优秀CIO光懂技术不行应学好企业管理流程

　　陈大文的确非常想不通，却很无奈，只恨自己不是人力资源专家。到底是什么事情呢？还得从头说起。

　　大文是浙江萧山四通机电集团公司CIO，也算是老员工了，在公司干了六年多。这六年公司的成长很快，从几百万元的电器经销商，成长为十多个亿的电器产业集团，随着企业的成长，管理软件也几次更换。

　　直到2006年，董事局决定，投资1500万元，采用国外著名的管理软件CAA，并且使用他们的电器行业版。为了保证项目的有效实施，大文从信息主管升为CIO，全面协调项目事务。

　　IT部也扩编为豪华的10人配置，以前的5人网管机构，变成含SAA项目、开发支持、机房与桌面支持的三个小组。大文专门从杭州的几所高校挑了3个大学生，做项目组成员，他们有精力，有抱负，有基础。

　　CAA公司、SSA合作伙伴与四通机电项目组一共16个人，经过一年多的努力，在公司管理层、业务层的有力支持下，项目进展比较顺利，到2007年8月，计划内的模块都上线使用，包括生产、销售、计划、财务、产品等等，用董事局主席的话说，已经够5年用的。大文的项目团队也得到了很大的提升，以前的毛头小伙都成为行家里手。尤其是去年招的三名大学生，在每一个模块的实施中，都由大文教授业务细节，CAA教授技术细节，手把手地教，进步飞快，大文也很放心。想想项目一年多了，下面的工作主要就是维护，交给这3个人完全可以高枕无忧。就工作量来说，一个人就够了，大文、这3个人还有负责硬件的小马，都很默契。

　　大文甚至想，赶在11月陪老婆出去旅游旅游。

　　国庆节后一上班，这3个人居然提出辞职，大文傻了眼。突然觉得自己严重忽略了一个问题。就在9月份和几个CIO朋友聊天的时候，朋友提到，要注意项目后期的人员管理，要给人家事情做，要给高工资，他当时很不以为然。这三个人是自己亲自招来，公司花费了这么多心血在培养，况且还有5年期的劳动合同、培训合同的约束，事情还是发生了。

　　他们的理由很简单，现在工资是6000元，要提到10000元，还是税后的，否则就要去CAA，那里工资有20000左右呢。CAA的负责人在项目快完工的时候对他们说，以你们的技术和业务水平，做这个行业的信息化项目会非常顺手。这个负责人还向他们透露已经签下了3个类似项目，紧缺人手。这三人都动心了。

　　他们还说，现在的工作主要是维护，从工作量来说，1个人就够了。大文知道，遇到公司业务的紧急调整，一个人肯定是不够的。动用CAA的资源，费用都以每人每天2000～3000美元计算，划不来。

　　事实上三个人都留下，要是没有事情给他们做，肯定是无事生非。再说年轻人有追求，公司不可能为任务不足的岗位提供更高的薪水，让他们流动到生产管理、销售之类的岗位暂时也不合适。

　　大文向总经理汇报了这个情况，总经理也很重视，要大文与人力资源部门多沟通，一起想想办法。

　　到底什么办法比较合适呢？在公司内部进一步利用这个项目的影响扩大地盘，把人用起来？申请开一个公司，负责这个行业的信息化项目，像CAA的那个合作伙伴一样？留下一个提高薪水，与其他两人私下签定合作协议？培养新人？想来想去都不怎么合适，大文该到底如何面对这个情况？

　　下属的翅膀是一定会变硬的

　　冯欣 东宇房地产公司 综合管理部部长

　　陈先生遇到的问题看起来很无奈，其实他已经找到了答案，那就是——“要给人家事情做、给高工资”。因为他面对的已经不是刚毕业，找工作有困难的大学生。而是自己一手培养起来的既懂业务，又精通CAA技术的“行家里手”，他们已经知道如何独立完成工作，已经能在一个高水平上思考个人的职业发展。

　　当今的世界是一个急剧变化的时代，人的才智比以往任何时候都体现出更高的价值。知识员工已经成为企业增值的主要资源，而他们掌握特殊技能同时转化为个人所拥有的生产工具，他们因此比其他员工有更强的竞争性。

　　企业的人力资源组织应当充分了解和掌握专业人才成长的特点，为其提供个性化的发展平台，鼓励这种竞争，保留关键岗位核心团队人才。如果他们离开，无疑对企业是一大损失，他们对于企业的重要并不仅仅因为他们已经掌握某些内部重要的业务流程，而是因为他们有能力随时将这些机密转化为新的创意。他们所在的岗位从事的不是简单重复性的工作，而是在多变和不够确定的系统中，充分发挥个人素质优势，应付各种可能发生的情况，这些人如果无偿输送给竞争对手无疑使之如虎添翼。

　　值得注意的是，对关键岗位的配置必须关注稳定性。可以选择综合素质好但技术上需要提高的老员工，与新员工组合成虚拟团队，提供相应的培训机会，形成综合优势。因为同样面临培训的机会，新老员工的认识并不相同，前者会认为企业为其提供的是就业必须提供的条件。后者则清楚地认识到由于科技发展高速化、多元化,知识过时很快,需要不断地学习，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。认识不同，态度就不一样。更何况老员工一旦成为具有复合型能力的员工，方便在企业内部调剂，虚拟团队可以长期存在也可以在需要时转为实体。

