如何“驯服”个别分子

　　Tom那时在市场上领先的新地保险公司工作，他是一名很棒的 IT专业人员，他拥有丰富的技术知识，拥有惊人的想象力曾经为几家公司做出过贡献，但他非常自负。这使得Tom的老板Bill的管理工作成了一项非同寻常的任务，Bill认为Tom是个别分子。

　　Tom不喜欢个别分子这个词，因为一提到个别分子人们就会想到懒惰，想到逆企业文化而行。他把自己的“个别”行为形容为：不喜欢和不信任所有级别的管理人员，与同事不能很好的相处，不穿制服、不打领带、也不佩带公司的徽章（尽管公司要求这样做），要求拥有自己独立的时间。

　　Bill感到头疼的是他在工作的时候总是戴着耳机听着音乐。当Bill同他谈及此事的时候，他解释说自己实际上每天都在一刻不停地进行工作，而他之所以要一直戴着耳机是为了使自己的注意力不被分散——这是他精神集中的惟一办法。

　　Bill认为如果管理得当的话，将有助于使Tom的天分和潜力得到最大限度的发挥，他的表现可能使整个IT部门闪现出光芒。Bill需要特殊的管理计划，对他进行有效的管理，这不是很容易的事。Tom认为老板并没有花费时间和精力去了解他，只是简单地对他进行硬性管理。

　　Tom为新地公司设计出了一种将公司各种不同的VPN、EDI和IP系统（包括公司各个海外分支机构的系统）连接到一起的程序，使公司的数百名员工能够在同一个系统上进行工作。

　　他设计的程序为公司节省了数十万美元的资金，但是，在程序的设计和应用过程中，同事认为与Tom一起工作不是什么有意思的事情，他将自己的想法强加于人，他们产生了很多的分歧。也由于他的骄傲态度触怒了Bill。因此，在一年半以前，当公司遇到了财政上的困难，新地公司决定进行裁员的时候，Tom遭到了解雇。

　　新地公司找到机会将Tom扫地出门，Bill认为这是他摆脱“麻烦”的一个好办法，但是他在这样做的同时已经伤害到了公司的业务战略。

　　新地保险公司为自己解雇Tom 的错误决定付出了巨大的代价。Tom笑着说：“最有意思的是，现在我正在为这家解雇了我的保险公司提供咨询服务，为我亲手创建的网络打补丁、做完善。他们现在要支付我的报酬是当初支付给我的薪水的两倍。除了我之外，没有任何人能够完成这项工作。”

　　大多数IT部门当中都存在着至少一名“个别”的员工，个别分子总是会表现出与众不同的行为，这种现象在那些规章制度起着重要作用的公司里显得尤为突出。从技术层面上来看，这些个别分子是非常聪明的，但是他们却不喜欢按照公司所希望的模式来塑造自己的行为。

　　对于各家公司来说，为这些个别分子做出一些适当的调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，因为这些人有时能够为公司提供很多有益的想法和建议，为公司做出贡献。

　　个别分子喜欢迎接挑战。如果自己的热情无法得到激发，他们是不会继续留下来的。如果对他们进行微观管理的话，结果只能是适得其反。

　　如果员工喜欢上班晚来晚走，喜欢熬夜工作，而在这种情况下能够有惊人的工作产出，那么他们的这种工作习惯是什么大问题吗？

　　很多行为和人际交往上的问题，同个别分子缺少正式的企业背景这一事实是密切相连的，因为他们职业生涯的发展太快了。

　　事实上，很多个别分子所拥有的技能和丰富的经验能够给公司带来巨大的价值，而管理层对这一点也有所了解。

　　如果CIO能够在对个别分子进行管理的过程当中运用恰当的方法和手段，不管是个别分子本人还是整个公司都将从中受益。（cio在线提供/田心改写）

　　用“个别手段”管理

　　王欣荣 野村综研（上海）咨询有限公司 主任咨询顾问

　　每一个优秀的团队，都会有几个具有与众不同的特长与个性的人，这才会使这个团队不陷入同质化，平庸化。这在需要高技术、高智商的IT团队中显得尤其明显。

　　但是这样的人很容易就走上个人英雄主义的路，置团队大局于不顾，无视纪律性和协调性。最终很可能被团队其他成员所排斥，导致优秀人才流失的同时也给企业战略带来损失。

　　因此CIO需要好好花时间和精力采用“个别手段”对这些桀骜不驯的优秀人才进行管理，以保证团队的和谐发展。

　　个别分子灵活对待

　　案例中的个别分子Tom认为老板Bill并没有花费时间和精力去了解他，只是简单地对他进行硬性管理。而Bill也认为需要特殊的管理计划，对Tom进行有效的管理，但他觉得这不是很容易的事，所以也没有见其付诸具体行动。两人缺乏沟通与理解的结果就是最后的“分手”。

