如何发现、激励或者解雇绩效差的员工

 在麦克逊公司的高级副总裁兼CIO史密斯看来，绩效差的员工至少应该包括：

    ·花更多的时间在上级主管办公室转悠而不是与其团队合作解决实际问题的IT经理。

    ·在自认为非常重要的其它项目上花过多功夫，因没有完成分派给他的工作而导致团队没有完成计划的高级编程人员。

    ·在周一或周五泡病假、自认为没有被发觉的员工。

    ·每周在家工作二天，而在这二天中总不参加电话会议的员工。

    ·认为过去很努力，现在该歇一下了，因为公司亏欠自己的高级员工。

    ·拒绝轮流值夜班的编程人员。

    ·将大量时间用于在网上购买自己物品的分析人士。

    如果长期担任IT管理职务，你可能不得不与无法完成任务、绩效低于实际能力、态度不端正的员工打交道。史密斯说，这些员工没有遵守“协议”。

    这是一件很困难的任务，但是，你勇敢地面对与绩效差的员工面对面沟通的需要，纠正他们的缺点或者解雇他们的挑战。如果你的组织正在裁员，发现并裁减不受欢迎的人是减少员工数量的一种最好方法。当经济复苏时，精减掉部分员工的CIO需要做好从事新项目的准备。

    最近数年，许多企业都采用了“强制排名”这种管理方法，强迫经理为其下属打分。得分最低的员工会被淘汰，或要求改进。但是，也有一些人对“强制排名”提出了批评，说它打击了员工的士气，影响了员工间的相互合作。如果连续多年实行“强制排名”，即使表现优异的员工也可能会被淘汰。但是，“强制排名”可以以一种温和、有效的方式执行。

    史密斯会向表现最好的员工发放奖金，最差的员工则一无所获。史密斯说，生命是一种钟形曲线，要学会适应它，史密斯更喜欢使用“相对贡献”而不是“强制排名”这个词，她相信第一个词能够清楚地向员工解释对他们的评估方式。

“逃避”不在选项之内

    毫无疑问，处理绩效不佳的员工是个大难题。专业绩效评估咨询公司Grote Consulting的总裁格罗特表示，经理应当与下属就绩效问题进行对话，处理绩效差的员工是经理面临的最困难的任务，最困难的是当面告诉他：你的绩效不够好。

    华纳唱片的高级副总裁兼CIO戈尔说：即使困难，但对问题员工心慈手软只会带来更多的问题。如果经理在对话期间没有向员工说明他的绩效问题，员工就不会改进到要求的程度。戈尔表示，如果你对员工说：你在这一方面只需要改进一点点，他就会按照字面来理解你的真正意思━━只去“改进一点点”。

    金融服务公司Wachovia的CIO戴维斯表示，如果技术不熟练或粗心的员工没有恰当地维护系统和软件，就会影响到公司的收入和成本。在业务部门投资IT项目时，如果因不断的修补而造成项目成本超过计划，业务部门就需要支付更多的资金。

    对滥竽充数者视而不见也会侵蚀自己的IT组织，在规模较小的公司中尤其如此，其他员工必须完成更多的工作。Primedia Business Magazines & Media的CIO克莉丝表示，上级主管没有注意绩效问题会使优秀员工更快地跳槽，而且这一因素对高绩效员工的的影响尤其明显。在优秀员工受到影响━━例如必须重新做滥竽充数者的工作时，我知道自己必须痛下决心，淘汰这些绩效很差的员工了。

    但是，由于对绩效差的员工心慈手软非常普遍，许多公司开始采用“强制排名”的方法。这种方法存在颇多的争议，因为它迫使经理做出一些有关下属的艰难的决定。

强制排名——适合你吗？

    “强制排名”是由韦尔奇在通用电气任职期间推广开来的，后来，包括Conoco、惠普、微软、安然在内的数家知名公司也采用了这种方法。目前，约有20%的大公司都采用了“强制排名”。但是，实施这种方法的途径不止一种━━这一理念包含有对员工进行排名的各种系统。最流行的方法是根据正态曲线设定分类，将10%的员工划为优秀员工，80%划为绩效中等的员工━━尽管不引人注目但却是公司的主流，剩下的10%就是绩效差的员工了。其它公司按“图腾柱”对员工进行排名，也有的公司将员工分成四类。通常情况下，最优秀的员工将获得较多的奖金，而最差的员工将遭到解雇，至少也会被警告。

