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文思海辉高级副总裁汪毓盛:测试外包2.0时代

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文思海辉高级副总裁汪毓盛在中国金融行业IT解决方案研讨峰会上介绍了外包1.0与外包2.0的差异,在1.0时很多管理都在甲方发生。

来源:ZDNet CIO与应用频道【原创】 2013年11月4日

关键字: 文思海辉 金融 测试

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ZDNET至顶网CIO与应用频道 11月04日 北京消息(文/王聪彬):文思海辉高级副总裁汪毓盛在中国金融行业IT解决方案研讨峰会上介绍了外包1.0与外包2.0的差异,在1.0时很多管理都在甲方发生。

汪毓盛认为,项目管理、人的管理、资源管理、知识管理都要做这个模式可能就是未来发展的一个趋势。

文思海辉高级副总裁王毓盛:测试外包2.0时代 

以下为演讲实录:

今天我讲的议题是有关外包,我本人是06年加入文思海辉,在这六年管了两大客户,一个是通用电器,另外一个是瑞银,两个都是国外的客户在中国大陆建设的所谓的离岸外包中心。今年我是看了整个国内很多外包业务,所以从中我也看到了跟国外外包很多不同点,包括我也跟很多客户在谈,现在国内是处在这样一个情况,就是我们所谓的外包1.0,很多外包厂家提供招聘的服务,因为客户本身项目规划很紧,要求人员没有给很多的通知,所以很多时候他就联系外包厂家,明天或者下周给我多少人,对于很多外包厂家来讲,他们也觉得非常痛苦。因为这么快给我提供人,我只能从社招的角度帮你去招聘,这就是我们所谓的外包1.0,很多管理都是在甲方发生,比如面试、培训、项目管理,包括利用率的管理,都在甲方的责任。

对于这个模式,我前前后后跟很多甲方都有很多深入的讨论,他们觉得这个模式有很多问题,其中他们人的管理要花很多时间,他们不只要管理项目,还要管理这个人在这个岗位高不高兴,他要求什么职业生涯的发展,到底他管不管。但是有时候这些人都是乙方的人,我干吗要去管他们在这里工作到底高兴还是不高兴,他不高兴,我打一个电话给他的人事管理,说你把这个人换了,所以很多甲方的态度就存在这是乙方的人,我不用管,就会造成很多人才很难被吸引进入这个行业,包括流失率也是很高。为什么人才进不来呢?因为在这种外包模式,他是做一个大轮里面一个螺丝这么一个动作,所以他看不到一个全局,所以很多人才他以前是管项目A到Z,你让他去管一个CD,他进来就觉得没发展,所以很快就走了。流动性高,人很快走人,人才进不来,新的人进来你要花很多时间培训,因为很多银行的框架并不是一般在市场很容易找到,要经过很长的培训,造成整个成本就提高了。本身的框架也是比较古板,我是定一二三级多少钱多少钱,如果我这个项目有一个特殊的技能,对不起,不在框架内的范围或者价格,我就请不了这个人。通过不同的手段,你一个人进来一个月,我算你两个月,不同的手段去解决这个问题。

在乙方方面也是认为这个模式有很大的问题,它是一个非常单纯的招聘模式,乙方有很强的解决能力都没办法发挥,包括他们有很强的项目管理流程,甲方都不需要,因为这些人都在甲方场所办公,乙方项目管理根本进不了这个场所,所以很多时候这些人走的时候,甲方说你看你的人进来不多久就走了,但对乙方来讲是很冤的,因为他很少见到这个人,他很难做维稳,职业生涯的规划,偏偏甲方要求乙方你必须要做到这些,所以很多时候这是很无奈的一件事情。

我跟很多老总都聊过,他们觉得外包1.0已经走了四五年了,差不多到头了,他们很多都在跟我探讨下一步应该做什么。我就把我们国外的一些外包经验跟他们聊,其实在国外这些客户他要求我们做很多东西。他们其实不想管我们这些人,所以项目管理,人的管理,资源的管理,知识的管理,你统统拿去做,这个模式可能就是未来发展的一个趋势。

我在讲一个案例之前,我先提一下几句话,这几句话都是国内有很多老总跟我讲的,第一他们认为管理人是很难,很多项目经理都是从技术起来的,他是技术背景,所以你让他既管技术项目,又要管你的人,真的很难,他们也愿意我们进来帮他们一起管理,包括他们也看到咱们这里有很多解决方案,你把这些能力引进来,不要只单纯提供人给我,你把这些人力帮我建立起来。

