上海电力四年磨一剑

□本报记者/杨超 By Yangchao

在决定启动ERP工程之前，前上海市电力公司总经理（现华东电网公司总经理）帅军庆的办公桌前并排摆放着齐高的两摞可行性报告，一摞是赞成的，一摞是反对的。

报告都是来自公司内各部门的声音，主张者们提出利用ERP这种先进的国外流行的管理手段实现对公司员工观念的转变和传统管理方式的转变，并列举电力行业ERP先锋浙江电力及山东电力通过实施SAP和仁科的ERP后给企业带来的显著变化，不断给帅总吃下定心丸。反对者的声音同样不弱，他们指出：国内正在进行厂网分开等种种电力体制改革，改革尚未结束便进行如此牵动全身的ERP实施必然存在较大风险，而且公司的员工素质能否适应这种充斥着国外管理特色的“洋玩意儿”还有待商榷。

在两种意见的交融与混杂下，2002年7月，帅军庆做出了一个如今看来非常有远见的决定——公司层面启动ERP工程。不过令帅总欣慰的是，虽然在决策前正反两方争执得天翻地覆，但一旦拍板后，所有人都对此绝对地执行。

BPR先于ERP

由于ERP工程实施的复杂性，上海电力ERP工程采取两步走的方案，首先实施以BPR为核心的ERP管理咨询项目，希望完成公司内部的流程重组，为ERP系统实施打好基础。完成咨询项目后，正式实施ERP系统。

从2002年7月，上海电力与埃森哲咨询公司携手，首先开展了业务流程优化重组（BPR）的工作。先后经历了战略和现状评估阶段，概念设计阶段、软件评估阶段和详细设计阶段。BPR工作顺利完成后的2003年1月，上海电力正式确定选用SAP的ERP系统，并从7月起开始SAP的实施工作。

据SAP大中华区副总裁张雪峰介绍，为了确保SAP系统的实施不对上海电力的日常经济业务活动造成冲击，整个实施工作分为试点和推广两个阶段，采用SAP标准的实施方法，以确保实施进程的顺利和完整。特别要提的是在ERP实施阶段，项目组增设了BPR推进小组，作为业务流程优化重组工作的延续，对实施过程中暴露出的重大组织架构、管理权限划分、管理规范和管理制度制定等问题进行协调和处理以推进系统的顺利实施。

2003年12月人力资源模块首先在试点单位顺利上线，一年后已基本完成上海市电力公司范围内各单位和子公司的推广上线工作。2004年4月，财务管理模块（FI/CO）、物资管理模块（MM）和项目管理模块（PS）在上海电力试点单位顺利上线，而后以试点为基础兼顾其他输配电企业和非输配电企业的特点，以一套标准的上海电力模板开展推广工作，于2005年1月1日全面上线，业务涵盖了上海电力的整个核算范围。各模块全面上线后，经过1年多的运行，计划于2006年3月进行SAP系统的验收工作，从而为上海电力ERP项目打上一个圆满的阶段性句号。

三年显效11.5%

上海电力ERP工程从启动到推广验收，计划工期3年左右，其中BPR设计耗时11个月，试点实施约9个月，全面推广约为12个月。目前经过公司全体员工三年多的艰辛付出和努力，项目原定的目标基本达到，项目成果和收益将逐步显现在上海电力的运营和管理中。

业务操作的优化 2005年1月1日，SAP系统在上海电力全面推广上线后，上海电力在各项业务管理上有所改变，达到集中管理、提高效率，降低成本，提供优质服务的企业目标。

管理手段的提升 集成的企业资源计划管理信息系统有效地整合了上海电力主要经济活动的业务流、资金流和信息流，为上海电力构筑了一个集成的业务运作平台和数据平台，从而实现业务信息跨部门、跨单位的流转，杜绝了信息孤岛或孤条以及信息数出多门的现象，有效实现了全公司的信息共享，为各项业务分析、决策和绩效评估提供了基础。

财务管理的提升 月结流程从12天缩短至7天；单位会计帐套从26套减少到2套；电费收入从基层单位转至总部时间从3~5天缩短至自动实时到帐；银行帐户减少到23个，使银行利息提高50%。

工程项目管理的提升 未经审批私自超预算项目比例从5%下降到0，系统内项目100%受控；产生项目综合报表的时间从原先手工5天到系统自动产生；项目完成时的成本核算从5天减少到3天。

物资管理的提升 库存周转率提高了1.8倍；采购物资主数据量从284400降低到15000，降低95%；供应商主数据量从2330减少到980。

人力资源管理的提升 HR薪酬发放工作量从129人天下降到1人天；人力资源工作的劳动生存率提高9%。

从经济效益来看，综合2004年和2005年上海电力经营情况，得出2005年度新增利润为3.6亿元，实际节省成本为3.2亿元，但收入的提高和成本的降低除了来自于系统实施后企业业务流程效率的提高、成本控制的加强外，还有很多其他的市场因素。因此，根据效益评估和估算，ERP系统上线对公司的新增效益贡献率为11.5%，由于采用ERP系统为企业带来的新增利润约为4000万元，降低成本开支总额为3729万元。

领导应用是下步关键

在进行ERP验收会的总结性发言时，上海市电力公司总经理周永兴表示，成功推广应用ERP工程，公司员工观念的转变和传统管理方式的转变，归根结底是一场管理革命，也是提高企业现代化管理的重要途径、方法、手段和工具。通过建立统一的ERP平台，与公司营销、生产、企银通三大业务系统等相连接，使上海电力的业务链、价值链和信息链高度融合、清晰反映，初步具备了国网“SG186工程”的雏形，它是“SG186工程”在上海电力的一次成功实践，两者在理念和内涵上完全一致，从而证明国网实施“SG186工程”的决策是非常及时和完全正确的，也是完全可以在国网系统内推广应用。

谈到上海电力信息化的下一步走向时，周总认为如何更快地进行报表查询和对经营情况分析则是他最为迫切的需求。