年关沟通密集时

在这样快速发展的企业中，人才无疑是企业发展的重要砝码之一。面对年关，美特斯邦威认为人才管理是此时非常重要的工作之一。那它们是怎样来面对人才管理的呢？尤其是作为一家以“虚拟经营之道”著称的传统企业，如何稳定信息技术人才则更显重要。为此，我们采访了美特斯邦威集团高级副总裁王泉庚。

面临年关 行业有别

CWEEK：在年关时，企业会遇到棘手的人员流动情况吗？尤其是在传统企业里做信息技术相关工作的人员。

王泉庚：首先，对于我们制衣行业来说，年度有两种分法，一是按照季节划分，称为运营年；二是按照自然年度划分，称为自然年。由于我们仍然处于传统行业，因此与IT这样的行业比起来，我们的人员流动并不大，尤其是高级管理层，变化并不太大。惟一比较大的人员流动主要集中在各门店的导购人员上。所以，从实际情况上来看，人员流动的情况并不太明显。

此外，在美特斯邦威的信息技术部门大约有40名员工，流动性并不大，平均在公司的工作年头都在5年左右。但是，不得不承认的是，目前整个社会的现实是，春节前后会遇到一个比较集中的人员流动时期。但我认为，人员真正要流动主要还是体现在春节后，春节前更是思潮比较涌动的时期。所以，对于企业高层管理者来说，工作更应该做在春节前，并且要善于发现并处理这样的在员工中可能出现的思想变化。

在年关更注重沟通

CWEEK：在这个时候，您的主要工作内容会围绕沟通开展吗？

王泉庚：的确。我认为企业的高层主管在年关时候的主要工作就应该是沟通。其实，与下属员工的沟通本身就应该是企业高层管理者日常工作的重要组成部分。只不过，在年关的时候这种沟通显得更为重要，也更为密集一些。

CWEEK：那您用怎样的方式与员工进行沟通呢？

王泉庚：我认为企业员工可以稳定的原因主要有以下几点，首先，要保证员工的工作量饱满。但更重要的是要让员工始终从工作中能接触到新的事物、项目，不断的有所变化。我始终认为，人不能永远做机械性的重复工作，必须有挑战，才能让人保持持续的激情。其次，我们还会让员工有不断可以超越的目标，让他们相信，永远可以有“更好”，而且是通过努力可以达到的，目标并不是远不可及的。第三，不能否认的物质方面的激励手段也是非常重要的。

从这个角度上来说，我会花很大的精力和时间与每位部门里的员工做深层次的沟通。对于管理者来说，在沟通时，最重要的就是要站在员工的角度与他们沟通，让他们觉得这种沟通是平等的，甚至领导是为了帮助他解决一些问题。人其实都需要有情感释放的机会。能让这种沟通建立在相互信任和平等基础上，沟通才能真正有效，而不只是流于形式。我相信，员工都是需要得到认可的，这是一种自我价值体现的表现形式。因此，在沟通过程中，作为主管要告诉员工，他哪里做得很好，哪里需要进一步改进。只有这样，员工才是有目标的，而不是感觉被“忽视”的。我也会给予一些员工更大的发展机会，譬如说在公司内部换岗。

CWEEK：除与员工进行沟通外，你会采用哪些方式加强集体凝聚力呢？

王泉庚：在部门层面来说，我们会召开部门的茶话会，以对部门进行沟通、总结，并且也给予大家集体性的充分沟通、交流的机会。而在公司层面来说，每年也会搞年终酒会，聊天、喝酒是少不了的，这也是很好的增进感情的机会。

年终考核更人性

CWEEK：那么在物质奖励和激励方面是怎样做的呢？

王泉庚：我们基本是根据年终考核结果来给予年终奖金的。现在原则并没有变，但是我们现在年终考核方式做了改变和调整，更人性化，也更容易被接受。以前，年终考核体系都是由部门主管领导单向做出考核，比较不公开化。而现在则是由主管领导、当事员工以及主管该部门业务的企业高层三方共同进行现场考评。而且由于通常员工对于自己的评价与公司对他的评价并不一致，这样的沟通则显得更为重要。在这个过程中，员工可以与主管领导进行充分、平等的沟通，并且可以得到中肯的并且自己能接受的考核评价、意见和建议，甚至可以明确地知道自己的发展方向是什么。

CWEEK：那对于回款方面的问题，到了年关会有压力吗？

王泉庚：由于我们“虚拟经营”的特殊经营方式，在回款方面并没有什么压力，我们的应收帐款本来就比较少。而年底更多的工作是对即将过去一年的总结和绩效考评，以及下一年的战略规划，预算制定等工作。