这里我就分享一个案例,我们服务这家银行从07年到现在有六年之多,我很自豪可以说,这个是国内ODC设在国内深圳,服务全球这么多个国家,而且全部的文档、邮件都是英语,不要说国内我们做不到,只能印度人做到,我们其实是能做到的。从07年这家银行引进了不同他们自己所用的方案,然后从英国,从印度迁移到深圳这里。

这个组织架构从我们这方面的组织架构来看,我们有一个客户主线,在全球瑞士的一个CIO,有一个客户经理对应他们香港这里,我当时是ODC的交付经理,还有资源经理专门是管资源的,人的入职退场包括他们的利用率,他们的培训等等,还有项目管理办公室,监管项目的质量,最后是一个运营方面的经理,因为他们是用我们建立一个场所,整个场所都是有指纹去保护这个安全的。交付我们分为欧美交付、亚太交付、项目支持方面有技术架构、系统分析、质量保证、测试、部署中心,最后是质量部。

中心概要,07年我们通过认证,之后每年银行都会派人来审计,每年我们要做灾备的测试,我们要做两个灾备,一个是深圳本城市,不同的地点,另外一个是深圳跟一个异地,就是我们是把人飞到大连,然后在大连重新启动那个机器,然后直接投产。当然不是整个中心马上能恢复,他们只选择一些关键的项目和维护的东西,这个东西非常多的安全考虑。这个也支持多厂家,有关这个银行全部的安全标准,都让我们去培训新入职的员工,这个场所有指纹控制,包括我们员工也好或者另外一个乙方的员工也好,都通过同样的培训,同样的安全标准。这个场所是银行多个国家直接可以连接的一个地方,因为整个开发有一些验收测试都需要他们远程去做。

还有一些流程,都是银行的流程,包括我们后面加了一些流程,整个流程培训,入职员工都经过我们这个团队的培训,合作方面,除了ODC之外,也有项目型的一些合作。资源都是PMP认证的项目经理,服务内容很广,非常广,从业务分析到技术架构到设计、开发、包装、部署支持、现场支持、维护、独立测试,跟国内外包非常不一样,国内外包关注编码,很多时候项目管理也不囊括。服务内容我就很快过了,里面有很多不同的方法论,包括敏捷和传统性能。

客户我们07年的时候,为什么找我们,他们当时有这一系列的问题,五大问题,第一它项目质量频频出现问题,它的项目当我们接手的时候,有些项目已经迟了一年都不能交付出去,他们的员工大部分都是香港人,他们想借助我们的能力,去把这些香港资源转成深圳的资源。还有他们的人也流失的非常快,当时也是很多IT公司在香港很火,招人。最后他们认为人员派遣模式不可持续,当时他们跟香港一个小厂家合作,他看不到未来如果我要发展,怎么去跟这个厂家合作,所以就找到我们。

我们就帮他们把整个中心包括在深圳建了一个ODC,整个过程,通过三个月的一个建设,包括三个月的转移,把它的资源从香港作业用一年的时间,本来是一百人在深圳,其他一百人在香港,变成20人在香港,一百多人在深圳。在建设方面,我们跟他们谈了所谓的全面质量管理的一个概念,这个跟传统性的质量概念有一点差异。包括国内我跟很多项目经理都在聊,我说你们交付的项目怎么在质量方面做的还不够好?他们就跟我说,老大你不知道,我投入越多人去测,我的成本就提高,所以这个是两难。但是当时这个银行也是这么来问,为什么我们要在质量方面投入这么多?我有一个模型,就是告诉他们,我们看的不是一个阶段的生产力,我们看的是总成本。这里蓝色部分是开发,绿色部分是预防,评审等等,检查,后面就是缺陷的更改成本,所以我们是通过不同流程的优化,通过数据的分析,通过标准,通过培训,通过知识累计,把这个总成本降低下来,这就是我们想要做的,这就是所谓的全面质量管理。所以它跟生产力是不矛盾的,因为我们是看TCO,就是总成本。

