盛达集团在面临CRM应用软件选型时，到底要不要请顾问的问题，成了一个大家讨论的议题……

　　在国内，提起仪器仪表行业，就没有不知道盛达集团的。作为一家业内颇富有盛名的产品经销商、系统集成商和综合服务商，这些年，盛达集团无论是在业务上，还是在管理上都一直充当着行业的领头羊角色。盛达集团在发展和转型的过程中，不忘记通过信息化的应用来提升管理能力，2004年，公司成功地实施了ERP系统的FI、CO、MM、SD模块，现在已经稳定运行了两年的时间。

　　现在，总部位于北京的盛达集团已经陆续在上海、深圳、南京、苏州、武汉、西安、成都、香港等地设置了分公司和办事处；这些分布在全国各区域的分公司、办事处通过与当地的分销伙伴紧密的开展合作，逐渐形成覆盖全国的营销服务网络。与此同时，不断覆盖的服务网络也使得企业对客户关系管理能力的需求不断上升，企业在不断迎接新的发展机遇的同时也遭遇了更多的挑战。

　　目前，盛达集团的业务主要是分属在四个不同的事业部，而客户都是属于各个事业部的客户。在销售管理上，每一个业务单元的客户行为都是相对孤立的，由于没有信息系统的支撑，形成的数据信息往往分散和滞后；所做的相关分析和预测也多存在片面性、感性和随机性；对于销售人员与客户的沟通记录难以实时了解。同时，对于客户，没有途径察看自己的订单状态，只能通过电话和邮件联系跟进。在售后服务上，盛达有统一的售后服务电话，打电话的人多是来咨询产品的，客服人员会记录这些打进电话的客户基本信息、需求等，然后发邮件给大区经理，由大区经理按行业分配，并要求业务员当天反馈信息给800客服。这些记录都被保存在excel中，而具体的成单率如何，不得而知。据企业初步统计，在盛达集团目前拥有的4万多个客户信息中，因为缺乏维护和跟踪，只有25%的信息是有效的客户信息。虽然每年新客户都在增加，但同时，老客户却在以同样的速度流失。

　　如何在恰当的时间，采用恰当的方式与客户建立关系、维系客户，从而增加商机、降低成本、不断创利？在公司组织的部门会议中，盛达集团相关的部门主管都对客户关系管理的问题上提出了自己部门存在的问题和期待通过系统来解决一些需求。于是，客户关系管理软件的选择和实施逐步被提上了06年的工作日程。

　　项目选型请顾问帮忙对于盛达集团来说已经不是新鲜事了。早在2003年下半年，公司启动ERP项目时，就曾经考虑请顾问公司帮他们进行ERP产品选型及实施商的挑选。当时他们的考虑一方面是因为企业内部员工对管理软件产品的了解还不足以完成这项看似比较专业的工作；另一方面，因为ERP产品的复杂性及其庞大的预算支出，也让他们不能忽视可能带来的任何风险。最终，他们选择了著名的B公司协助企业ERP选型，选择B公司的原因，一是B公司是一家著名的咨询公司，有大量的ERP选型成功案例，并沉淀了先进的方法论；二是在人的方面，参与该项目的顾问还是很有经验的。

　　而两年后的今天，随着企业对ERP等系统的成熟应用和理解，盛达集团在面临CRM软件选型时，到底要不要请顾问的问题，成了一个大家讨论的议题，在公司内部形成了不同的正反两方。最后，经过论证，他们还是最终决定请AMT咨询顾问协助选型，让我们一起看看他们关注的问题以及顾问的解答，也许会对盛达最终选择顾问选型的原因有所理解。

　　n反方：CRM与ERP软件本身有所不同。ERP产品存在更多共性，厂家又比较多，各个层面（低端、中端、高端）均有，需要专业顾问的协助，仔细甄别；而CRM产品相比则个性鲜明，中端需求层面以上的产品不多，因此选型相对容易，没有必要请顾问。

　　n正方：由于CRM系统具有自身的特点，软件产品分层清晰，需要由经验丰富的顾问公司依据盛达集团实施CRM的目的和愿景，选择CRM产品；这关系到盛达集团企业能否优化目前业务，能否支撑未来3-5年战略发展，满足可预测的未来增量，因此CRM产品选择是需要慎重的。

