做好ERP系统选型 要做到知己知彼

　　实施ERP是一种庞大的综合性系统工程，它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。就ERP选型而言，它是整个实施万里长征的第一步，重要性自不用多说。

　　著名ERP专家陈启申老师反复强调的ERP选型实施的两条金科玉律，一是：“知已知彼”，二是：“如果高级管理层不了解ERP，就不要上ERP”，可谓一针见血、言简意赅!但如何正确的制定一套科学的选型流程，真正落实两条金科玉律呢?笔者梳理了一下选型的基本流程和注意事项，希望能对您选型有所借鉴。

　　1.了解企业自身现状和需求原因

　　纵观目前国内搞ERP的企业，上ERP的原因无非是这么几种：

　　1、政府影响——企业信息化受政府推进地方工业信息化改造的影响，指名企业或受资助企业必须现行，这是政府职能的要求;

　　2、受行业内信息化的影响，或者周边企业信息化的影响，认为自己规模实力尚可，别人搞了ERP自己不搞，老板见面时好说不好听啊，丢不起那人，对于这样的企业，ERP就是一个“搞”字;

　　3、来自企业自身规模发展和管理的要求，这样的企业意识到企业管理中存在的问题，认识到业务流程中存在的难题，必须借助ERP手段改变这种现状，这才是企业信息化的本质所在。

　　对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段，这些是循序渐进的过程。企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。这是整个信息化建设的根本出发点和落脚点，不能明确至一点就盲目选型难免会南辕北辙。

　　2.确定项目预算

　　兵马未动，粮草先行。沟通和确定预算范围是决定选型广度的基础。 根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架;企业中高层范围内的讨论、确认。沟通是非常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、甚至投资ERP项目的意义。

　　企业上ERP既要避免大手笔投入不计成本，也不能过于计较成本而影响项目的质量和工期，更不能认为哪家软件厂商都能干，只是压价格，那样的话，就像在看病的时候只捡要价最低的医生看病一样荒谬。但是，也不是说一定要找要价最贵的—最好的医生肯定要价最贵，但是他不一定能把自己的所有精力倾注到你一家身上，因为找他的太多了。

　　ERP合理的项目预算要考虑以下几个方面：

　　一是干什么：基于一定项目范围和项目目标的需求;

　　二是怎么干：具体的实施规划和实施策略;

　　三是拿什么干：走什么样的产品技术路线，高端、中端还是低端产品?;

　　四是谁来干：找什么样的软件公司和什么样的实施顾问来干?;

　　五是谁来一起干：企业需要组成什么样的组织结构，需要有什么样的制度和激励措施来保障?

　　对这五个问题企业一定要通过调研、考察分析而确定。ERP项目的建设是个投资行为，要根据企业的信息化战略制定合理的、长期的信息化预算。ERP的初期选型更应该以总体目标和相关的选型标准来确定供应。要知道，ERP根本不适用于“最低价中标”的游戏规则。

　　大大小小企业成功借助信息化提升管理水平和竞争力的事实已经证明，“上ERP找死”的历史阶段已经过去。日益激烈的市场竞争使得“不上ERP等死”成为诸多企业的共识。ERP进入了硝烟四起的纷争时代，对企业用户来讲，软件厂商的同行业样板客户、成熟应用十家以上的行业产品、具有丰富的行业经验和稳定的实施团队，一个都不能少。

　　3.各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性

　　各部门实际操作中的现状及需求了解，对于企业决策和ERP项目负责人是至关重要的。各部门在长期的运营中，虽然也会有很多的抱怨与投诉，但却缺乏整体的描述，实际岗位执行人的感受对于选型和日后的上线工作来说都是重要的工作基础。