当时他们在做需求的时候,做完需求,就是一个部门在做需求,做完需求只求,直接发给开发,说你去开发,你去设计。你这个需求到底是不是代表用户的需求,他们就傻了?当然是,为什么不是。所以我们就引入了一个评审的过程,这个评审过程,很多人员都加入里面,包括设计人员,包括开发人员,因为他们很多时候做了这么多不同的系统,他们通过他们的经验可以告诉这些需求人员,你这样写是不对的,你这样写无法实现,或者你这样写,我认为另外一个写法会更好,他甚至就问他说,我不认为客户要求的是这个,所以他就通过很多不同的沟通交流,把这个需求做的更贴近用户的需求。以前我们认为质量就是你有多少不符合项,我有二十个功能,你是不是全二十个给我做到了,没有缺陷,这就是质量的标准。但是在TQM里面,我们做的东西是持续的变得更好的,是超过客户期望值。然后传统性的质量是投入很多在后面,就是我的UAT,我的SIT会投入大量的人去测你的软件,这是传统性,但往往在这个阶段你发现的缺陷要去改,这个成本非常高。所以TQM讲的是,当然我不能把这个阶段拿掉,我在前面做很多不同阶段的评审、标准化、流程的优化,确保你提到测试中心的软件已经是很好的质量了。这个跟国内很多厂家概念不一样,尤其是这一点,他们说他们的客户其实只关心主要的流程测试能通得过就OK了,不用测到100%,这跟我们的观念非常不一样。因为当我们交这个产品给我们香港客户的时候,任何一个缺陷有可能等于就会扣我们的钱,这个质量要求非常高,国内可能还没到这一步,但是未来的发展趋势,对于我们前面UAT的业务人员,他们也要去验收你的产品,你发过来质量一堆,他们也要加班加点去做,有很多抱怨,这应该是未来的发展趋势,是零缺陷的发展趋势。

后面说了质量部是唯一一个保证质量的部门,其实不是,是全部整个开发流程里面,生命周期的每一步骤都有质量在里面。在这个银行里面,我们每一个缺陷都会写在一个共同的问题库里面,为什么我们这么做?这一来是有利于跟踪、关闭,二来我们这里也有一个审计的作用,包括怎么生成一个知识库的作用,这里看怎么生成?每个项目结束之后,肯定会去把这些缺陷全看一遍,把它们归类,问为什么,我们用一个RCA/PAP分析方式。为什么这个缺陷会出现?根源在哪里?是人的问题、流程的问题还是工具的问题?所以我们要问这个问题,PAP就是你怎么防止这个缺陷以后再出现,所以我们分析这些缺陷,为了改进可能是人,可能改进我们作业方式,工具、平台等等不同的东西,再把改进过的东西放入我们知识库。未来我们新入职员工他就不会去重复他们前辈们所犯的错误。

这个知识库是在整个中心的一个核心,因为它放了我们多年来所做的很多不同的最佳实践。我们的新入职员工一进来,他除了要求的一些安全和一些中心的培训,包括一些业务培训之外,这个知识库里面包含他们每天所碰到问题的一些解决方案,跟他们将来所要做的一些问题的培训,他们有空的时候可以看看,可以自己去学习。

最后一个是讲以前质量的概念是生产阶级的问题,但我们跟这个银行讲,这不是生产阶级的问题,这是你作为老总的一个问题。为什么?因为只有你才有权力去优化,去打破部门之间的壁垒,去把流程改掉,去要求这个人怎么样怎么样,所以这就是TQM本身的一个精髓。在这里我们就设了一个QA的角色,这个QA的角色,他是监控全部项目经理,他的报告直接发给香港的CIO,香港的CIO每周开会,哪个项目亮红灯吗了,为什么亮红灯,他的绩效考核肯定年底就有问题了。每个PA一旦亮红灯都很害怕,他们每件事情都要做的尽善尽美。包括流程点一推迟,马上老总叫进来,干吗吃了!很多问题都会很早发现。比如需求星期一要交的,结果推后了两周,大家都认为一定是问题,可能你的范围控制不好,可能你的需求跟用户谈的不好,时间点一过,很多问题暴露出来,他马上打电话,你们谈需求干吗谈成这样,整个事情都解决了。
最后我们的合作关系不是因为成本,为什么不是因为成本?因为他们的瑞士总部很担心,担心我们全部把他们换成深圳的成本,我们成本比他们低很多。他们的原因是什么?他们每次跟大老板讲的时候,他虽然比我便宜一半,但是他的返工比我多一倍,所以我们成本是一样的,所以成本永远不是我们服务客户的一个宗旨,是质量。所以在这里就因为保持质量,所以我们才可以跟这个客户合作七年。

在这里因为有一个长期的关系,所以从我们的角度也投资了很多,包括在这三百人的中心,我们放了四个不付费的PMO成员,他们做什么?就是管理整个OTC流程的优化,每件事故发生的时候,就是一个机会,去找出为什么我做的不好,然后他通过不同的事故,缺陷的分析,去做一些流程的优化,然后拿到给香港,说你这个流程应该这么改,所以就起到这样一个作用。不同的持续流程的改进,不同部门的流程改进,所以我们才能持续的把这个质量做的非常好。