　　个别分子由于其特殊的才能往往会心高气傲，不屑与人沟通合作。这就需要CIO花一些时间和精力加强沟通，向Tom们表达自己的惜才之心，肯定他们的能力和特长，了解他们的价值观、职业观，尊重他们的不影响团队和谐的个性，给他们发挥的机会和空间。

　　此外，对个别分子实行灵活政策时，可以有一些特殊约定。比如案例中提及的Tom有边工作边戴耳机听音乐的习惯，这一点并不会影响到团队其他成员的工作，也有利于Tom精神集中，那么Bill就不用强加管制。但可以约法三章，这样可以给个别分子一定的约束。

　　同样的，案例中提到，员工喜欢上班晚来晚走，喜欢熬夜工作，而在这种情况下能够有惊人的工作产出，那么他们的这种工作习惯如果不影响业务，也不是什么大问题。

　　据我所知，现在许多外企的打卡制度都已经不拘泥于固定的上班时间，只要一天的工作满足规定的时间。当然如果遇上开例会、见客户等团队性的重大事宜，个人还是要符合团队的统一时间。

　　因此，能够给个别分子大开绿灯的前提还是先要保证团队的和谐，在不影响团队运作的前提下，可以个别分子，灵活对待。

　　注重团队淡化个人

　　世界级篮球明星聚集的美国梦之队，为何2002年世锦赛、2004年雅典奥运会以及2006年世锦赛，均与冠军无缘？败给球员实力均在其下的欧洲对手。CIO如果把这个问题给到个别分子，相信对他们有所启示。

　　对个别分子灵活对待的同时，更重要的是让他们认同企业文化、共同目标、团队精神，对企业产生归属感和信任感。将其潜移默化成技术能力很“个别”，但行为作风很“团队”的员工。

　　例会是必不可少的常规培训活动，此外，CIO还可以给个别分子一个人无法完成的任务，让他找其他团队成员帮忙，使他深刻体会到团队合作的重要性，淡化个人的独特性。

　　CIO还可以在业余时间多组织一些团队娱乐项目，比如篮球赛、足球赛、旅游等，挖掘团队成员们工作之外的潜能，增进彼此的信任和包容，同时让个别分子发觉在工作中表现一般的团队成员在生活中有超越他人的优势，削弱其惟我独尊的骄傲心态。

　　完善成果管理体制拒绝独占

　　这个案例除了给我们带来如何管理个别分子的启示外，还在成果管理体制的完善上使我们警醒。Bill把Tom解雇了，却要支付给Tom更多的报酬，以完善他在位时独立开发的程序，给公司带来了业务上的损失。由于掌握核心技术，业务机要位置的员工离职而使企业一蹶不振的例子在现实生活中也屡见不鲜。

　　比如，当年“小霸王”段永平出走开创“步步高”，几年以后，新崛起的“步步高”迈入中国电器行业前列，而小霸王从此折戟沉沙……

　　但是，我们同样也可以看到，戴尔公司虽然不断有高管跳槽到联想，但业绩并未受到很大冲击。这是因为戴尔认为“管理体制健全的企业是不会把安危系于某个人身上的”。

　　戴尔相关负责人曾介绍说，戴尔在高层职位上加强了对接班人的培养，双主管架构能够在突发情况发生时，保证公司管理的稳定性与延续性，最大程度地降低人员变动对公司业务的影响。

　　戴尔的这种管理机制值得像Bill这样的CIO学习，尤其是对成果管理体制的完善。企业首先应当制定一套完备的成果管理体制，实行一岗多人，加强相互支持和制约。应当注意在布置任务的时候注重团队的合作性，尽量把任务分配到多个队员身上。

　　引导队员进行讨论，共享信息，要求任务的每个步骤留下完整的流程、规范和运行记录，以便监督和管理。为个别分子配备接班人，拒绝个别分子对研发步骤独知、研发成果独享的现象，设计公司业务战略的可持续发展。

　　宽容才能孵化出有价值的东西

　　于忠成 山东莱西中学

　　大多数IT部门中都至少存在着一名“个别”员工，作为IT专业人员，他们或拥有丰富的技术知识，或拥有惊人的想象力。但是这些个别分子，有让人不能接受的与知识、能力以及工作无关的“个性”。

