Gartner中国区主管洪刚：IT服务外包管理

　　下面讲一下外包的量级又是一个什么样的级别？领先的服务提供商与最终用户之间已签署了大量的巨额交易，其中大部分发生在美国与西欧地区的发达国家中。现在的外包是一个什么样的级别呢？是100万、200万的概念还是1000万、2000万的概念？是人民币还是美元？这里列出06年最大的ITO 5家和BPO的5家。第一家94亿美金，10年的合同期，两家公司拿下来，一家是西门子，一家是IBM。第二单37亿美金，9年，是英国的一家公司CSC，第三个30亿美金，3年，一年10亿美金，EDS一家公司拿走。这里讲的是ITO的，BPO的话17亿美金10年，10亿美金10年，10亿美金5年，这都是外包的单子，概念在这个量级。中国整个的外包总共是30多亿。

　　下面这个图挺简单，讲的是实际上是一个公司，在一个公司里面除了IT部门，红色的外包的话是ITO，剩下蓝色部分外包它是BPO。可以设想这个市场是从那个角度产生的，从什么地方做起来的。实际上CIO也可以包的，只要前方是董事会来控制，前面讲的从技术型的东西已经展开成这样了，还可以再展开。再看这张图，这个是关于ITO的整个的模型，这个模型是比较专业化的模型，由于时间关系，暂不讲他的细节。这张图一定能看懂了，这张图是ITO里面有多少个应用模型，有多少个作为ITO的外包的东西，总共21项。21项里面成熟度总共有24页的研究报告来讨论关于ITO目前的状况，讨论的不是技术而是成熟度。有一部分是被媒体炒作的相当成熟的，应用时要特别当心的。因为它要往下走，往下走并不是不成熟，往下走的是媒体的曝光率里面往下走。这个叫虚拟的，我们把他叫成熟度分析比较容易理解。这张图是BPO，有26项做法，作为一个企业，想有座外包的考虑这两张图非常值得借鉴，这两张图后面大概是50页的详细的文章逐一来讨论。那好了，细分市场我们不去详细讨论了，像银行信用卡等，这是BPO的市场，ITO大家比较熟悉一些，包括数据、软件外包这些。

　　国际外包界有三句话是名言，这不是对最终厂家说的，这三句话是最终用户要说的话：第一句我要发包首先考虑的是要降低成本，第二我要得到的是高质量的服务，要提高我的竞争力，现在中国企业的外包更多的是要提高竞争力，竞争力的提高才是最重要的，比如像银行、企业是要提高竞争力；第三我们的投资是为了变革与创新。中国厂商去吸引投资如果不了解这件事情的话，吸引投资根本做不到，我们跟商务部说这不是招商引资，是在显示你的能力，中国在制造业太熟悉了，中国制造业走了20次。中国作为甲方，但是在服务领域，尤其在外包领域，中国现在开始做乙方。

　　那这个乙方角色怎么作？CIO准备外包的作为甲方的角色要考虑的是什么呢？现在国内有一个非常好的，就是国家开发银行，他们现在包给四家，他们的IT部门不超过30人，每年的外包量在8000-10000万美金，做的非常好。国内的企业要了解相关的东西可以去那里看看。

　　处理外包的时候，往往会存在一个问题，就是外包往往没有的很好的重视，因为各个机构在没有制定很好的战略就做了，你没有把自己搞清楚就做了，没有很好的沟通，也没有很好的去执行外包到底意味着什么。因此要做这个事情有三个问题你要提出来的：一，怎么样才做出一个成功的外包策略；二，建立外包关系里面哪些是最关键的；三，如何来评测及管理一个成功的外包协议。

　　下面我们来综合考虑一下，作为一个最终用户要来做外包的话有很多问题要考虑，Gartner总结了十个步骤、十个点。你要做外包的时候这十个点你要考虑清楚。当然这里面还有很多的细节。

　　第一步，使多源成为你的核心能力。作为一种管理工具，外包已经获得了广泛认同，企业可以从多种类型的外包关系中进行选择，并能按四种方式处理采购事宜：第一是创建，在你自己的本国或海外的共享中心内集中必要的资源，以便在内部处理这种工作；第二是 收购，雇用一家ESP，以便在一项传统的外包交易中处理这项工作；第三是合作，与其它公司或ESP建立伙伴关系，以便处理这项工作；还可以竞争，使你的内部IT部门单列或剥离出来，以便在收费基础上处理这项工作。

　　第二，使所有采购行动与企业的业务战略相对应。在内部采购对比外部采购方面的决策必须直接与你的业务战略及目标联系起来。所有的采购行动，作为最终用户发包，实际上是采购人家的服务，所有的采购行动和企业的业务战略上的应用，如果你这个CEO的角色或整个公司还没有完全制定出来，我在整个发展过程里面，我整个的业务战略是一个怎样的情况，你就来说我要做这个，我要跟他来讨论，是非常不切合实际的，你一定要把你的战略和整个事情结合起来，你要提高你的能力还是要降低成本，你一定要订出你的细节的东西，还可以很细，这是一篇20多页的研究报告。