我们也引进了需求跟踪表,我们每一项功能点都能对应到哪一个case,对应到哪一个测试数据,对应到哪一个交付品,这一串对应下来,因为它们时长变了,提需求变更,我们很快就可以知道你这个需求在我们表里面,我知道我要重新测哪几个值,这个表对他们蛮有用,通过一个工具去维护好。整个项目监控流程一般都有,但这里我们加了后面几个,就是你项目做完之后,你的PA必须花时间把整个项目整理出来,整理一个报告,讲一下你的成本进度,质量方面,包括你全部缺陷的分析,到底有什么可以抽出来,你怎么去改进整个服务,包括你以后能做什么,把你的项目做的更好。质量项目门,哪个项目亮红灯,还有项目合规的状态,我们有很多合规的检查项。成本、缺陷的监控,这里我们用的是增值方法论,CPI就是成本的执行指标,SPI就是进度执行指标,画了两行线,只要超过或者低于两行线,马上项目经理就会叫进来。下面就是不同缺陷的跟踪,每周缺陷的发生率跟完成率的一个跟踪。通过这些工具,我们可以监控这个项目的质量。整个中心有四个大的KPI要遵守,这个全在签在合同里面,只要KPI任何一个达不到就扣钱。07年刚接手的时候我们做了一个基线,这里是过程的一个合规性,在08年我们刚接手,很多流程都改了,就让我们PQA全都一次过,加强整个合规的检查,可能那时候不熟,合规率非常低,通过一个Q,我们沟通培训之后,合规率慢慢起来了,一直我们没间断过。

这里是客户的满意度,可以看到客户的满意度,在07年开始的时候非常低的,是一到三的,一最低,五最高,可想而知,他们当时质量,交付的周期是多么的差,所以客户满意度非常低。所以我们通过几乎两个Q,把客户满意度提高。还有生产率,他们也考核我们的生产率,这里我们都打分的,越高越好。包括缺陷率,本来他们的缺陷率也蛮高的,通过几个Q,把它慢慢降下来,后来发现缺陷率太低了,我再加一点,我也把中级的缺陷算进去,把SIT阶段的缺陷算进去,所以就重新做了整个基线的变更。

后面绩效考核管理,整个中心都是我们员工,我们都有文思海辉自身的一个绩效考核机制,这个机制里面跟很多公司都差不多。但是唯一一个我们做的比较狠的,就是淘汰机制。无论你有一个事故,一个投诉或者你每年的绩效排名是末位几位的时候,我们就把这些员工叫进来说,我给你一个月的改进计划,我们目的不是为了给你一个计划来淘汰你,不是,我们是给你一个计划,让你在这个月,这个Q改进过来。给一个例子,比如你jav考试不及格,我需要你一个月内重新再去考,哪怕你考两次,必须考及格,他要花时间去琢磨去学了,都有不同的计划。

知识管理,刚才也讲了一些知识管理,这里有四个维度,都跟银行的业务、技术有关。通过不同的知识流程,把这些知识库归纳收集,然后分析,通过不同的手段,让我们的员工可以去学习这些知识库。这些知识库很多是客户的知识库,文思海辉本身也有我们自己的知识库,我们本身有很多种培训,可以帮我们员工去完成他们的任务。安全我这里不多说了,很多东西都是我们做了ODC十多年累计下来的很多安全知识。

还有知识转移,这个也是很有趣,当时我们接手的时候,这个银行在英国有40人的团队,他跟我讲,我要三个月内把这40人变成40个人在深圳,所以我们通过这个方法论,把他的知识给转移到这个中心上。上面就是现有团队的现有服务,我们通过不同的步骤去获取这个知识,同时做一个支持,然后再转移到深圳,成为一个稳态的服务。我们也有KPI,整个合同如果做的不好,我们也是扣钱的,这个方法论是屡试不爽。

这个是很细的一些流程,包括这里是每一个人的知识转移学习的计划周报,每个知识点,我们每周都会去打分,了解他学习的情况,包括他可能会讲解给客户方去听,说你到底学习什么样,客户打分,这个人到底知识够不够。这个是整个项目组织的知识获取积分卡,刚才是知识方面。

