困难时期员工激励法

  在公司陷入困境的时候，员工需要的不仅仅是战略领导，而是情感领导。
 
  当网络部经理陈诚再次向我表示要推迟一个新产品的网页设计时，作为技术总监我再也忍受不住了。

  “这已经是第几次推迟了？”

  “第四次了。” 陈诚看着我，面无表情。

  在我还没有质问为什么的时候，陈诚抢先说，“公司是第几次推迟薪水发放了？技术部走了多少人了？现在干活的还有几个了？你知道原因的，不需要我重复。”

  我无语。自从去年年底以来，公司陆续推出的几个产品没有收到预期的效果后，现金流开始紧张。到今年2月份，工资发放都成了问题。一开始是推迟几天发放，到现在是经常发半薪或者根本不发。这对于市场上不愁找不到工作、月薪有的能上万的技术人员来说，是难以忍受的。一些有经验的技术人员陆续离开，而没有离开的人工作热情远不如从前。

  我很清楚，在公司财务困难时期，看到同事被解雇或者离职，在岗的员工感到紧张焦虑，自然会影响他们进行创造性思考或完成任务的能力。摆在我面前的，是如何在这困难时期为在职员工创造一种利于工作的氛围，而不是等到部门覆灭的时候才想起来要激励员工。
 
  行事公平

  在公司刚刚财务吃紧的时候，对研发一向非常重视的老总采取了压缩别的部门规模而保护技术的做法，没有解雇一个技术部门的员工，也没有要求我对技术部门进行职位审核，看看是否有可以“压缩”的可能。

  但是随着技术部门一些员工的主动出走和公司财务的持续恶化，老总开始重新审视我们这个部门。他发现一些员工离开后我们部门重要的工作还能够继续，于是向我提出减少一些可有可无、或者目前看起来对公司销售没有明显影响的岗位。

  为了能让公司有能力保住核心的员工，我忍痛裁掉了4个属于长线研发项目的员工。虽然经济困难解雇员工是个不争的事实，但我还是处理得小心翼翼。因为我很清楚，那些还留在单位的人正仔细观察着我，看我怎么对待他们原来的同事。

   对于还没有离开公司的员工来说，对公司还是有一些信心的，或者目前还没有找到更为理想的工作。所以通知他们离开不是件轻松的事情。我采取了与他们单独面谈的方式，告诉他们公司这样做纯属无奈：作为从事短时间内很难给公司带来经济效益的项目组成员，以目前公司的情况很难保证他们事业的延续，所以不得不忍痛割爱，希望得到他们的理解。同时，我把自己在这个行业积累的一些人脉告诉他们，希望能对他们的重新就业有所帮助。而在此之前，我已经和同行业的一些朋友有过沟通，向他们介绍了这几个员工的一些情况，看是否可以有合适的岗位提供给他们。

  我记得《带动起来》的作者迈克尔·尤斯姆所说的一句话，“你是不是将那些被解雇的人送出门？对待员工人情味是最重要的。”作为同甘共苦过的团队成员，我非常渴望能够与他们保持良好的关系，这样在未来形势好转的情况下可能还重新聘用他们。