　　主要的方式有如下三种：由企业内部项目负责人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状讨论会，由于大家同在一个环境内工作，所以彼此熟悉日常情况，很快可以达成思维与语言上的共识。但工作结束后提交的内部需求调研报告，就不可避免的使用着自己常用的"俚语"，不利于软件厂商阅读和理解，给日后的演示工作带来很多的麻烦;雇佣第三方顾问公司进行企业内部调研，出具规范的需求报告。由于第三方顾问公司不参与企业内部利益冲突，所以被访谈者可以畅所欲言，把自己日常工作中的困扰和盘托出，对于了解企业实际情况比较有益。但由于调研工作时间短，部门涉及广泛，第三方顾问很难在短时间内迅速的解读企业内部实际需求，有歧义产生的可能;由企业内部项目负责人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。第三方顾问和企业内部人员联合工作，拆分工作项目，既规避了因为利益原因产生的抹杀问题的现象，又可以完成一份专业的、易于企业外部人员理解的需求分析书。

　　4.成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组

　　确定了项目预算和内部需求情况，成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为重要了。那么，在这个小组中，需要由哪些人员构成?这些人员分别担当哪种角色和重任呢?笔者建议可以参考以下的模式。

　　最终用户：可能是销售、采购、生产等各个环节的人员，一般是他们最早提出实施ERP并对ERP应该解决什么问题提出要求，因为他们需要利用ERP技术满足其日常商务活动需要。

　　虽然目前由于种种原因，ERP采购驱动者的角色往往由高层或信息部门充当，但无论如何，具体使用人员应该参与到选型活动中，并且担当起随时提出这样的问题：“哪种ERP更能够提供竞争优势、降低成本、或者推进商业目标的实现?”

　　IT技术人员：他们来自信息部门，在选型组中扮演技术顾问的角色。他们用技术术语来说明商务需要、进行技术方案交流、决定需要购买哪些支持技术、对产品测试、对新系统进行维护。他们除了考虑对现有系统、数据、硬件的继承性之外，还要考虑更专业的问题：“ERP在我们的环境中能够像预期那样的运转吗?”

　　财务人员：来自财务部门，有些公司可能由高层管理者直接充当这个角色。他们需要对项目进行成本收益分析、计算几个最主要的商务难题的成本、比较各种可选方案对公司财务的影响，同时还要分析项目延期和变动对成本收益的影响。在选型组中，他们的问题是：“这是最具成本效益的选择吗?”

　　谈判人员：通常来自采购部门、行政管理部门或法律部门。他们参与选型的目的是尽可能获取最优惠的价格和条款、帮助供应商从商业角度而不是技术的角度来完成交易方案、引导供应商做出灵活的交易和分担风险的承诺，最后在签约过程中赢得交易。他们要引导选型组考虑：“怎样和供应商达成对我们最有利的交易?”

　　高层管理者：ERP是一把手项目，选型组中一定要有可以代表整个企业的高层管理者，也免得选型组群龙无首议而不决。高层管理者的任务是制定采购标准、做出采购决策、监控双方遵守合同的情况并执行合同。只有他们才可能发出最深层次的疑问：“值得吗?做不做?”

　　5.根据企业需求分析确定多家入选厂家

　　目前ERP软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的。可以参考各种媒体信息选择10家左右的ERP供应商，发出邀请。这些供应商的选择应该有所侧重，综合考虑供应商的规模、业界中的声誉、行业特色、实施特点、一般价格等。对一些显然不符合本企业ERP要求的供应商应该毫不犹豫地予以剔除。例如，企业ERP预算很少，那就无需联系SAP、Oracle等国外知名ERP系统;企业强调行业特色，那就该将重点放在有本行业特点的ERP系统上;企业生产管理方式较为特殊，就该将重点放在项目型(根据企业的要求进行较多的二次开发)的ERP系统上等等。

　　6.进行第一轮选型：重点是看系统演示

　　耳听为虚，眼见为实，实际的系统展示是使双方都正确的理解需求含义及实现手段的最好方式。这个工作做的好不好，直接跟企业以后的工作相关。可惜的是，目前不少的企业，他们对于这系统的演示，并不是很关心，可以说是敷衍了事。其实，企业这么不在意演示系统，最终吃亏的还是企业自己。