　　对于公司来说，这些个别分子的工作往往与缺点一样突出，是公司不可或缺的人才。面对公司的这些个别分子，作为团队领导者，CIO需要既熟练掌握和运用管理理论，又能根据实际情况灵活变通。只有具备良好的管理方法和技巧，并让团队的个别分子驯服的CIO，才能算是一个合格的管理者。

　　创造一个和谐的环境

　　对CIO来说，如果可能的话，请不要扼杀个别分子的个性。个性是天才的土壤，是创新的根源，只有温暖的宽容才能孵化出有价值的东西，所以需要CIO保持良好的心态来认识个性的价值。有人说，人首先是感性的，一分钟之后才是理性的。面对个别分子的个性，当你以感性获得不宽容的结论的时候，请三思之后再付诸实施。

　　Tom是非常棒的 IT专业人员，公司技术的顶梁柱，但是他让老板感到头疼的是他在工作的时候总是戴着耳机听音乐。Tom对此的解释是：自己实际上每天都在一刻不停地进行工作，而戴着耳机听音乐是使他精神集中的惟一办法。

　　面对这样的情况，CIO应该这样做呢？显然，这是一件不太好处理的事情，因为如果你允许“个别”的存在，虽然可以满足个别分子的工作需要，比如本例中，让Tom由“音乐”获得“集中注意力”，而满足了团队的一个“个体”的需要，其他人怎么办呢？他们也一定会由此而生发出他们的“个性”，CIO如果允许这样的状况继续下去，则一定会令团队失去战斗力，甚至走向解体。

　　所以，如果你的团队有这样的个别分子，你首先要权衡允许个别情况存在的利与弊，然后做出决断。实际上，作为CIO，为自己的团队创造一个良好的、能基本满足所有人需要的氛围是很重要的。

　　严肃、沉闷的团队不会是有创造力的，愉快的氛围更能激发人的工作热情和创造力，对于IT类型的团队来说，他们特别需要激情和创造力。

　　瑞士钟表大师塔·布克曾断言金字塔的建造者绝不是奴隶，有人查阅资料发现这结论来自于布克的亲身经历。原来，布克是法国的天主教徒。1536年，因反对罗马教廷的刻板教规被捕入狱。由于他是一位钟表大师，入狱后就被安排做钟表。

　　在那个失去自由的地方，他发现无论狱方采取什么高压手段，都不能使他制作出日误差低于1/10秒的钟表。可入狱前的情形却不是这样。那时，他们在自己的作坊里，都能使钟表的误差低于1/100秒。

　　布克后来反复探究原因，起初，布克把它归结为制造的环境，而他最终发现真正影响钟表准确度的是制作钟表时的心情。由此布克推断，金字塔建造得那么精细，各环节衔接得那么天衣无缝，其建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。因为，一群有懈怠行为和对抗思想的人，是绝对不能让金字塔的巨石之间连一个刀片都插不进去的。

　　作为CIO，应该为自己的团队成员创造良好的环境，让团队成员保持身心和谐，从而把他们的能力发挥到最佳水平。在过分指导和过严监管的地方，别指望会发生奇迹。人的能力惟有在身心和谐的情况下，才能发挥到最佳水平。

　　整个团队与个别分子的良好沟通

　　CIO必须保持良好的心态和坚韧的品质，正直、开朗、有爱心、充满活力等是CIO具备的基本素质。CIO首先是一个职位，职责是CIO这一职位的内涵。面对个别分子的时候，CIO需要更多的发挥自己良好的综合素质，学会与个别分子沟通是必要的一个前提。

　　不仅如此，如果可能的话，CIO还要让团队的每个成员都能与个别分子很好地沟通。

　　让个别分子以一种恰当的方式融入团队，是这个问题的终点。个别分子的个别就在于他有独立出团队的趋势，如果CIO不能使之融入，分裂出去是一种必然。实际上，在大多数情况下，让个别分子融入团队是CIO的必然选择，从职责上如此，从团队利益上也是如此。

　　管理个别分子，硬性的、公司性的标准是行不通的，所以CIO需要花费时间和精力去了解下属，与他们良好地沟通，并在沟通中建立感召力。有亲和力的领导者总是容易形成团队的凝聚力。

　　挖掘和发挥个别分子的潜能

　　IT部门的技术人员本来就是最活跃的群体，其中的个别分子更是比较自负，比较喜欢挑战的，而CIO需要充分挖掘和发挥个别分子的潜能。个别分子的天分和潜力不应该被埋没，而应给他一个恰到好处的激发点，让他的能力为你的部门带来实际的工作成绩。显而易见，如果CIO能够在对个别分子进行管理的过程当中运用恰当的方法和手段，不管是个别分子本人还是整个公司都将从中受益。