　　三个新员工如果选择离开，并不是简单意义上的薄情寡意，而是因为他们面临着两件大事：一是技术成熟了，能力提高了（翅膀硬了），待遇却没有及时变化，没有获得与其贡献相匹配的公正的报酬。而因为强烈期望得到企业和社会的承认与尊重，他们会因此想象自己在企业中被认为不重要，自己的知识似乎没有得到尊重，于是采取一些目光短浅的做法。

　　有些企业出于对人才的爱护，即使暂时用不上的人，觉着走了可惜先养着。须知这些人是一天也闲不住的，他们不去理会挽留者的苦心，而对因此损失的机会成本更为在意，更痛心于没有事做，自己的技术荒废了。并且他们永远不会满足被动地完成一般性事务，总是尽力追求行动，追求新的更大的完美。有难度的工作对于他们是一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

　　应当正视这样的现实：对知识、个体和事业成长的不懈地追求,某种程度上超过了他们对组织目标实现的追求。当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时,很难做到对企业忠诚。因此,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其个体的发展空间，在工作中不断给员工更大的权利和责任。只有当员工能够清楚地看到自己的发展前途时,才会有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,才会建立起与企业长期合作、荣辱与共的相互关系。

　　陈先生只要能够耐心的倾听他们的想法，梳理清楚其思路和脉搏，客观地换位思考，就不难理解他们对很多事物的看法。大多数员工在企业工作,并不仅仅是为了通过工作挣钱,而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。如果既没有足够的工作量，又给不了高一些的工资，那么只能在保持合作的前提下——放飞。

　　信息时代已对传统的雇佣关系提出了新的挑战,“资本雇佣劳动”定律开始受到质疑。资本不再是稀缺要素,知识取代了它的位置，下属的翅膀是一定会变硬的，长期保持雇佣关系的可能性将会不断降低。企业人力资源要做的是调整组织机构、关注个体成长、结合业务成就增加员工收入，帮助企业吸引和留住需要的人才。

　　让下属成为复合型人才

　　陈秀梅 山东德棉集团软件科科长

　　大文遇到的问题，是多数实施信息化的企业存在的问题。企业在信息化初建时期，为了保证项目的进行，迅速扩大信息化人员队伍。项目完成之后，如何让项目实施人员在企业继续发挥才能是企业人力资源管理的一个课题。

　　重视系统维护期

　　信息化项目的后期维护工作非常重要，在软件生命周期中，软件维护占整个软件生命周期的60%～80%，项目建成后，如果后期维护工作跟不上，信息化项目顺利运行就得不到保证。所以在企业中要强化系统维护工作的重要性，给系统维护人员一种责任感，认可维护人员的工作价值，摈弃那种系统维护是残局尾巴的观念。

　　进入项目维护期后，大文应该时刻给下属和系统用户灌输系统维护工作的重要性，并将重要性落到实处，提高系统维护人员的岗位，增加维护人员的薪水。

　　为下属安排新课题、新任务

　　大文所在公司的整体项目虽然按计划顺利完成并投入使用，用董事局主席的话说，已经够5年用的了。但是，软件的投入使用，标志着软件功能和企业管理结合才刚刚开始，如何使软件功能在企业管理中最大限度的发挥作用，是摆在IT人员面前的一项新任务，大文在这个时候不能高枕无忧，系统维护工作也不是局限于系统功能的维护。

　　大文在这时，要对下属提出新课题、新任务，如何使系统功能淋漓尽致的发挥其应有的作用，如何面对企业管理的发展，系统功能能够快速适应这些变化，如何使系统不被IT快速发展的新技术所淘汰，等等一系列问题。这样才能使工作人员感觉到有做不完的事，学不完的东西，而不会因为自己实施了一个项目，就对自己的能力估计过高。

　　事实上，人只有不断接受新任务、新知识，才能发现自己知识的欠缺，需要学习的东西很多，而不是单纯地追求当前的物质利益。人只有在一个岗位感觉不能有所提高了，才会考虑跳槽。

　　考虑下属的生存能力

　　IT业是新技术快速发展的行业，跟不上技术的发展，就会被淘汰。有些人的离职莫明其妙，其实是他们在公司中没有培训和持续提高的机会，知识结构得不到更新和充实。

　　如果不跳槽，长此以往，就等于丧失了生存的能力，这一现象在知识迅速更新的IT行业中尤为明显。所以大文要为下属提供接触新技术的机会，定期进行IT技术的培训，使新技术不断注入企业的IT团队。

　　帮助下属设立职业目标

　　所谓复合型IT人才，概括起来有三种类型：

　　第一类是精通IT领域软件和硬件基础理论和设计技能的复合型人才，是IT科学技术领域的复合型人才。

　　第二类是精通IT软硬件基础理论和设计技能，同时又精通其它某一学科领域的基础理论和应用知识的复合型人才，是IT领域与其他学科领域交叉的复合型人才。

　　第三类是掌握IT领域软件和硬件基础理论和设计技能，同时又具有良好的管理理论基础和技巧的复合型人才。是IT技术领域与管理领域交叉的复合型人才。

　　大文的下属，通过实施整个项目，对IT领域的软件和硬件技能应该比较精通了，同时管理方面的知识也有所了解，但是离精通肯定还有很大距离，不能算得上是第二类、第三类复合型人才。