　　其实，系统演示的效果好不好，最主要取决与企业用户准备工作有没有做好。因为对于软件公司的销售来说，演示系统的时候，肯定是避重就轻，只讲系统比较有特点的作业。因为他们刚接触企业，对于企业用户的需求不了解，所以不可能讲解的内容，符合用户的口味。所以，企业用户应该在演示系统前，准备好相关的资料，才能对症下药，演示他们想了解的功能。

　　1、要准备好他们认为比较特殊的作业。每个企业肯定都有一些个性的需求，而这些需求往往是考验ERP系统应变能力的关键。所以，企业管理者要把这些需求一一收集起来，在我们进行系统演示的时候提问。

　　2、要准备好他们现在管理的瓶颈问题。说到底，ERP系统只是一个管理工具，是帮助企业来解决企业管理难题的。若我们的系统能够把用户提出来的问题，解决的十有八九，那离项目的成功也就不远了。所以，企业管理者在演示之前，要把这些问题一一的列出来，作为考验ERP系统以及我们顾问能力的试金石。

　　另外，在演示时，要注意反映企业的真实环境，企业要注意以下几个问题：

　　1、要准备要一些演示用的资料。在演示时，最好用企业的数据进行演示。一是可以防止弄虚作假，起先把相关数据手工建立好，而其实没有这方面的功能。二是若利用企业自己的数据进行演示的话，则比较容易引起共鸣;在演示的过程中，也比较容易提出自己的问题，演示的结果，也比较直观。

　　2、要让软件销售人员按企业正常的作业流程进行演示。在系统演示的时候，若客户没有要求，我们都是按系统的标准作业进行演示的。但是，标准作业跟企业的实际操作还是有一定差距的。为了反映企业的操作能否在系统中行的通，在顾问演示的时候，最好要求销售不要按照标准作业进行演示，而是根据企业现在的实际操作进行演示。通过这番演示，企业用户可以知道自己的操作跟ERP的标准流程差距有多远，需要做哪些调整。如此，对于以后的业务流程重组工作，也就事先有个心理准备了。

　　3、在演示的时候，要注意部门之间的协调，ERP系统是如何完成的。其实，说句实话，一个部门之间多业务，对于ERP系统来说，还是实际操作来说，没有多少的难度。在实际应用中，考验ERP系统设计水平的，往往是部门之间协调的作业。

　　在看完一轮演示之后召开例会，向核心领导小组和选型组成员通报整体得分情况，并就几个系统功能争议点进行重申和确定，收集意见，确定第二轮入选名单。

　　7.进行第二轮选型工作：演示并考察用户

　　第一轮结束后，最好确定5家左右进入下一轮，这一轮由于ERP供应商相对较少，企业可以安排出较多的时间接待。可为每家顾问安排出一周左右的时间，留以进行详细调研。在这一周里，ERP顾问可以跟公司员工一块儿上下班，亲身体会公司的生产管理，调查各部门对ERP的详细需求。另外，每个部门负责人可跟ERP顾问进行单独沟通，提出本部门的特别要求，有疑问时可随时向ERP顾问提出。

　　ERP顾问根据详细调研的结果，撰写本企业的《ERP需求报告》。企业ERP实施项目经理根据各家的《ERP需求报告》，经过加工修改，整理出本企业的《ERP需求报告》，分发到各ERP供应商，各ERP供应商根据《ERP需求报告》准备下一次的演示。这次演示跟第一次不同的是，第一次以介绍ERP供应商本身的软件为主，这次以演示如何满足企业需求为主。

　　另外，在准备《ERP需求报告》的同时，企业自己应该准备一些实际数据，让ERP顾问在他们的ERP系统中演示，这套数据应该覆盖了企业的大部分功能点。当然，只要挑选一些具有代表性的数据就行了，虽然对于一个系统来说少量数据跟大量数据的处理有巨大差别，但在选型阶段毕竟还不大可能处理大量数据。一般准备的数据包括：简单的中长期计划、销售订单、BOM、工艺路线、工作中心、生产能力参数、物料基础信息、库存信息、采购订单、成本基础资料、会计科目等。一部分数据，包括静态资料(如BOM，物料基础信息等)和部分动态资料(如销售订单、生产命令等)先发给ERP供应商用以演示，一部分数据(动态资料的一部分)留待演示时现场录入。

