全部流程化，并提供一切细节的追溯，同时，所有的业务操作都在统一界面里操作完成，令每个员工的工作成为傻瓜式操作，对于系统的陪训难度大大降低，也降低了数据出错的机率；信息的完全共享节约了各部门间的沟通时间，提高了工作效率，把差错的所引起的损失降到了最低。