合作方式,我们跟银行的合作模式有很多种,并不代表一个ODC合作模式就只有一种,第一种是产能的计费,银行认为人的管理,我只需要知道几个项目经理跟几个项目总监就够了,下面谁是设计人员,谁是执行人员,我给你一个定义,你自己去招人,你自己把这些人的能力培养起来,因为他不想花时间在这方面,他想花时间管理他的用户,管理他的需求,管理他的项目。这个合作模式是双方都有职能和责任保护这个中心的正常运作,我们也派我们管理人员去协助。这里我们对开发部分是有质量KPI要求的,一旦我们达不到KPI要求,可能会被罚款的。项目计费不多说了,国内很多。第四种专家计费,我们需要专家从上海也好,从大连也好,飞过去解决一个问题两三周,就这么一个计费的方式。第三种是挺有趣的,是按服务水平计费,我一个维护的团队,我可以保证在一千个缺陷减少,你给我解决多少钱,每五百个缺陷再多少钱,对于银行来讲,他喜欢这个模式。这意味着什么呢?他逐年维护的费用会越来越少,或者他在开发流程的投资,优化它的流程质量的时候,你后面维护的费用就更少了。

这是项目一般的组织架构,这里很快带过,基本就是PA是从香港过去深圳,然后我们在深圳ODC有一个项目组长,就跟他们打交道,从开发是这么对应,有些职能部门是我们的人,大多数是我们的人,少数是他们的人。这个模式能解决什么呢?它通过不同项目外包和固定产能,来解决它对于需求方面的一个波动,对于人方面的波动,它很好的解决利用率的问题。蓝色这部分是签约我保证你多少产能,黄色部分是他随时要人的时候,当然他要提前一个月说我要增加到多少人,因为他每周都有一个预测,说我有什么项目会进来,这个项目需要多少人,这个项目需要的人是几个,很完善的一个预测系统。绿色那部分,他认为要么他的人不够,要么他认为这个项目风险比较大,他想外包出去,项目交付质量跟进度都要保证。他利用不同的模式来管理。

另外一个方式就是项目外包估算问题,他是利用他ODC另外一份估算来去衡量,他给到我们,我们估算一百,他ODC估算90,他可以不给你文思海辉,给到他ODC90,他去做。所以他有这么一个机制来衡量他估算的准确率,当然如果他的ODC估算了110,我们估算了100,可能便宜我们了,我们110也能做。

案例总结,我们帮银行解决了很多他原来07年质量交付,人员保留问题,包括成本的问题,这个总成本我们帮银行算过,是他们原来的一半。我自己本身也有一些感触,我觉得在这个东西的运行很类似我以前在国外的经验,因为我本人是新加坡人,在03年才来到中国大陆,之前我们的管理方式是你有问题就要升级,有问题就要升级。但是来到国内,没有人升级,他们报喜不报忧,这个习惯,所以往往到了后面,项目已经快要上线了,你才跟我说一堆的问题,结果我非常被动。但在这个中心我们的文化就是升级,你解决不了,你升级,你升级了就不是你的责任了,是你老板的责任了,你老板要帮你解决。所以这个中心很自动的碰到问题就升级,每次我们解决一个问题,我们都会问怎么防止下次再发生,质量是管理层的问题,质量不是检查出来的,质量是经验跟知识的累计,怎么去建立一个梯队?不要怕人员的流失,在这个中心每年很多人流失,但是整个交付质量从来没有出现问题,你要走,没有问题,一个月后,我把另外一个人培训上来。我们每个Q都会分析哪一些是核心人员,这个核心人员对应的如果他走,哪些人能顶上,做一系列的分析。我们跟银行讨论这样的东西,还有另外一个维度是知识,这个知识里面谁有这个知识,这个知识是达到一二三四五什么样的水平,半年后我想看到什么样的局面,整个计划是什么,无论是培训也好或者让他做什么项目,把那个经验给累计出来。还有数据优化,都是数据讲话。

文思海辉我们有非常高效的梯队建设,我们已经开始了管理学院和技术学院,明年我们会开始一个金融学院,金融学院就是培养我们的人有关金融这方面的知识。我们有很多解决方案,很多国外的外包客户不知道,我们排行不是第一就是第二,很多强势解决方案。我们的客户群用了我们这么多的解决方案,我们很多客户都不知道,他们很感兴趣,我们有这样强的能力,能否帮他们一起做一些事。然后我们人员、人才资源的培训,包括招聘,怎么把他们定成一个级别,一个级别之后怎么考核他们,怎么培训他们,怎么分配他们等等,都有一个很完善的体系。PM,这个我们很自豪的,五年前我们开始,到现在培养了1400个PI都没跟他们签合同,我就培养你,我认为每年我增加一千人,每一百个人我只需要一个PM,我们永远是用不完,社招不能解决什么问题,我们内部的PM培养是非常重要的。

场地的管理,这个是安全方面的,我们累计了很多这方面的知识。最后一个就是我们在国外有1500个员工,这是任何国内外包厂家都没有的。所以很多国外一些知识都能引进到国内,我们还成立了一个跨国内国外的一个金融事业部,专门做这个,怎么把国外最佳实践带到给我们国内的客户。

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