王仰富：从产品本身特点来说，CRM与ERP一样都是标准化、集成化的企业业务运作的管理系统。只是两个系统管理的业务范围不同：ERP系统管理范围，主要是进、销、存、生产与财务，并把这些环节集成起来，业务操作流程在系统中有标准化的定义，并固化在IT平台上；CRM系统管理的范围，是企业的营销、销售、与服务这几个直接与客户发生关系的环节，CRM系统同样是把这几个环节集成起来，并在系统中标准化地定义了相关操作流程。为了支撑企业端到端的流程一体化的运作，ERP与CRM还会集成起来。不同软件商开发CRM软件产品的种类同样繁多，产品的定位并非是非常清晰的。CRM产品的选型的过程，并不是简单的按供应商提供的产品介绍或说明的产品定位，来进行简单的匹配，因为软件供应商所介绍的产品定位，是供应商开发市场的策略，这种定位并不是企业选型的依据。也就是说，中小规模的企业，未必就一定要选定位中小企业的CRM，规模比较大的企业就一定要选定位于大企业的CRM，企业的业务规划与要解决的业务问题才是系统选型根本依据。

　　盛达集团在ERP与CRM的选型过程中，都引入了专业咨询公司提供帮助。主要是因为盛达集团企业已经有一定的规模，但业务运作与管理的规范性急待有一个质的提升。盛达集团只知道ERP/CRM等管理信息系统的应用，是提升企业业务运作与管理水平的最好方式，但是ERP、CRM系统究竟能如何规范企业的业务运作，究竟在那些点上能够更好地帮助企业，盛达集团企业各级管理者与IT人员是不清楚的，同样对ERP、CRM这样的系统在实施的过程中，究竟会遇到那些潜在的风险也是不清楚的。虽然，盛达集团企业管理层，有一个相对明确ERP、CRM实施要达到的业务与管理愿景，但美好愿景需要通过ERP、CRM系统固化优化的流程体系来实现，但具体如何通过ERP、CRM这些标准软件包的驱动来优化现有流程，他们是很难搞清楚的。

　　同时，据我们参与项目的感受，盛达集团企业IT人员，多数没有过实施ERP、CRM系统的经验，困扰盛达集团企业管理层的问题，他们也是很难回答的，在这样背景下，盛达集团企业在ERP、CRM系统选型过程中，引入专业咨询公司，是很明智的选择。

　　程荣彬：企业是否需要邀请专业顾问来协助选型，要根据企业自身CRM相关的内部管理的完善、规范程度，企业CRM需求的复杂程度和明确程度来判断。

　　CRM厂商一般长于软件实现、短于对企业管理的理解和优化。如果企业的市场、销售和服务管理都比较规范、完善，而且企业对于自己要做什么、做成什么样也都比较清楚，那么只要软件功能上能切合基本需求，同时少量的不能直接满足的需求，也可以通过定制开发来实现的话，那么产品的选择和实施，都不是太难的事情。在这种情况下，邀请专业顾问的价值可能不大。

专业咨询顾问在业务需求方面的价值，主要有两点：

　　²对企业不完善、不规范的业务管理进行分析、提出优化的建议，能够帮助企业促进管理水平的提升，而不是仅仅在原有业务操作模式上的电子化建议。

　　²对企业复杂的、模糊的需求进行梳理、明晰，帮助企业把握需求实现的重点和难点，从而从软件选型和实施方面提供更准确的指导。

　　n反方：在预算范围内的CRM产品数量无非集中在4、5家，选型应该不会太难，甚至有的员工认为在这几家CRM产品中闭着眼睛选一个，也差不到哪去。

　　n正方：选型不能单从费用和软件产品本身来看，还包括产品实施队伍的素质，稳定性，后续的服务和维护等成本各方面的考虑，专业的顾问更有利于全面评价。

　　王仰富：CRM这种复杂管理系统的选型的过程，并不只是简单的选择一个软件产品，关键是要明确，通过CRM系统的实施要提升企业业务运作与管理的那些环节，具体解决那些业务与管理上的那些具体问题。以上两个方面，很多时候企业里的人认识是模糊的，而且各层面的人很难有共识。当然实施队伍的素质、稳定性，后续的服务和维护等成本的考虑也需要专业的知识，但远没有上面的问题复杂、挑战大。