　　在现今社会发展中，第二类、第三类复合型人才是最紧缺的，大文的下属要想在社会上立足，还需要精通其他学科。以现在的情况，即使跳槽到CAA公司，也是普通的实施人员，不可能到重要的工作岗位。

　　如果留在企业，借助企业平台，加强管理知识方面的学习，将自己打造成第二类、第三类复合型人才，那时在社会上立足是很轻松的事情。

　　留住关键人才

　　李尤 赛迪顾问人力资源咨询事业部 咨询顾问

　　下属翅膀硬了，留不住了，也许这是每个管理人员都会遇到的问题。对CIO而言，由于信息化部门岗位职责和工作内容的特殊性和周期性，往往会遇到案例中陈大文面对的难题——项目结束后，工作量减少，如何留住关键人才。

　　作为企业的信息化部门，在人力资源管理方面有其特殊性，随着信息化项目的实施，信息化部门的工作内容比较丰富，工作量比较大；但随着项目结束，相应的工作量和人员需求都会减少，但是遇到公司业务的紧急变动，工作量就会迅速增加。

　　同时，信息化部门的工作人员，既要懂技术，又要了解公司的业务流程，对其本身的能力和技能也有较高的要求。针对这样的公司员工，在人力资源管理方面必然要和其他部门的员工有所区分，如果无法建立个性化的人才管理制度，就会造成案例中出现的人才大量流失的局面。

　　案例中提到了一些解决方案，但都只是解决短期问题的权宜之计。从长期来看，想解决这个问题，需要从以下五个方面入手：

　　制定中长期的人力资源规划

　　案例中提到，为了完成集团公司的信息化项目，陈大文专门从杭州的大学里招聘了3名应届毕业生参与这个项目，并通过该项目成长为企业的关键人才。但是，陈大文并没有制定好中长期的人力资源规划，而他采取的应急式的人员需求计划，往往导致员工大进大出。于是，当这三位关键人才集体流失的时候，却没有员工能够顶上来，出现了人才的空档，企业面临人才结构性失衡。

　　其实，在项目开始前，陈大文就应该综合的考虑信息化部门的人力资源规划，结合项目科学的分析该部门的人才供给和需求情况，制定中长期的人力资源规划。中长期的人力资源规划往往重视人才梯队的建设。

　　企业的CIO要与人力资源部门一起组成专家小组，在企业内部建立人才梯队计划。根据各岗位的岗位职责和工作内容，制定人才梯队制度，并确定现有员工在人才梯队中的位置和作用。然后根据计划和制度，进行有针对性的招聘和选拔，形成企业内部的人才梯队体系。

　　试想，这三位员工是分几次招聘进入公司，形成一个人才梯队。那么也许当第一位员工提出离职的时候，很快就会有第二、第三位员工顶上来。那么对于第一位员工的“去”“留”问题，企业无疑会站在一个较主动的位置上。

　　多样化的激励手段

　　对关键人才有如下定义——企业关键人才是指掌握核心技术、控制关键资源、身处关键岗位、从事核心业务、创造主要业绩、对企业实现战略目标具有决定性作用的员工。

　　案例中这三位员工通过参与企业信息化的项目，掌握了CAA管理软件的使用，熟悉了企业业务流程，从某种程度上来说掌握了核心技术、处于关键的岗位，已经成为了四通机电集团公司信息化领域的关键人才。对薪酬待遇不满意是造成关键人才流失的最重要原因。而这也正是案例中三位关键员工离职的最重要原因。

　　薪酬激励只是对员工的一种激励手段，当企业无法打破工资平衡，为部分员工支付高额基本工资的情况下，就必须采取多种激励手段。首先，作为一个快速成长的企业，四通机电集团公司可以采取基于技能的薪酬体系，根据员工的技能水平来决定薪酬，可以从一定程度上满足这三位高技能水平员工的需求；其次，合理采取各种高激励计划，注重创新和团队合作为导向的短期激励与侧重核心经营层的长期激励相结合。

　　四通机电集团公司发展迅猛，具备上市的潜质，那么股权激励就应该作为针对关键人才的重要的激励手段。最后，为关键员工提供丰厚的福利。福利应该成为吸引和留住人才的重要手段，福利计划应当注重多样化和个性化。

　　提供职业生涯设计方案

　　关键人才非常重视个人发展空间和职业生涯规划。案例中这三人之所以要离职，未来工作内容少，对于个人的提升不利也是一个重要的原因。企业的人力资源部门应该针对企业的战略、资源与人力资源现状，调动组织内的岗位资源；同时引入人才素质测评、技能评估、个性测试等科学评价体系，为关键人才提供科学的职业生涯发展规划。当关键人才有了一个明确的职业生涯规划时，流失率也会相应降低。

　　同时，除了传统的晋升通道外，企业可以针对不同岗位的关键人才设置技术晋升通道和业务晋升通道，对每一个技术、业务等级设置相应的管理等级。在多通道的职业生涯发展下，关键人才能够上升到企业高层岗位的人数逐渐增多，满足关键人才自身发展的需要。

