航空业CIO：做好业务流程梳理和系统整合

　　航空业CIO之痛

　　有时候，我们很难判断一种企业模型已经产生问题，忽然出现的意外往往让你大吃一惊。例如：在2007年，Air Bus公司开始制造史上空前的最大型载客飞机（有4个喷射引擎，471个座位）；Airfinance这本购买指南指出，航空业界对燃油效率的需求，凸显了飞机“重新回到1930年代涡轮螺旋桨 (Turboprop)的趋势”。

　　这样的现象一直不断地出现。在10年前，每桶石油的价格大概是16块美金，这样的价格可以让航空公司获得不错的利润。美国各航空公司在1999年的获利加起来大约是53亿美金，该年也是这个行业有史以来最成功的一年。来年的净利则掉了一半，大概只剩25亿美金。接着就是“9-11”的恐怖攻击事件，短短3天的时间，就将航空业打成一片废墟，至少有好几个月旅客吓得不敢搭飞机。然后就从网络.com泡沫化开始后，航空业出现接连5年的亏损。接下来石油价格飙升到历史新高，将航空公司所剩无几的获利希望彻底消灭。航空业在2006~2007年虽有一些获利，但是紧接而来却遇到经济大萧条，全世界许多国家的工业也都愁云惨雾。整个航空业在2008年结束时，可能会亏损达到美金100亿，这个数字是他们10年前赚的两倍。

　　一家位于伦敦的顾问公司Trans World Consulting管理经理Cater Stewart说：“对此一悲剧，你只能摇头叹气。”他表示，在历经9年的发展之后，许多大型的航空公司开始合并，2001年美国联邦银行甚至提供150亿美金的援助，这些航空公司的情况应该可以说还不错。但是有太多的飞机飞往不同的地方，造成飞行燃油的价格居高不下。有些人甚至说，这是不会赢的竞争。而且即便如此，许多旅客还是一直抱怨，他们订不到想要去的时间及地方的飞机。

　　所以现在航空公司开始尝试新的方式，例如缩减航班、节省燃料成本以及提供乘客一些附加的东西，像是在搭机时可以使用Wi-Fi无线网络等服务。另外还有一些称之为“客制化服务模型 (unbundled services model)”的经营方式，某些航空公司会以低廉价钱订定票价，然后再个别销售其它所有的服务，从枕头、行李空间到餐点等。

　　但是之前曾在美国航空、TWA和Siverjet项目管理办公室担任指导工作的Stewart说，这些方法背后都需要有科技作为支持，而在某些航空公司，它们会以IT作为主要的工具。大家或许都有过这种不愉快的经验─站在机场某个服务人员前面，然后听着他在敲着你看不到的键盘好几分钟，然后告诉你：“很抱歉，系统没有办法让我这样做！”

　　大部分旧型设备的订位系统是没有办法提供像Web架构订位系统那样的功能，如预售登机点心给某个顾客。但是在加拿大航空，却可以自备点心将乘客的点心费从票价中扣除。在LECG这家经济咨询公司服务，专精于航空业经济的Darin Lee说：“当航空公司有新的需求时，科技却始终慢半拍。”

　　某些航空公司的CIO正在与经济危机进行肉搏战之时，却无端地把其它的IT负责人也卷了进来，像是重要的新系统开发被迫延迟、人员的解雇，以及预算也开始节约，以保留更多的现金。

　　例如，西南航空在以前是采用只提供基本服务，其它的东西都要另外收费的经营方式，而现在则是使用新的科技，提供客制化的豪华服务给他们的顾客。像是可以免费改变行程的能力。Sabre Holdings可以提供订位保留系统以及其它软件和服务给西南和美国航空。与其它数百家类似的公司比较起来，他们能够以快速及省钱的方式处理IT人力的问题。而Pinnacle这家公司则是一家位在田纳西州Memphis市的低成本地域运输业者，却发现IT之所以能够协助公司成功，并不是由于成本的管控，也不是创新资源，而是能够协助进行危机管理。