　　第二次演示的时间安排跟第一次大同小异，但主要内容不同，这次演示的内容主要包括三部分：一是ERP系统如何满足的企业的需求;二是对收到的企业的实际数据是如何处理的;三是现场录入一些生产数据，并讲解处理过程。

　　进入第二轮后，有一件非常重要的事，就是参观各ERP商家的实施案例，这项工作应该是ERP选型第二轮的主要工作。如果某ERP商家拒绝这项要求(当然他们的用词肯定是相当婉转的)，那么应该提出令人信服的理由，否则恐怕很难进入下一轮，除非他们的优势确实很大。

　　对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时(说实话，这种要求确实不容易达到)，只好做一些让步了，但如果没有相同行业的案例，那么也应该提供相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。

　　在参观案例的过程中应该关注以下方面：

　　1.案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。

　　2.信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。

　　3.售后服务。系统使用后的情况如何，售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。

　　4.实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、其它模块没有实施的理由是什么、继续实施的时间计划。

　　5.接待人员对ERP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析，有所取舍，因为接待人员的评价一般都不会低，要知道，ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位，让一个牢骚满腹的人接待你的。

　　6.部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对ERP的评价，让他们比较实施ERP前后工作的差别。当然，这点难度较大，因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。

　　参观结束后，参观人员应该撰写参观报告，分发给每个ERP选型参与者。一般来说，参观报告可从以下几个方面展开：

　　1.人员。参观人员、接待人员及职务、ERP供应商陪同人员。

　　2.单位简介。规模、行业、主要生产流程、未来发展方向、与本单位的相似之处。

　　3. 信息化建设介绍。

　　4. 已实施的功能模块。

　　5. 未实施的功能模块。

　　6. 成功之处。

　　7. 不足之处。

　　8. 接待人员对ERP的评价。

　　9. 操作人员对ERP的评价。

　　10. 总结。

　　8.第三轮选型：最后两家PK

　　根据这段时间的交流后，企业对这五家ERP的了解应该更加深入了。对原来的评分表应该增加一些内容，如对所参观的案例的评价，对本公司某些特殊要求的解决方案，对ERP顾问的评价，对本企业需求的满足等等。选出最后两家进入下一轮。到了这一步，两家顾问可以自由发挥。时间安排上也比较自由，随时都可安排一次小型交流会。ERP顾问在交流时可摆出自己的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。

　　如果企业觉得需要，可以安排一两次辩论会，让双方就两家ERP系统的优缺点进行辩论。不过，在此有必要指出，不能以观看辩论大会的心态去看待双方的辩论，关键是要从辩论中了解两家ERP系统的优缺点，而不是欣赏双方的口才。ERP销售顾问的口才好并不代表ERP系统好。“理越辩越明”，通过以上工作，企业可以更清楚地了解这两个系统的优缺点。

　　9.最后决策并签订合同

　　在这一步，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。

　　企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。

　　这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法，不应该因为突然想到了A的某项优点，或因为A的顾问一次富有煽动性的演说，或因为A的顾问一次对B有力的攻击，而决定选择A;也不应该因为突然想到了A的某项缺点，或对A的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用B。杀到最后一轮的两家，显然都各有优缺点，没有优点的早就被淘汰出局了，没有缺点也没必要谈到今天，因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。

　　一旦确定选择哪家之后就要考虑如何签订合同了，合同是未来处理纠纷的法律标准，所以合同是需要非常仔细的去阅读和相互协商更改的。收到软件厂家和实施顾问公司的合同后，进行两步走。由项目负责人和选型核心领导小组进行仔细的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。这样的两步齐抓共管可以最大程度的保护甲乙双方的权利和义务。除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础，具体应包括：定期通报选型工作进程;定期发送ERP相关知识和讨论文章;制作ERP项目板报，在公司内制造ERP气氛;确立临时实施小组的团队建设方式与方法等等。