　　培训方案与岗位轮换计划

　　关键人才非常注重知识积累，注重业务技能、专业水平以及综合能力的提高。害怕在企业没事做，荒废自己的业务能力也是案例中三位员工离职的重要原因。企业在进行职业生涯规划的同时，也要考虑到关键人才的定制化培训。

　　实施培训过程中，首先要做好培训的需求调查，对关键人才进行针对性强、准备充分的培训。通过培训不仅可以提升关键人才的综合素质，而且有助于留住关键人才。

　　对案例中的三位员工，企业可以针对人才素质的测评结果，在征求其意见的前提下，进行岗位轮换，通过培训帮助这些员工提升其他岗位所需的技能和能力，从而培养复合型的企业关键人才。

　　变被动忠诚为主动忠诚

　　创建和谐的企业文化是凝聚关键员工，激发其积极性、创造性的必要方式。用企业文化凝聚人心，把个人的价值观和企业的价值观融为一体非常重要。

　　四通机电集团公司应当根据关键人才的心理需求和价值需求，探讨激励的方式和手段。营造热爱事业、忠诚企业的文化氛围，提高对关键人才的吸引力和感召力，培养他们对企业文化的认同感，激发内在潜力和动力，让员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

　　另外，人才派遣的工作方式也是保留关键人才的重要方式。企业可以根据阶段性的任务量，将工作量不饱满的关键人才以派遣的形式到其他优秀的企业工作。这样不仅可以保留员工，让员工与外界同业者保持技术上的交流，同时给关键人才带来额外的收入。

　　从马斯洛需求层次看企业留人

　　孙广焱 北大纵横管理咨询公司 咨询顾问

　　企业留人问题已经成为现今企业最为常见的人力资源问题之一，解决问题的方法无外乎感情留人、事业留人、待遇留人三策。优秀人才的留用三策，可以把它形象化为优秀人才留用金三角模型，中心是人才，前提是留，根本是用，保障是助。而三者少其一项都无法留住优秀的人才。

　　案例中，企业现在的问题是计划内的项目已经告一段落，工作量已经减小，一人进行日常维护已足矣，所以出于降低成本的角度考虑是不希望给三个人长工资的。但如果公司业务紧急调整，一个人则无法应对，请外援费用又会过高，为了维持业务，又想将此三人留下。然而要想留住三人，其条件便是给他们长工资。

　　面对此种情况，陈大文首先应该理清思路，对问题进行界定，考虑当前到底需要解决几个问题，他们之间的优先级是什么，也就是说，当这几个子问题发生冲突时，优先解决哪个问题，是降低成本、留住人才、还是维持业务，有些时候“鱼”与“熊掌”是不可兼得的。

　　马斯洛的激励理论认为，人的一切行为都是由需要所引起的，而需要又是分层次的。人的需要由低向高共分为五层：第一层是生理的需要，第二层是安全的需要，第三层是感情的需要，第四层是尊重的需要，第五层是自我实现的需要。

　　待遇留人

　　从马斯洛需求层次来看，待遇问题主要是解决第一阶段的需要——生理需要。对于低级员工而言，多拿工资，有比较好的福利可能比较重要，但对于中高级技术人员或中高级管理人员来说，待遇问题应该上升到自我实现这个高度。虽说在现今这个社会里，大多数情况下金钱可能比其他东西能更有效地衡量一个人的价值，但金钱并非是不可替代的。

　　另外，科学的薪酬管理和激励机制在待遇留人方面也是缺一不可的。

　　感情留人

　　人需要在感情上被关照、被重视，往往在留人的问题中，感情因素会占首要位置。“士为知己者死”，是每个人心中都存在的一种心理需求，给与下属足够的信任，给与下属足够的支持，是让下属对你足够忠心的最有效方式。

　　这三个年轻人是大文亲自招来的，又在实际工作中，手把手的教授业务细节，可以说他们是有一定的感情基础的。大文可以亲自与他们谈一谈，听听他们的真实需求。

　　因为6000元月薪对于刚参加工作一年的三人来讲，并不算低，满足其生理需要也不成问题，那么三人提出不长工资便离职的原因，不仅仅是为了满足低层次的需求，也许另有他因。所以，大文应该与三人进行感情沟通，了解其真正需求，确认是否提升待遇就是使其留下的唯一解决方式。

　　以情感人、以情留人是企业领导必须学会并掌握的方法。对员工要向对朋友一样关心。很多时候不必大张旗鼓，只需一些关怀和呵护，就可以收到明显的效果。

　　事业留人

　　在员工入职后，企业应该与员工共同制定适合并可执行的个人职业生涯发展计划。

　　面对案例中的三个年轻人，刚来公司时，接触了新的项目，干劲儿十足，进步也是飞快的，可见其在技术上很有潜力，对事业也很有冲劲儿。但当其面对CAA的合作伙伴金钱利诱的时候，却对现有工作产生了不满，其中他们是否也有所考虑——公司现在计划内的模块已经全部上线，若不出现业务紧急调整，模块已够用五年，那么在这五年内，他们可能会无用武之地，所学到的技术将会荒废。