　　在航空业，你经常会听到一些人谈到，关于企业策略的流程和技术，都是非常令人头痛的。

　　Jeff Dato说：“许多人会怀疑我跑到航空业是不是精神有问题？”他在2006年进入Pinnacle 担任危机管理以及IT副总裁。“自从进去之后，没有过好日子。”这是一个纷扰变动的行业，但他认为，这也是一个挑战，“有非常好的机会可以做一些事情。”

　　替客户设计

　　许多客户可能会有这样的感觉，“航空公司”是一个大型的独占事业，而且有时候感觉好像是故意要带给旅客不愉快的经验。在这种感觉的背后则是，这些不同的运输公司都各自处理自己的IT及企业问题。

　　在美国航空，自从前任CIO离职之后，该公司的CIO职缺一直没有人递补。在大陆航空，则是开始进行整合的工作，将订位、票务以及其它的系统与Star Alliance整合，这是一个与21家航空公司共同分享客户的网络公司。根据证件及交易委员会 (Securities and Exchange Commission) 的文件显示，许多公司在进行科技整合之时，常常碰上一些大麻烦─对大陆航空而言，则是不幸遇到金融危机。

　　此外，美国和联合航空则还在使用已经非常老旧的系统。一家航空IT公司Airsavings的系统分析师Raphael Bejar说，更换这些系统可能需要花费许多时间，并且也需要有那些熟悉旧型软件架构的工程师才有能力进行。Bejar说：即使是之前在服务上有名的西南航空和JetBlue，现在仍有拥有许多旧型的技术，可能会限制了这些公司可能提供的服务，以及他们能够获得的利润。每个运输业者都有自己的问题，而某些问题则是每个公司都存在，或是属于跨公司的问题。换言之，在每个航空公司，从CEO到基层的每个人，都必须努力赢得客户，唯有如此，公司才得以生存。

　　一些航空公司，像是美国和联合航空，现在的经营方式是“对每个小服务或物品进行收费”，像是一个枕头、耳机或是其它在飞机上用得到的小东西，另外还提供一些行李相关的服务等。这些项目的费用，都可以整合到票价上面。这样的想法可以让乘客选择购买什么产品，也因此产生了新的收益。

　　空中服务人员以及登机门的人员，可以利用不同的方式进行这类的交易。以美国航空的例子来说，目前则是正在测试Guest Logix所提供的手提装置，这个装置可以用来处理在登机时的信用卡付款。美国航空在Phoenix基地的空服人员主管Lisa LeCarre说，他们今年的目标是减少在飞行过程中现金的处理。在订票程序比较起来，在飞机上卖东西即意味着这些交易项目并不会经过美国航空的订位系统，如此一来便可以减少处理交易过程中所需要的IT工作流程。

　　然而对加拿大航空而言，他们更进一步发展这种非套餐式的经营策略，像是在订票的同时，可以让客人购买或是拒绝选购套餐。加拿大航空在2006年建置了一套Web-based的系统，以区隔原来由Galileo所提供的传统订位服务方式。一年以后，Galileo也跟进，另外建置了桌上型的版本让旅行社使用，所以现在旅行社也可以提供跟加拿大航空一样的客制化产品选项。

　　在航空公司网站的客户能够以4种等级的选项进行选购，以价格区分餐点与服务。例如，现在旅客可以在一般的餐点之外，要求增加额外的服务，像是以折扣的价格预先购买餐点以及点心，或是较多的票价折扣。

　　对加拿大航空而言，这样的策略似乎奏效。根据该公司对投资人所作的简报上看来，从2007年9 月到现在，每个旅客的额外获利达到美金2亿1,000万元，与2005年同期比较起来，多了7,100万美元。而且有49%的旅客选择新的组合，而不是选择最低票价。

　　Trans World的Stwart预测，这种客制化的策略可能不会持续太久。他说，来自销售附加产品的获利，无法完全弥补高涨的油价所带来的航空成本，而过多的空位也会导致票价下滑。此外，修改之前串接各业界的订位系统，例如Galileo、Sabre和其它的公司等，以便让航空公司可以追踪所有可提供的产品以及数百种的销售组合，将会导致时程过长以及成本太高的问题。

