业务流程重组 该谁来负责尚难定论？

　　都都汽车公司管理效率确实低，一个采购价格的确定，内部审批要25天，招标要30多天，这能不影响公司新车的生产和销售吗 ？更严重的是公司CIO老贾发现问题并非仅出在采购部门，其它业务部门也同样不同程度的存在这些问题。这将给公司带来多么严重的后果，公司老总能不为此而“头疼”吗 ？

　　此时都都决定开始业务流程重组，出发点是好的。然而令人不解的是，既然要业务流程重组，老总却偏偏把这一切都交给了搞IT的老贾，这怎么行呢 ？尽管老贾对管理与IT有一些认识，“我们已经理解了管理和IT的结合关系，我们希望在IT建设之前，把管理全面理顺。”但在目前情况下，无论是从信息中心职能定位，还是从大多数CIO的知识结构和工作经验来看，他还不是最佳人选。这从项目的结果就已经得到验证。

　　半年后，都都完成了业务流程重组，但各业务部门很快就议论“以前这些流程是咨询顾问“他们”的流程，现在的流程是信息部门“他们”的流程”。CIO老贾也实话实说，“哪个部门开展工作的时候，也未必都根据那些流程，经常感到“他们”的流程不能指导操作，和实际越来越远……”。这些言论话里话外透出对“他们”的流程的一种不理解、不满意和抵触的情绪，也进一步说明了这项工作尚未达到预期目的实际情况。问题最后反映到老总那儿，以致老总感慨的说：“问题出了，谁来负责、谁来埋单呢？哪个部门都没有责任，难道就是笼统地让企业埋单、让老总承担责任。”

　　深入分析都都公司出现的这些问题，无外乎有以下几个方面的原因：

　　一是都都目前有无清晰的企业发展战略，业务模式是否科学合理、中高层管理人员和业务骨干的基本素质和知识水平，以及他们对业务流程重组的认识和心态如何、对咨询公司和项目时机的选择是否得当，也就是说都都实行业务流程重组的基本条件是否已经具备。

　　二是祝信咨询公司的咨询思路和方法是否科学完整，是否真正深入都都调研分析，提出的业务流程重组方案是否紧密结合都都实际情况，并具有明确的针对性和可操作性。

　　三是都都对祝信提出的业务流程重组方案是否全面、深入的学习和理解，是否有效解决重组带来的各种问题，同时流程重组项目管理是否到位，以确保方案得以有效的实施。

　　四是都都和祝信在业务流程重组过程中是否遵循战略-模式-流程的基本关系，引入业务模式重组；都都是否引入项目的监理和评价机制，以确保项目的成功。

　　总之具体是哪个问题，或者是兼而有之在影响都都业务流程重组效果，进而明确由谁来埋单，承担责任，我们应深入现场结合实际情况再作分析判断。

　　为了有效提高业务流程重组的效果，实现“以协同商务和信息集成推动企业创新”的企业信息化战略目标，我们要深入研究“流程从属模式，模式从属战略”的基本关系，并着力推动业务模式重组。

　　首先，无论什么企业都要有清晰的发展战略，实现这个发展战略必然要有很多先进可行的业务模式来支撑。

　　其次，由于我国企业管理粗放，很多业务模式不尽科学合理，严重影响企业的快速发展。

　　第三，仅有信息技术的集成应用，而没有与业务模式和业务流程重组的有机结合，我们也难以实现“以协同商务和信息集成推动企业创新”的战略目标。

　　第四，业务流程是一组相互关联业务活动的集成，不是凭空设计重组、孤立存在的，它遵循企业的经营发展战略、业务模式和生产经营活动的客观规律。