    通常情况下，只有高层官员和经理会被“强制排名”，以发现和推荐有潜力的官员。其它公司则对所有的员工“强制排名”。当CIO对IT组织进行“强制排名”时，通常所有员工都会根据一定的标准，例如在IT方面对公司的贡献，得到一个排名。

    “强制排名”方案都假定一家组织的绩效或发展计划出了问题，并非所有的员工都会获得中等以上的评价。Tenneco Automotive的CIO比尔说，正是出于这一原因他在其IT组织内推行了“强制排名”：“我知道我们的组织的绩效不够好”。

    自1990年代初负责IT管理工作以来，麦克逊的史密斯提倡区分员工对公司的相对贡献。史密斯在2002年10月1日出任麦克逊的CIO，她不筛选应当被炒鱿鱼的员工，而是筛选出应当受到奖励的员工。绩效最优秀的员工将获得加薪、奖金、提拔的机会等奖励，大多数绩效中等的员工将获得适当的经济报酬，绩效差的员工则一无所获。她的道理是：如果给予较差的评价、不给加薪和奖金，大多数员工会选择自行离开。

    史密斯似乎发现了完美的管理模式━━一种自我实现的绩效排名。相对于这种排名方法，“强制排名”的反对者指出了这种方法的多种负面效果。绩效评估专家劳勒尔表示，“强制排名”不会提高组织内部的绩效，而是创造了一种不健康的、竞争过于激烈的工作环境。通过在安然没有倒下前对其员工进行采访，劳勒尔发现安然的员工拒绝彼此之间的合作。劳勒尔说，他们彼此之间不共享技能和客户，因为他们最不愿意做的就是与竞争对手共享资料。

    “强制排名”的另一个缺点━━尤其是当在IT部门采用时，是员工更替的高成本和很难迅速地找到具有合适技能的员工。史密斯认为，在她的部门中，由雇佣新员工取代绩效差的员工产生的成本会因生产效率的提高而得到弥补。

    采用“强制排名”的一些公司已经陷入了由员工提起的歧视诉讼中。Conoco、福特、微软都受到了这样的起诉。劳勒尔表示，当用来评估员工的标准过于主观时━━例如“对公司做的贡献”这种含糊的标准，采用“强制排名”的公司就会受到起诉。一种更“正当”的标准是销售额等客观事物。但劳勒尔认为这会给CIO带来困难，因为IT员工很少会直接影响到公司的销售和利润，那么如何给IT部门指定绩效标准就成了麻烦。

    显然，“强制排名”的使用并不轻松。即使是如格罗特这样“强制排名”的坚定拥护者，也认为不能每年都进行“强制排名”。按照他的说法：第一次使用“强制排名”时，你会去掉明显的脂肪。第二次使用“强制排名”，你会减掉器官间的脂肪。到第三次时就可能会伤筋动骨了。

提高员工绩效的5个步骤

    如果选择使用“强制排名”，与其它与员工相关的事务一样，有一些道德和法律方面的方针需要遵守。下面的步骤将有助于你判断你面对的是哪种类型的低绩效员工、他是值得培训还是必须解雇、且使你和你的公司不会被员工起诉。

1、使用一种绩效评估系统。绩效评估被称作是判断员工完成工作情况的艺术，它与“强制排名”截然不同。将严格和一致的绩效评估系统作为在员工提拔、解雇等方面进行决策的基础。你首先必须制定组织或部门的员工绩效目标，然后采用公平和一致的方法判断员工符合这些标准的程度，只有这样你才可能作出合理的决策。

    多年来，已经开发出多种不同的绩效评估系统。在2002年10月份，Primedia的克莉丝在刚加盟该公司时开发了一种评估其IT员工的方法。

首先，她帮助制定了一份文件，规定了IT组织的价值和文化。对每个员工进行评价的依据是其文化切合程度；然后，她查看过去的绩效评估资料，亲自与IT部门的每个员工会谈。根据这些评估、会谈，以及从事IT管理工作20年来的经验，她就会对每个员工的价值和技能有一个准确的了解。

    然后她会绘制一个坐标图，X轴表示员工的价值，Y轴表示他们的技术能力。她根据每个员工的技术水平和文化切合程度将他们标在坐标图中。克莉丝发现，将所有员工标在坐标图中有助于她判断谁是明星、谁需要培训、谁的岗位不合适、谁必须被解雇。