　　他说，当航空公司将这样的观念放到订位系统的时候，可能会先进行可行性的研究，要求提供相关的文件，提出变更需求以及测试时间。然后订位系统开发厂商就会排定进行开发的工作。“这些过程总共需要耗费4~5个月的时间，可能还无法完成。”他说：“这类的事情通常进度都很慢。”

　　同时，西南航空则是以不同的方式将IT运用于客户。企业和IT策略要处理这类额外费用的帐务处理，例如点心的费用，会让客户觉得很麻烦。西南航空的CIO，Jan Marshall说：“我们并不期待客户必须针对每个我们所提供的小服务付费。”这只是飞行的一部分。

　　西南航空采用以提供更舒适的飞行来吸引乘客。在2006年，西南航空的执行长看到航空业所面临的瓶颈，讨论有什么方式可以藉由强化客户经验维持市场占有率。Marshall说，有个简单的问题让我们开始进行激烈的辩论，最后产生一个主要的IT项目：就是西南航空是否应该安排座位？

　　航空公司长久以来，都会要求乘客在登机报到处办理登机划位，然后先来的就先安排座位，采用的是先到先服务的方式，有点像是在戏院买票的感觉。然后接着则是进行团体登机的动作，登机闸门会要求每个等待的旅客，拿出不同颜色的登机证才能登机。西南航空讨论的重心，就是在“未来是否还是采用这样的方式”？

　　市场人员、技术人员和作业专家出现在不同的机场，针对他们的想法，对真正的旅客进行测试，然后观察乘客的行为。Marshall 说，这种以人类学的方式进行客户调查的方式，代表着是否真正要投资到实际所需的IT上。

　　“我们发现到，客人并不需要指定座位，他们想要找座位，但是不想站在那里排队。”Marshall说：“我们看到正确的方式，并且不需要回到总部另外建立雏型系统，而且还有可能得到错误的假设。”然而，这个研究进行时间长达8个月，由全公司不同部门与外部合约厂商所抽调的人力，最多时达到500多位员工。

　　西南航空设定了3个目标：指定登机类别给所有有票的旅客；让客户选择付美金10元或20 元以获得提早登机；以及单纯让选择商务舱的成员(西南航空的尊贵客户) 先登机。为了达到这些目标，西南航空使用了建立于SAP财务与HR应用程序上的服务导的架构，取代了许多后端系统。

　　这家公司将IT工作人员分成15个团队，以处理西南航空执行业务所需的工作。这些团队包含了网站、常态性飞行以及机场系统、收益报表，以及订位及确认系统等。Marshall说：“当我们推出某个新东西时，我们要让客户感觉到有改变。”

　　Airsavings的Bejar说，Marshall拒绝透露项目的成本，但是处理许多大型旧系统应该是很大的负担。

　　除旧布新

　　在1960年代的时候，美国航空和IBM开发出了Sabre，并且以当时最大型的实时商业数据处理系统震惊计算机界。Sabre在2000年成为一家独立、公共出资的公司。目前它是一家拥有30 亿美金资本额的私人公司，客户以数千计。Sabre这套应用程序目前仍然还是最大型的企业软件系统，跨越大型主机到Java技术。

　　Sabre的CIO，Barry Vandevier说，Sabre必须支持许多不同类型的企业模型，像是定制化或是传统的订票系统，并且服务不同类型的客户，因此有时候必须在两者之间游走。

　　由于Sabre本身的定位就是航空业的IT解决方案提供者，这家公司着重于将企业原则与程序代码进行区隔。Sabre来自于传统大型主机环境，与目前的科技比较起来较为僵硬。Sabre在开放系统以及下一代的规则引擎(Rules Engines)上做了许多的投资，在仍然使用大型主机环境的区域，可以采用服务方式封装大型主机的逻辑内容，以便使用开放系统环境或规则引擎支持所需的弹性。Vandevier说：“这样能力不是一下就可达成的，我们已经针对许多的客户，努力了很长的一段时间才有今天这样的产品。”