　　基于此点，大文若想留住三人，应该对他们的职业生涯进行重新规划，一定要给他们用武之地，激发他们的潜能。但公司目前状况却无法对他们三人进行内部流动调换到其他岗位。在人力资源中并不提倡因人设岗，但在某种情况下，因人设岗也未尝不可。

　　若他们认同企业文化，看好企业的未来，并且在企业中可以找到自身的定位，看到自己将来良好的发展前景，现在又有足够的事情给他们去做，对他们来讲，也是一件好事。

　　面对此种情况，可采取以下处理方式。

　　1.由于公司现受发展的制约，业务仅需一人维护，因此对三人可采取竞聘上岗，受聘之人以高薪聘用，承担公司培育新人的工作。一是解决业务紧急调整时的人员匮乏问题；二是使此种技术人员在公司不构成“稀缺资源”，不受不长工资便跳槽的威胁；三是新人的待遇相对要低很多，这样可以解决公司降低成本的需要。

　　2.对于受聘之人可以给逾万元的月薪，在薪酬体系中体现出固定部分及浮动部分，并配以适用及具体的考核指标，使受聘之人可真正做到“物有所值”，也可起到更好的激励作用。

　　3.对于其余两人，则可采取与CAA合作的方式。此二人的档案仍保留在公司，仍属企业员工，毕竟其与公司签订了五年的劳动合同及培训合同。此二人以人才借调的形式，在CAA承担相应的工作，由CAA按其实际工作付其相应报酬，受CAA管理。公司与二人再次签订补充劳动合同及培训合同，公司为其交纳基本的社会保障，但当公司出现业务紧急调整时，其二人需及时回公司参与紧急状况的处理。

　　此种做法，相应的降低了公司人员成本，保障业务的维护，同时还使得三个年轻人有用武之地，更好地激发其工作潜能。（责任编辑：朱晶）

　　在个性上，不断完善自己；在技术上，不断充实自己；在管理上，不断更新自己；在学术上，不断积累自己，十年CIO，十年的自我蜕变。

　　2007年的最后一个星期一北京的天空阴冷灰蒙，下午四点才出头，办公室的光亮就要指望日光灯了。结束两个小时的例行会议，沈韬回到自己的办公室。虽然房间已经变暗，但他没有开灯。关上门，径直走向办公桌前的椅子，随手放下手中的资料，白色褂子都懒得脱下，摘下眼镜，顺势趴在桌上歇息起来。“咚，咚，咚……”突然传来一阵敲门声。“进来，”沈韬皱了皱眉头，重新戴起眼镜，叹了一口气。“沈主任，咱们那个网上请领跑得很顺，不过很多物品还没有网上实图，不知道东西具体怎样，他们无法完成请领，您看这边能不能尽快把所有物资产品的实图放到网上去。”一位物资供应科的人认真地以一种商量的语气询问道。“好，明年开春就抓紧时间弄，争取排上明年的工作日程，尽早让大家都能对照实图请领。”沈韬平静且温和的回答。

　　作为北京大学第三医院信息管理中心的主任，曾经的沈韬可不是这样。了解他的人知道，如果在五年前，他的回答一定不是这样；如果在十年前，他的回答更不是这样。很多CIO都了解，业务部门哪怕是一个小小的需求，拿到IT部门来，不是说实现就立马能实现的。抛开IT人员背后付出的无数艰辛不说，很多时候，CIO还得受限于业务部门，受限于技术可行，受限于领导授权……在过去的十年中，北医三院的信息化建设从无到有，从分散到集中，从孤岛到整合，沈韬伴随着信息化的逐步深入，也一步步地经历了自我蜕变。

　　吃软不吃硬

　　时间回到1997年。这一年，作为一名外科医生的沈韬接手北医三院信息管理中心副主任位置，负责医院的信息化建设。

　　如果刚才的场景发生在这时，沈韬大概会生硬地回应：这事发个邮件给我就可以了，医院还有那么多系统要上，你们这点小事等忙完了别的再说吧。当然，这只是一种设想，因为那时候的他压力很大。“加上本身吃软不吃硬的个性，年轻气盛，态度生硬，容易发脾气。”

　　1985年从北京医科大学药学院毕业的他，最初从事的是医学基础研究，随后由于医学统计工作的涉及，以及个人兴趣的动力和IT知识的逐渐积累，他从医务领域转到信息化领域，并被领导委以信息管理中心领导的重任。那年沈韬36岁。上任没多久，沈韬开始明白，自己虽然有IT技术基础，但信息中心主任核心需要掌握的是对技术框架的把握，以及对项目管理的运作经验，而这些是他比较缺乏的。因此，初始的工作压力特别大，发脾气也就是经常的事情。事实上，沈韬不仅是个有脾气的人，而且还是个爱较真儿、讲原则的人。曾经，医院对于登录外网设有严格的规定：首先必须申请，批准后再按照要求使用。可有些科室的人却私下安装了网络设备，被沈韬发现后，当即将其调制解调器没收。回到办公室没几分钟，受罚科室的负责人就跳着脚跑到沈韬的办公室吵架。“凭什么没收我们的东西，你有什么资格……”。“谁让你们干这违规的事，再闹的话，我连你们的线也给掐了。”沈韬也不客气，直接把人家给顶了回去。因为这样，初做CIO的沈韬得罪了不少人。