程荣彬：软件实施是否成功涉及到很多因素，而不仅决定于产品本身。专业顾问由于软件选型和实施的丰富经验，能够对选型过程有更全面、准确的把握，因而可以有效降低企业的风险。

{page}　　软件选型不仅要考虑企业需求、考虑软件功能，还要很多需要考虑的因素，比如供应商资质（规模、人力资源、经营稳定性）、实施团队（项目成员的能力、团队的稳定性）等等，这些因素任何一个因素疏忽，都有可能导致项目的失败。我们就曾经看到有的企业在软件实施过程中，软件功能、实施团队等都没有问题，但却因为实施方项目经理的中途离职，导致整个项目陷于困境的事情。

　　如果企业在软件选型方面已经比较有经验，能够全面、综合地把握项目相关的各个方面，那么邀请专业顾问的作用可能就不太明显；反之，如果企业在这些方面缺乏经验，那么专业顾问的指导就会非常有意义。它能够帮助企业细致地考虑软件选型和实施过程的各种要素，同时能够帮助企业通过程序、模板等工具有效地减少选型和实施过程中的各种风险。

　　n反方：公司内部有个别熟悉CRM产品的人员，拥有丰富的实战经验，并熟悉企业各个部门的运作。让他们来进行CRM产品选型，代替顾问的工作以节约成本。

　　n正方：公司现有管理流程中存在经验主义，存在即说明其适应一定的业务需要，但不保证是科学的、有发展的。此部分流程需要有理论及实践经验的专业人士给予梳理和指导。

　　王仰富：在CRM选型过程中，在明确业务与管理关键提升点与系统需要解决的问题点时，会涉及到企业内部部门以及岗位职责的重新调整，这与一些部门以及一部分人利益直接相关。企业内部的人员虽然对CRM可能很有见地，但是身在其中，很难推动工作的进行，外部专业咨询推动这些调整，更容易站在独立、客观、公正的立场上来处理相关阻力与问题。

　　当然，外部咨询顾问，在做具体工作的时候，与企业内部的专家，多交流、沟通，共同协作，会使工作进行地更加顺利！

　　程荣彬：企业软件实施成功与否，一方面决定于企业选择的软件、软件厂商和实施团队，同时也决定于企业内部的条件。这既包括前面提到的管理是否规范、需求是否明晰，也包括企业内部是否有熟悉、了解软件的人员，企业内部是否就实施软件的目的、要做什么、怎么做达成了共识。

　　一般来说，如果企业内部有熟悉CRM产品的人员，有丰富的实战经验、熟悉企业业务运作，会对CRM产品选型和实施起到非常重要的帮助。不过，如果这些人员对业务的理解、对CRM实施目的、功能需求等的理解，不能成为企业内部人员，尤其是市场、销售、服务等部门人员的共识，那么软件的选型和实施仍然风险很大。

　　专业顾问在这个方面的作用，在于通过选型中和企业各方的访谈沟通，了解各方对项目的期望和要求，并且通过会议等形式的反复交流，达成企业内部各方对CRM理解的统一、对需求的明晰、对项目目标的共识。这种共识对于系统选型和实施的顺利推进，将会起到至关重要的作用。

　　结语

　　王仰富：CRM系统选型与ERP系统选型一样是一项目复杂的工作，多数企业在启动CRM项目时，都很难想清楚CRM系统，在营销、销售、服务业务环节的关键提升点，与要解决的关键问题，以及现有业务运作方式与CRM系统中的标准流程之间的差距该如何取舍。因为这些问题的明确是CRM选型的根本依据。同时，多数企业也缺乏熟悉CRM系统与业务流程的专家，即使有这样的专家的企业，也需要外部咨询顾问的参与，因为实践证明企业内部的专家来确定业务流程的优化点，并推动企业内部的业务调整是很难进行下去的。

　　程荣彬：企业CRM选型和实施的成功，需要众多要素，这其中既包括企业内部对项目目标的共识、对需求的明确，也包括对软件厂商、软件本身和实施团队等的综合考虑。

　　如果企业内部认识统一、需求明确，同时也有软件选型和实施的丰富经验，那么邀请专业顾问作用就不大。如果这其中有一个或几个环节比较薄弱，比如需求不明确、或者没有选型经验，那么就应当考虑邀请专业顾问来辅助企业软件选型和实施。