　　千军易得，一将难求。更何况CIO要带好团队必须保证人员的稳定性，既然，个别分子所拥有的技能和丰富的经验能够给公司带来巨大的价值，我们就不能坐视其失。你会因为员工“不喜欢和不信任所有级别的管理人员，与同事不能很好的相处，不穿制服、不打领带、也不佩带公司的徽章（尽管公司要求这样做），要求拥有自己独立的时间。”而将其开除吗？当你将这样的员工扫地出门后，你发现你的决定使公司蒙受不可弥补的损失，你怎么办？你会不会想到，如果重新选择，你一定会想折衷的办法，解决集体与个体的矛盾。

　　对公司而言，为这些个别分子做出一些适当地调整，对他们采取更为灵活的政策是应当的，除非你不想要他们为公司做出贡献。CIO在公司的最高领导层拥有一席之地，当公司所希望的模式与个别分子发生严重的矛盾时，CIO应该能够拿出合理的政策来，留住个别分子，避免公司的利益受到损失。

　　在日常工作中除了必要的管理和考核外，CIO要特别关心个别分子，给他们充分地机会学习新东西，让他们觉得在部门内能够不断提高。因为个别分子喜欢迎接挑战。

　　另外，个别分子如果在公司工作多年，已经全面熟悉企业的IT系统，即使他不想跳槽，也会有人想挖走他，所以应该让他们从纯IT技术工作慢慢转向全面介入企业的信息管理。这是企业不得不采取的一种方式，因为这样会让纯技术人员感觉有很多新的东西要学，个人在这个时候会为企业迸发出新的热情，从而继续与企业同步成长。

　　管理而把握尺度

　　丁磊 大中电器有限公司 信息管理部经理

　　个别分子的现象在IT专业化公司的确是个普遍现象。而“个别”的原因有两个方面：

　　第一点应该也是最重要的一点，就是能力突出，其拥有的技术能力在公司具有相对不可替代性。

　　另一方面，正是因为其IT技术突出的特点，往往对公司的普通规章制度不屑一顾，不愿意遵守公司日常行政管理制度，在其他管理部门同事眼中属于“另类”。

　　更多地运用“点拨”

　　对于所谓“个别人士”运用的管理手段要把握一个合适的尺度，更多的运用方法应该是“点拨”，要以激励为主，使其能量最大程度的发挥，这一点十分重要。要记住公司引进这样的专业人士主要目的当然是希望其发挥最大的作用为公司服务。

　　国内有一家连锁零售企业，根据老板对公司的发展战略规划以及IT建设预算限制，企业IT战略定位为自主研发升级企业进、销、存业务系统。公司原有的系统也是在CIO的带领下经过业务调研需求分析开发成功的。但是因为技术人员的缺少，CIO本人也承担了大量的代码开发工作。

　　随着业务的拓展需要系统升级，CIO从一家专业软件开发公司引进一位技术优秀的专业开发人员。目的就是要接替系统升级的主持开发工作，而CIO也可以从技术枷锁中解脱而把工作重点转向IT战略规划以及信息化管理工作。

　　注重个人能力的发挥

　　当然有技术专长的人不太愿意自觉执行公司对员工的一些管理要求，如服装要求，考勤时间要求等等。相比其个人能力的发挥对企业的作用来说这些都应该说是次要的。

　　CIO做的事情是需要更多的时间，了解公司的业务流程以及原有系统的功能作用及优缺点。之后与这位工程师一起制定了项目开发的进度规划，同时帮助他配备了必要的助手。

　　总之明确提出对个别分子的要求，必须完成什么工作，在规定的时间内达到什么效果。而激励他的方法可以把“主要设计者”的名字放到了公司业务系统的初始画面中，能够让各个业务部门的操作人员开机工作的时候就能够看到。这种自豪感建立在系统功能成功开发的前提下。

　　通过工程师四个多月的努力，项目最终顺利实施。最后发现他主持开发的业务系统，竟然可以支撑每年100亿营业额的庞大业务量。

　　这其中要注意的几点问题，包括部门成员层次的搭配。给他的团队配备学习型的人才，让他的特殊才干充分得以发挥，并能够继承学习他的技术，不至于造成一个人完全控制的风险。激励机制需要因人而异，不同性格类型的人对自身成就感的需求是不一样的。