　　考评收获“×”

　　没过多久，所谓的“报应”就开始显现了。刚上门诊系统那会儿，超常的门诊量总让他措手不及。北医三院的老门诊楼建于1958年，当初设计的接诊量是800到1000人，后来很快发展到日均7000多人，每天早上的门诊大厅就像煮饺子一样，一条条的人胡同纠在一起。

　　有一天，由于工作人员操作上的问题导致系统瘫痪。第一次遇到问题的沈韬，一时也不知道怎么处理。眼看着大厅里排队的人群炸了锅似地混乱，他顿时直冒冷汗，头脑嗡嗡作响。当工作人员接二连三地找他询问时，他也一头雾水，无计可施。幸好当时有一位厂商的工程师在，判断可能是系统锁表问题，然后陪同沈韬及其部下到机房逐个查询系统进程，把死锁进程杀掉，系统很快就恢复正常了。可是，业务部门的人却对沈韬“怀恨在心”。更甚的是，当有些科室的系统出问题时，没等员工拿起电话通知IT部门的沈韬，一些不耐烦的病人已经拿起手机接通了都市媒体。“这里的信息系统出现了故障，病人不能看病了，大堂里乱成一团。”

　　第二天，院领导不用询问沈韬，直接拿起报纸就知道医院系统出了什么问题，然后拿着报纸找到IT部门去，使当时的沈韬特别被动。同时，系统故障所在部门的员工也因为“出糗”而把问题记在IT部门的头上。结果，到了年终CIO考评的时候，沈韬在服务态度、任务完成质量、工作量等条目中“收获”了不少“×”。事实上。为了上线门诊系统，沈韬带领IT部门的其他人员熬了无数个昼夜，铺线、调试、校正、再调试。当拿到年终的“考评成绩单”时，沈韬坦承心里是非常难受的，但更主要的是，他开始知道要反思自己了。

　　盲人摸象选厂商

　　随着信息化建设经验的不断积累，沈韬的工作压力逐步减轻，心理压力慢慢趋缓，加上年终考评的教训，他开始一点点地反思自己，并有意识地改变自己，试图磨去太过分明的个性棱角。从1997年到2003年的这段时间，沈韬主导的信息化建设相对顺利。随后，当信息化建设开始向临床信息系统延伸时，瓶颈又出现了。北医三院的IT供应商没有了后续产品，同时，基层的业务人员则是抱怨连天：有的要使用电子病历，有的要做电子处方。在医院没有自主开发能力的前提下，当时的信息化建设是要什么没什么。

　　当时，凸显的最大问题是：把原来的系统废掉，还是买新的；是继续用原来厂商的新产品保持延续性，还是重新规划选择厂商。期间的争论激烈，持续不断，而且是来自四面八方。围绕的焦点主要就是，选择怎样的IT厂商。对此，财务处有财务处的看法，供应科有供应科的看法，临床有临床的看法，很难达成共识。就像盲人摸象那样，大家都只是从自身的局部立场出发，意见针锋相对。业务部门会说，他们在某处看到某个厂商的应用做得挺好，应该用那家。至于具体的历史数据处理，整个系统的平滑过渡，怎么做才能震动最小，业务部门根本不管这些问题，只是一句简单的“觉得某某好”。背后的技术实施难度和可行性根本无从知晓。在这个过程中，作为系统建设实施的IT部门，始终只有一己之力，作为IT部门的负责人，沈韬更是左右为难。由此，沈韬逐步改善了之前的吃软不吃硬、爱较真儿的个性，变得善于沟通、懂得妥协。

　　要么“凑合” 要么“就合”

　　对于厂商的选择流程，北医三院现行的做法是：系统的应用功能由业务部门考察，系统架构的稳定性由IT部门把关，大家讨论达成一致意见后，再走招标程序。由于大家都拥有厂商的选择权，如果IT部门和业务部门能够达成共识，大家就“凑合”；如果出现分歧，大家则“就合”。每个环节的顺利实施都离不开沈韬耐心、细心、真心的沟通。一般来说，如果业务部门选择的厂商，尽管技术架构不是一流，只要过得去，IT部门就同意他的选择。同样，如果IT部门选择的厂商，系统功能业务部门能够接受，他们也同意IT部门的选择。

　　在沈韬的印象中，后者往往多于前者，也就是业务部门“就和”IT部门的时候多。在沈韬的心里，这样的结果与院级领导对于IT部门，以及对于沈韬的支持是分不开的。每每念及于此，他都顿生欣慰。不过，沈韬心里的为难始终存在。因为IT部门与业务部门的关系，无论是平级还是高出一级，沈韬并没有指挥别人的权力，医院这种条块分割的管理关系，就是沈韬左右为难的根源所在。

　　典型的例子是医院的人事管理系统。包括北医三院在内的很多医院，使用的人事管理系统大都是由劳动与社会保障部或者人事部等上级指定应用的。作为CIO的沈韬别无他选，只有使之与现有的系统整合起来。但是，当沈韬与指定系统的厂商联系沟通时，对方根本不予理会。对此，沈韬无可奈何，甚至，领导也是无可奈何。