　　他尝试藉由使用弹性开发技术，让Sabre这种祖父级的软件修改速度能够快一些。每2~4周，就会有新的组件送到西南航空、美国航空或任何其它的客户接受挑战以及批评。他说：“5年以前，这种步调以及合作方式都还看不到。”这样的挑战比“进行改变以符合客制化产品”的方式来得更大。Vandevier说，让航空公司的 IT团队与Sabre的人以一样的步调合作，是速度改进的关键因素，而我们做到了这点。

　　例如，Vandevier有个专门的团队，可以被视为是西南航空IT部门的延伸，负责处理变更需求或新的订位功能。Marshall和Vandevier会互相沟通技术层面产生的问题以及如何进行双方面的管理。每个月，他们会私底下检视项目的详细内容。

　　但是CIO之间的交谈，并不代表会有任何实际的工作完成，Vandervier开玩笑说，所以除了与 Marshall接触外，他喜欢让Sabre的IT人员根据项目的内容与西南航空互相联系。他一边说：“让各层级的人进行互动是非常重要的。”一边十指交扣，表示出让团队之间紧密结合的重要性。

　　西南航空建置他自己的Web应用程序，但是到了需要建置Southwest.com的后端软件与 Sabre的订位系统的时候，Vandevier的工作人员便踏出第一步。

　　在任何的IT项目中，Vandevier很小心的考虑要将什么工作指定给什么国家的工作人员。在 2003年的时候，85%的Sabre工作人力都是在美国。到了2006年的时候，只剩下45%。这样的转变主要还是考虑优质的人力与低价的成本，他说：“我们想要让工作更有效率。”

　　IT工作可以在任何国家进行，但不同国家有其特殊性。在波兰，大部分的员工都取得计算机科学的硕士学历，因此他们专注于提供亚太地区的企业发展服务 (虽然他们也服务于其它的地区)。而在印度，员工的工作则是以数据仓储及商业智能居多。至于阿根廷是发展市场应用程序的重点地区；Sabre在Dallas办公室彼此的距离并不会太远，约只有两个小时的距离，这让会议的举行更加方便。

　　与其它地方的工作比较起来，美国员工是以设计和维护Sabre订位系统为主。持续进行的工作包括了转换主要的Sabre产品到开放系统技术、SabreSonic客户关系管理系统，另外还有 GetThere，这是供大型公司进行内部商务旅行订位的应用程序。

　　单一项目的开发通常会限制只在一个或两个地区进行，Vandevier说，超过这个数目就会变得难以协调，而且项目经理人也不容易追踪每个人目前进行的工作。为了协助能够顺利进行项目的管理，Sabre最近建置了一个社交网络网站，名称为Cubeless，可以协助远处的IT工作人员户相认识，并且也可以在整个公司内部以布告的方式互相讨论技术或企业问题。所有 9,000 名员工都会有自己的个人网页，里面有员工的照片以及个人的专业介绍。使用Sabre以及内部网络的旅行社工作人员也同样可以使用Cubeless。

　　Vandevier说，指派工作人力实际上是非常复杂的流程，但却可以替金钱把关。你必须将IT的工作当成是一种危机的管理，事实上这样的思维，可以帮助CIO更快速的响应事情。

　　放大镜底下的IT

　　Pinnacle Holding的规模并不像美国航空、西南航空或甚至是ATA。价值7亿900万美金的 Pinnacle只经营两个区域性的运输服务，在35个州和加拿大替Delta、西北航空(之前为其母公司) 以及其它有名的公司载运乘客。但是这家小型的航空公司大胆地向前卖出一步，想要以更弹性的方式管理IT，以提供更具成本效益的经营方式，所以也就更加容易地改变该公司的企业经营型态。说得更清楚一点，Pinnacle将IT当成是一种危机管理，并且适时地将危机转移到公司的其它部份以降低危机。在Pinnacle，IT并不是纯然就是成本，也不是一种神奇的魔术。

　　危机管理与IT的副总Dato表示，Pinnacle的资深执行长可以说是“极端的保守”。公司在 2006年聘用他协助管理IT危机以及因应由于金融问题所产生的航空业务的管理。Dato在大约 5个月之后从KPMG加入Pinnacle担任咨询的工作，他指出：“我并不是技术人员，但我在危机管理和作业面上非常有效率。”