　　让团队成员各尽所长

　　另外，在对待“个别人员”的特殊管理时企业难免遇到另外一个问题，就是其他被“硬性管理”的大多数员工会产生心理不平衡。尤其是同一个部门内部出现矛盾的话对业务开展会非常不利。这时，控制其它人的情绪需要领导艺术，不能使矛盾激化，而是应该让大家各尽所长。

　　上述案例中Tom因为把自己的设计思路强加于同事而产生矛盾，这说明部门内部没有很好的协作团队，团队成员觉得被Tom“强加于人”。真正高效的工作团队，应该以完成工作任务为目的。如果公司充分认可Tom的技术能力，就应该为他搭配“学习型”成员，使其在部门内有一定的威信。

　　在企业管理者眼中有时候会对所谓的“技术权威”存在恐惧，但是既然认可了Tom有足够的能力。让部门内部其他人知道他的相对不可替代性不失为一种委婉的政策。

　　CCU读者俱乐部 会员评论

　　Tom入错了行

　　在那些规章制度起着重要作用的公司里，个别分子的确与规范性束缚性企业文化格格不入，因为公司更喜欢循规蹈矩的“人才”。Tom还是入错了行，Tom不喜欢和不信任所有级别的管理人员；与同事不能很好的相处；戴耳机听音乐。Tom现在的结果就很好，为自己工作了，所有的个别行为都不存在了。

　　CIO们发愁绝大多数员工的平庸，他们更受不了个别分子给他们和在其他员工中制造的麻烦。在不需要技术创新，更需要协同工作的企业IT部门中，Tom显然是不合适的。还是让个别分子站在局外人（咨询公司）的角度更适合公司所有的人。

　　如果是创新研发的IT公司比如Google，CIO们会提供更人性化的管理方式，因为那里所有的人都是Tom这样的人。我们现在享受的科技，不都是那些狂热偏执的“个别人”创造的吗？（王艳平）

　　为公司的利益而管理

　　首先要搞清楚公司是否需要这名员工，其次才是管理：IT人员特别是高层的软件人员都有个性，这可能和他们的工作性质有关。对待公司的特殊贡献人员，还是特殊人员要有特殊的管理方法，不能一概而论。

　　Bill应该学一学“微软”的管理方法，站到员工的位置上考虑问题，不能以死板的管理制度来定论。

　　要知道企业招聘员工是干什么的，管理的目的是什么，一个企业不是为管理而管理，而是为公司的利益、利润而管理的。招聘员工是要员工为企业创造利润的，Tom能为公司创造高额的利润、效益，管理完全可以采用另外的灵活的方法，Bill的做法显然是错误。

　　政策办法都是人们为管理好员工而制定的，必须灵活运用，如果能够灵活运用Bill就不用发愁了。（李满）

　　上策与下策

　　上策是给Tom单独配一间办公室，地点隐蔽一点。或者给他隔离出一块相对独立的空间。这样既可以让他专心发挥自己的业务特长，又可以避免他的“出格行为”给周围同事产生不良影响，更可以避免给公司或部门形象带来负面影响。中策是实施上策，他逐步“改造”Tom特立独行的作风。下策只有开除Tom。（徐福生）

　　有为才有位的个性化管理

　　牛根生说过：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。案例中的Tom最差就是个有才无德的人，作为老板Bill在工作中要重用Tom的个人能力，而不是他的工作态度。

　　从案例中的描述看出，Tom并不是一个无德的人，对于公司没有做出违反法律与道德的行为，只是他的工作方式与沟通的态度不正确。中国有句古话，有本事才有性格。Tom在工作中对待同事的态度是为了工作，而不是完全出于个人的利益强加于人。

　　作为老板，Bill已经明白对Tom应采用特殊地管理方式，但是他没有坚持，也没有请教有管理经验的人。换个角度来讲，作为管理者没有用好Tom，这是Bill个人管理能力不足。对于能力强个性强的员工，老板首先要与他做朋友，沟通中以理服人。Bill在案例中并没有说服Tom，而是后来直接将他扫地出门。

　　个别分子的管理不能采用一般员工的方式，无论是国外还是国内，集体与个人的管理，有为才有位的个性化管理是在不违反公司的根本原则时适用的。对待这样的员工，管理者注重沟通与合作，使个别分子与管理者站在一起思考问题，为组织的发展做贡献，卡内基说管理好比自己能力强的下属更能体现自己的能力。

　　在工作中我们大多不能灵活的运用人才的价值，这使得企业的发展不够理想。（丁承伦）