　　地位随系统扩大而提高

　　当然，IT部门和业务部门也有少数既不能“凑合”，也不能“就合”的时候。之所以这样，沈韬认为，这与医院信息化的立项流程不无关系。首先需要科室主任签字的立项申请，之后递交到IT部门做评估，被认同了后就报送院里落实预算，批准后IT部门才执行。可有的科室却自行绕过IT部门拿预算，然后自己实施建设。

　　比如某个科室，由于他们的业务需求申请没有得到IT部门的认同，资金预算也没有落实。但他们通过其他方式直接找到另外的领导，预算最终被落实了，实施系统建设的也是他们自己。沈韬所在的IT部门因此被晾在一边。后来，当在单建系统的科室登记的病人去门诊厅登记的时候，病人提供的病案号与门诊系统的病案号根本不是一回事，病人因此产生不少抱怨。让沈韬难受的是，这些抱怨都指向了作为信息中心主任的他。“学着习惯，困难总是会过去的。”沈韬经常这样勉励自己，鼓励同事。当北医三院今年完成了整个医院信息系统的升级改造后，情况就不一样了。现在，门诊医生工作站、电子处方、合理用药控制系统等信息化的临床应用都已上线。随着系统整合的规模和范围变得越来越大，基层科室的系统不得不往大方向上靠，否则就会被明显地孤立起来。

　　拿医院设备管理系统来说，最初也是一个独立的系统，没有与门诊系统对接。主要管理医疗物资的买进来和用出去，仅相当于一个出库入库的过程。至于具体什么东西用到哪个科室，哪个病人，这个系统就没法追踪了，因为病人的整体信息在IT部门的系统上。所以，随着应用过程逐渐发展，类似于这样的孤立系统都不得不考虑往大系统上靠。基于这一点，沈韬深有感慨：当信息化建设到一定程度时，别人想绕都绕不过你，作为CIO的地位自然而然会跟着提高。

　　向往专家型CIO

　　就北医三院过去一路的信息化建设成果来看，沈韬成功地跨越了两道坎。不仅顺利渡过了信息化向临床延伸的瓶颈，而且还成功完成了医院整体系统的升级改造。过去一年的艰辛没人比他更明白。基层员工在应用上有任何问题，沈韬及其部下都是全天候响应，现在的他早已养成了24小时不关手机的习惯。

　　更令他感慨的是，院级领导对于他的支持和理解也在逐步加强。有一次，门诊系统突然宕机，大厅里一阵骚动。这会儿的沈韬不再惊慌，而是沉着地部署大家分头检查。更重要的是，前来督战的领导不是气冲冲得质问原因，而是耐心的安抚IT部门，让沈韬他们认真找、仔细查、不要急。对此，沈韬发出了“士为知己者死”的感慨，信息化纵然再辛苦再累，他仍觉得痛快。

　　和许多CIO不一样的是，沈韬除了完成医院信息化建设的工作外，还把自己的工作实践以及平时所学升华为学术理论。目前，他已公开发表论文多篇，还积极参与到各种医疗信息化协会的工作中，与同行做进一步交流。至于为什么在学术上投入这么多，沈韬的回答很直接，他向往成为一名专家型CIO。在他看来，医疗信息化就像一条趟不到尽头的河，错综复杂的业务需求就像千变万化的病毒细菌，作为负责为医疗服务提供信息化支持的人，一定要走向专家型道路，否则，医疗信息化的建设就无从说好。（责任编辑：朱晶）

　　当一个优秀的CIO，是IT人员追求的目标。但是，当真正走上CIO的位置时，有的人才感觉到，特别是生产企业的CIO都深有感触，CIO也不过如此。在企业中，没有地位，被当作高级民工，呼来唤去。这是为什么呢？为什么现实是这么残酷的呢？　

　　其实，这主要是因为CIO没有真正了解CIO的内涵。CIO不仅仅是一个技术岗位，更重要的是，其是一个管理岗位，一个决策岗位。但是，很多CIO们没有认识到这一点，而只是埋头搞自己的技术，一头扎进技术的海洋中，迷失了方向。

　　所以，当一个合格的CIO，光懂技术不行，还要掌握企业管理的知识。所以，想做一个优秀的CIO，特别是实体企业的CIO，则准CIO们就要放下架子，向其他员用讨教、学习企业管理流程。

　　为什么掌握企业管理流程，对于CIO如此的重要呢？这个答案时显而易见的。

　　一、CIO的最终目的是提高企业管理效率，这就必须要求CIO精通企业管理流程

　　CIO在企业中的用途是为是什么？企业雇佣你这个CIO，不是为了让你呆在研究室里搞研究，而是为了让你给企业创造价值。软件企业的CIO，是帮助企业开发出有利用价值的软件产品，那生产企业的CIO，则是为了帮助企业，通过采用信息化管理工具，改善企业管理流程，提高企业管理效率。若CIO对于企业流程一窍不通，就根本谈不上改善管理流程，更加不用说提高企业管理效率了。所以，从这方面说，CIO要了解企业管理流程，才能有所作为。