　　第三，关于外包，阐述你的成果，你要有一个预期。这件事情，你能达到什么目标，如果这个事情没考虑清楚，你不用去外包，做自己的内功、整合自己、定义自己。企业与服务提供商必须在其关系目标方面达成一致，并勤奋工作以便实现预期的创新与业务价值。

　　第四，评估定制服务对比标准化服务的价值。做一个能够使这个服务有标准化的，要有自己的定义，你在整个解决方案里面，你要做这个事情，你要达到什么样的目标，这里面有投资的，需要把你的结构要改变的，这些事情必须要做，完了再来讨论第五个部分。

　　第五，选择最适合业务与财务目标的交付模式。财务目标和交付形式，预期的业务成果是什么- IT效率还是企业业务模式中的某些变化？我们希望如何在最大价值方面得到交付？这些要定得很细，到现在为止还没跟厂家谈呢，是你自己要把这些事情做了，第五个步骤很细的里面，你要讨论，你要对厂家很了解，你现在采用的风险、收益交付模型的成熟度到底选择什么样的做法。这些不清楚，你选择厂商是很盲目的。

　　第六，定义互利方面的关系模式与激励措施，厂家也开始要选择了，要有一个互相之间的关系，因为，那一个厂家不是一个简单的，你是个企业本来活得很好，你要把你一些项目包出去的原因是为了活得更好。如果说活得很好，把一个项目包出去可要可不要，那干脆别包，你一定希望做的比你原来还好，至少是这个能力，在这种情况下，你要把你的条件和对方的条件完全融合在一起。你还要有激励，你要激励他跟你一样是互动的激励。这个也非常非常重要，里面要有企业和厂家之间的一种模型在里面，这个里面你要成功的定好互惠结构，怎么样结算要定好，包括三角债要当心，你本来是结算，到外面变成欠债。

　　第七项，才真正开始谈判，谈判在一个外包的里面意味着这个合同要怎样建立，这个谈判至关重要，谈判的重点是合同。整个谈判需要有一个团队，如果没有最重要的人在场的情况下，你根本不要去谈什么内容，这是一个经验，因为一本好的服务协议上百页，组织团队理应有哪些人，有财务人员，有技术人员等等，要确保谈判的效果是你要的效果，这不是技术问题，也许谈的ITO里面的一个技术， 但至关重要。你自己要做的事情，外包给他，但不是软件开发，软件开发还比较容易，现在是一个企业你把胳膊给人家了，你要遥控那胳膊跟你动得一样。

　　第八项，讨论技术方案怎么交付，因为是IT服务外包，不是简单的把一张纸给人家，你要用网络，美国的最终用户，印度给他提供服务，刚才说的94亿美金那是在德国，但是美国也可以提供服务，印度也可以提供服务，这个整个怎么做，要讨论很多细节的问题。

　　第九项，在整个前面弄完还有一个最重要的，是要制定一个以交易为中心的整个管理的规范，内部的管理，这一套是你的公司要做的事情，整个管理的模型里面要考虑各种各样的问题，还要考虑文化问题，有时候你把东西包出去了，他国家的文化和你国家的文化对不对。现在不要说中国，中国自己包出去还是在中国，也许那个公司结算是在西安给的提供，在北京签的合同那家公司给你提供服务在西安，你要去西安了解西安的文化，你要了解这个公司的情况。

　　第十项，最后是说整个全做完了，然后你要优化，平衡信任与控制，以便优化外包关系。把整个项目做完要优化，并且要持续发展的，外包是要持续发展的。企业往往认为它们只能通过严格的控制来确定一项良好的外包交易，但事实却是真正的价值来自于在企业与厂商之间建立正确的信任与控制平衡，双方都必须把这种信任与控制平衡应用于获得相互利益方面、以及适应来自于双方的不可避免的业务转变。利用适宜的信任与控制平衡，双方都接受特定数量的风险、并获得特定数量的回报。

　　整个来讲就这十个步骤，在这十项里面，还有一些细节，例如把采购作为一个规范而不是行动，不时为了做而做，而是你需要做，你很深刻的想要做，你才去做，没有准备好谈判，没有前面准备的，内容就不要做了。执行人员要参与，这不是简单的技术问题等等。

　　最后还要重点讲一下合同制定的事，负责采购决策的执行人员应遵循七项主要步骤来设计一项最佳惯例外包合同，每个步骤都需要足够的时间与精力，任何一个步骤中的克扣都可能会在签署合同后在交易方面造成问题。这七个步骤是：确定交易目的、制定合同、创建定价模型、进行尽职调查、谈判交易、绩效评测、转移服务等。

　　希望服务外包真正为你的企业快速提升自身能力和市场竞争力做出贡献，谢谢！