    2、让人力资源部门参与。当面临员工绩效问题时，立即向人力资源部门汇报。通过通知人力资源部门有员工存在问题，在事情失控前就可以使他们介入进来，即使员工最后被解雇，你也完成了自己应该做的工作。需要注意的是，要使自己的抱怨非常具体，例如，软件的延期是由该员工技术水平不够或态度恶劣造成的。

    如果与人力资源部门的关系比较紧张或疏远，现在可以乘机改善一下了。Wachovia的戴维斯说，使专业人员与人力资源部门结合起来是非常重要的，这确保我们可以遵守企业和人力资源部门的制度，对员工公平，以及全面地考虑问题。人力资源部门可以利用其专业知识解决绩效问题，向我们或我们的经理提供必要的指导。

    3、与员工面对面沟通。一名员工的绩效差可能是“合理的”，也可能是不合理的，但发现属于哪种情况是你的责任。首先与这名员工的上级主管、同事、他支持的用户讨论他的工作，获得其缺点的第一手资料。一旦掌握了这些资料，就可以与这名员工坐下来，开诚布公地讨论你的期望、哪些地方出了问题、他的绩效对IT部门以及公司有哪些影响，并询问他对自己不足的看法。戴维斯认为，经理应当给员工解释的机会。他说，CIO也可以借此找出阻碍员工成功或影响其绩效的原因。

    4、将改进的责任交给员工。如果员工表现出更好地完成工作的兴趣，要求他提出行动计划。如果需要，向他提供必要的帮助，你可以推荐他阅读图书、参加培训、或与人交谈。但是，他的绩效能否提高最终取决于自己。史密斯表示，我认为公司有责任确保员工有合适的岗位、得到合适的培训、有完成工作所需要的合适的工具，但是，你的工作和绩效还是要靠自己的努力。

    如果员工否认存在问题，不认可你获得的他绩效差的证据，或者说出“我被招聘来就不是干这一工作的”，告诉他暂停手中的工作一天，考虑他最好的出路。格罗特说，这就向员工表明了你的态度，他的绩效差是一个严重的问题，让他自己做出决定：第二天回来上班并改变自己的行为，或者另谋高就。

    格罗特表示，如果员工承诺改进，却没有兑现他的承诺，你就需要硬下心肠了。但是，如果员工真心地希望更好地完成自己的工作，你就需要向他提供必要的帮助。

    U.S. Can的CIO莎琳表示，在决定一名绩效低的员工是否值得培训或给予他第二次机会时，她的依据是员工所表现出来的态度和行动。她说，没有人在第二天就会脱胎换骨，这需要一个过程。但是，只要表现出正确的态度和热情，并愿意开始这一过程，我将在较长的时期内支持他。

    5、经常进行绩效评估。莎琳表示，如果希望使一名员工提高绩效，你必须经常性地对他进行考核，将大的目标分解成小目标。她建议说，应当对正在执行改进计划的员工按周分派任务和制定目标，并由其顶头上司跟踪完成情况。员工能否完成每周的计划将使你能够迅速了解他能否提高自己的绩效。莎琳说，如果不能完成每周的任务，你怎么能够放心地将一个大项目交给他？

    对你与员工进行的与绩效相关的对话整理归档是非常重要的。如果必须炒一名员工的鱿鱼，一旦他提出不同意见，你就有证据了。

双赢才是最佳结果

与绩效不佳的员工打交道可能会让你觉得头疼，但这并不一定是坏事。何况大多数人还是希望能够保持和自己老板目标的一致性，即使他们也很在乎自己的个人志向。

在能源供应商Aquila任职期间，克莉丝将一名系统分析师提拔到了高级分析师的岗位上，新的职位对于这位女分析师来说太高了，她每天加班加点地都无法保质保量地完成自己的工作。克莉丝对这名女分析师说，她计划让她重新回到原来的岗位上，以便她能够高质量地完成自己的工作，她的工资将仍然保留在目前的水平上，没有人知道她被降职了。

    最初，女分析师的自尊显然受到了伤害，但是，当意识到这样是对她好时，她接受了这一提议。目前，这位分析师仍然在Aquila工作，成了一名优秀的系统分析师。克莉丝表示，如果他们获得了合适的价值，但技能没有达到应用的水平，那么将他们放到一个能够给组织带来价值的岗位上才是对双方都有利的双赢选择。