　　二、有利于CIO的自身发展

　　CIO要取得良好的发展，跟企业一把手的支持是分不开的。那CIO如何才能取得老总的信任与支持，得到员工的认同？很简单，帮助员工解决问题，帮助一把手排忧解难。这说起来容易，做起来就不是那么简单了。要做到这一点，CIO必须要先了解，一把手需要什么，用户遇到什么问题；而要了解这些内容，寻找适合企业的解决方案，则CIO必须先去认识企业的管理流程，否则，如同巧妇难为无米之炊，CIO无从下手。

　　而且，CIO了解企业管理流程，也是其下次跳槽的资本。因为各个企业的管理流程都有类似的地方，特别是同个行业的管理流程，更是换汤不换药。所以，即懂企业管理流程，又懂信息化技术的复合型CIO，必定很受欢迎。从CIO自身发展的角度来说，CIO也有这个必要去了解企业的管理流程，为自己将来的发展，积累资本。

　　如何学习？

　　一、生产管理是现在企业信息化的死角，CIO要重点关注

　　信息化管理现在已经是个家喻户晓的名词。随着信息化技术的不断发展，企业的信息化管理也是蓬勃的发展起来，经过短短的几年功夫，大部分企业或多或少都采用了一些信息化管理软件。但是，很多企业，信息化管理还不能涵盖企业的方方面面，信息化管理在企业中，还有盲点。生产管理，就是其中的一个方面。

　　如生产排程管理，一直被认为是信息化管理无法实现的功能，就连负责的ERP软件，也只能提供一个参考的排程，而无法得出一个切实可行的生产计划表。但是，对于大部分企业来说，生产排程是其心中的一颗刺，不拔不快。可惜的是，到现在为止，还很少有软件能够帮助企业，拔掉这颗刺，企业还在苦苦寻找。

　　再如，有关行业的边角料管理，也被认为是信息化软件无法触及的地方。因为边角料复杂，种类繁多，例外情况数不胜数，往往是一个边角料一个形状。现在虽然有信息化管理专家提出一些比较可行的解决方案，但是，基本上是半信息化管理，也就是说，在利用如ERP等软件管理时，还需要加入比较多的人工控制。

　　所以说，生产管理在最近一段时间内，还是信息化管理的死角，特别是一些生产管理的高级功能，信息化管理更是无法触及。所以，CIO如果在日常工作中，多去了解一些生产管理流程，特别是企业的排程管理、产能管理等等，若能够结合自己的专业技术，提出一个切实可行的排程模型、产能管理模型，则企业管理者肯定会非常崇拜你，你将是企业的功臣，可以跟企业的创始人相提并论了。

　　我记得有一位伟人说过，大人物就是要做大事情、关注重大事务。而排程管理、产能管理可以说真是企业一把手的一大块心病，是企业当前的最大难题。能够解决这些问题，CIO在企业中，必将一举成名。

　　二、参与企业流程讨论会议，并积极提出自己的见解

　　最好的学习方法是什么呢？这个问题在读书时代，老师就经常强调。最好的学习方法就是讨论。相互讨论，对于填鸭式的学习，效果不知道要好多少。所以，CIO若想了解企业管理流程，发现企业现在流程管理中的难点，最好的方法不是自己拿着厚厚的作业流程看，而是参与企业的流程讨论。

　　我的第一位师傅，曾经跟我说过，企业中，最不可相信的就是企业的规章制度，特别是流程管理规范。因为，所谓的标准管理作业规范，在企业中，很多都被束之高阁，好久没有更新过了。随着企业的不断发展，哪些所谓的标准作业规范，已经与实际流程相差十万八千里。若你想真正的了解企业的现有管理流程，最好的方法就是直接跟相关人员进行沟通，如此，你不但会但现有的流程有所了解，而且，还能了解很多流程背后的内容，如现有流程有哪些漏洞，有哪些不合身的地方，有哪些部门之间协调不好的地方，等等。这些内容，若员工自己学习，是无从了解的。而往往这些内容，才是作为CIO要重点关注的地方。

　　所以，我建议各位CIO们，在了解企业流程时，千万不要闷着头，闭门造车，而应该深入群众，才能听到群众真正的呼声。

　　三、效果与效率，流程管理的一把双刃剑

　　在学习企业流程时，还要注一个问题，就是效果跟效率的关系问题。有些流程看起来很有效率，就是没有效果。就象足球场上，满场飞的运动员。虽然其跑的很卖力，一场球下来，腰也酸了，人也累了，甚至腿也断了，但是，球都没有碰到一下，更别用说进球了。当然，举这个例子可能不怎么合适，我只是为了说明一个道理，就是，现在很多人只看最后的结果，只看你做的有没有效果，而对于效率，则已经不再是最重要的了。

　　所以，在学习流程时，我们作为CIO的，一定要学会判断，看看流程有没有效果。若流程没有效果，效率即使最高也没用，最后都是无用功。对于企业来说，效果与效率，效果是优先的；既有效率又有效果的流程固然更好，在没有选择的情况下，企业还是会选择比较有效果的流程。

　　所以，CIO在考虑哪个流程比较合适时，一定不要忘了这个原则。

　　总之，在未来的信息化时代，CIO要想取得成就，光懂技术是万万不行的。CIO要朝着懂技术、懂管理的复合型人才方向发展。所以，了解企业管理流程，将是以后CIO的必备条件之一。CIO要从现在开始，努力积累自己的企业管理知识，为将来更好的发展奠定基础。