　　Peer Consulting Group的领导人、Xeros和Rockwell的前技术执行长，Jim Sutter表示，对科技采用危机导向的方式，是以投资历程 (portfolio)为观点，管理IT后续要进行的事情。也就是说，CIO不应专注于IT项目的平衡，而是应该全心思考企业的执行，在同仁之间进行游说，将执行的项目成为公司最优先的方案。Sutter建议，将重心放在危机处理，代表着项目将能够避免可能发生的错误。

　　Dato与高层主管的第一次会谈，题目就是有关危机的特性。有些危机的发生是可以被接受的，但是有些特定的危机，除非没有做好准备，否则是不应该出现的。他说：“危机就跟胆固醇一样，有好的危机也有不好的危机。”

　　往坏的一面看，在执行了3年之后，Pinnacle唯一的顾客只有之前的母公司西北航空。这样的成绩让Pinnacle很难说服其它的人。Pinnacle在2006年重新再次协商，修订合约内容，减少来自西北航空一半的收入，但是却可以拥有可与其它公司竞争的飞行航线。他说，分散顾客是管理财务以及作业危机的重要关键。

　　接下来则是“好危机”的部份。Pinnacle的董事会要求Dato提供数据说明，为甚么需要替 IT 注入更多的钱。董事会成员要的是很一般的东西：估算好的成本以及现金的收益和进行方式。但是董事会还需要口头解释要如何达到这些数字。他说，以人的层面讲述一个完整的故事，有助于将危机的计算考虑得更清楚。在这件事情之后的2007年，Dato交出了一个新的Web架构训练系统。

　　基层员工、飞行员以及空中服务人员都会定期的到田纳西州的Memphis总部，更新有关安全、机械以及进行其它的训练。董事会不知道的是，Dato说，这种出差每年大概待在旅馆过夜的天数是60,000个晚上。而Dato所进行的这个案子，是由Plateau Systems所提供的训练管理系统，可以提供绝大部分的在线课程，替每个员工每年省下1~3个晚上的出差时间，以及「数以万计的费用」。Dato表示，董事会可能会选择将项目的钱省下来，然后花在其它的事情上。

　　整体而言，Dato想要使用Web取代所有Pinnacle的软件，原有的软件是由不同厂商所提供的不同应用程序，系统之间的整合性并没有被整体考虑。他说，到了年中，大部分的系统都会转换成Web-based的架构，某些远程的主机则会以服务的方式进行设定。要进行的系统包括金融、人力资源以及飞航维护等项目。

　　例如，Lawson的人力资本管理套件，取代了一些处理工作申请者数据的系统。根据Lawson的说法，过去Pinnacle人事部门的员工必须以手工的方式输入数据，然后产生29份文件给每个求职者。如果能够在在线存取这类的信息，配合员工个人的纪录以及训练证明，就可以降低 Pinnacle员工违反工作原则的危机。Dato说：“在我们的世界，控管是相当重要的。我们需要更能完整的使用这类信息，并且能够执行更完整的稽核。”

　　对Pinnacle而言，幸运的是，系统已经陆续在2007年和2008年完成，Dato和他的30位IT 工作人员将会在2009年~2010年时，进行控制的调整以及强化。他们不用在钱烧完的时候，瞪大眼睛找出要将哪些必要的IT项目暂缓，以纾解现金流量不足的窘境。而这样的窘境却是许多在航空业以及可能其它行业的CIO，在未来的一年所必须面对的。

　　这些航空公司都希望能够选择正确的经营模式，因此当然必须选择正确的技术。顾问Lee说，但是没有人知道什么样的选择才是正确的，这必须等到经济衰退减缓 (希望如此)以及客户接受或冷落新产品有了结果之后才能知道。“航空公司已经历经几次的不景气，这是事实。”他说：“但这次并不是短暂的经济循环，它是非常深而且是全球性的。”Bejar 补充，很难有能够刺激业界的亮光。但是如果任何人，不管是不是在航空业，任何新的想法都有可能带来突破。他说：“科技人有两类。”一种会说目前是投资的好时机，可以准备因应未来的成长。而另外一种则是不会做任何事情，等待危机的结束。“那些人”，他说：“就是会消失的那类。”