文思海辉高级副总裁汪毓盛：测试外包2.0时代

ZDNET至顶网CIO与应用频道 11月04日 北京消息（文/王聪彬）：文思海辉高级副总裁汪毓盛在中国金融行业IT解决方案研讨峰会上介绍了外包1.0与外包2.0的差异，在1.0时很多管理都在甲方发生。

汪毓盛认为，项目管理、人的管理、资源管理、知识管理都要做这个模式可能就是未来发展的一个趋势。

以下为演讲实录：

今天我讲的议题是有关外包，我本人是06年加入文思海辉，在这六年管了两大客户，一个是通用电器，另外一个是瑞银，两个都是国外的客户在中国大陆建设的所谓的离岸外包中心。今年我是看了整个国内很多外包业务，所以从中我也看到了跟国外外包很多不同点，包括我也跟很多客户在谈，现在国内是处在这样一个情况，就是我们所谓的外包1.0，很多外包厂家提供招聘的服务，因为客户本身项目规划很紧，要求人员没有给很多的通知，所以很多时候他就联系外包厂家，明天或者下周给我多少人，对于很多外包厂家来讲，他们也觉得非常痛苦。因为这么快给我提供人，我只能从社招的角度帮你去招聘，这就是我们所谓的外包1.0，很多管理都是在甲方发生，比如面试、培训、项目管理，包括利用率的管理，都在甲方的责任。

对于这个模式，我前前后后跟很多甲方都有很多深入的讨论，他们觉得这个模式有很多问题，其中他们人的管理要花很多时间，他们不只要管理项目，还要管理这个人在这个岗位高不高兴，他要求什么职业生涯的发展，到底他管不管。但是有时候这些人都是乙方的人，我干吗要去管他们在这里工作到底高兴还是不高兴，他不高兴，我打一个电话给他的人事管理，说你把这个人换了，所以很多甲方的态度就存在这是乙方的人，我不用管，就会造成很多人才很难被吸引进入这个行业，包括流失率也是很高。为什么人才进不来呢？因为在这种外包模式，他是做一个大轮里面一个螺丝这么一个动作，所以他看不到一个全局，所以很多人才他以前是管项目A到Z，你让他去管一个CD，他进来就觉得没发展，所以很快就走了。流动性高，人很快走人，人才进不来，新的人进来你要花很多时间培训，因为很多银行的框架并不是一般在市场很容易找到，要经过很长的培训，造成整个成本就提高了。本身的框架也是比较古板，我是定一二三级多少钱多少钱，如果我这个项目有一个特殊的技能，对不起，不在框架内的范围或者价格，我就请不了这个人。通过不同的手段，你一个人进来一个月，我算你两个月，不同的手段去解决这个问题。

在乙方方面也是认为这个模式有很大的问题，它是一个非常单纯的招聘模式，乙方有很强的解决能力都没办法发挥，包括他们有很强的项目管理流程，甲方都不需要，因为这些人都在甲方场所办公，乙方项目管理根本进不了这个场所，所以很多时候这些人走的时候，甲方说你看你的人进来不多久就走了，但对乙方来讲是很冤的，因为他很少见到这个人，他很难做维稳，职业生涯的规划，偏偏甲方要求乙方你必须要做到这些，所以很多时候这是很无奈的一件事情。

我跟很多老总都聊过，他们觉得外包1.0已经走了四五年了，差不多到头了，他们很多都在跟我探讨下一步应该做什么。我就把我们国外的一些外包经验跟他们聊，其实在国外这些客户他要求我们做很多东西。他们其实不想管我们这些人，所以项目管理，人的管理，资源的管理，知识的管理，你统统拿去做，这个模式可能就是未来发展的一个趋势。

我在讲一个案例之前，我先提一下几句话，这几句话都是国内有很多老总跟我讲的，第一他们认为管理人是很难，很多项目经理都是从技术起来的，他是技术背景，所以你让他既管技术项目，又要管你的人，真的很难，他们也愿意我们进来帮他们一起管理，包括他们也看到咱们这里有很多解决方案，你把这些能力引进来，不要只单纯提供人给我，你把这些人力帮我建立起来。

这里我就分享一个案例，我们服务这家银行从07年到现在有六年之多，我很自豪可以说，这个是国内ODC设在国内深圳，服务全球这么多个国家，而且全部的文档、邮件都是英语，不要说国内我们做不到，只能印度人做到，我们其实是能做到的。从07年这家银行引进了不同他们自己所用的方案，然后从英国，从印度迁移到深圳这里。

这个组织架构从我们这方面的组织架构来看，我们有一个客户主线，在全球瑞士的一个CIO，有一个客户经理对应他们香港这里，我当时是ODC的交付经理，还有资源经理专门是管资源的，人的入职退场包括他们的利用率，他们的培训等等，还有项目管理办公室，监管项目的质量，最后是一个运营方面的经理，因为他们是用我们建立一个场所，整个场所都是有指纹去保护这个安全的。交付我们分为欧美交付、亚太交付、项目支持方面有技术架构、系统分析、质量保证、测试、部署中心，最后是质量部。

中心概要，07年我们通过认证，之后每年银行都会派人来审计，每年我们要做灾备的测试，我们要做两个灾备，一个是深圳本城市，不同的地点，另外一个是深圳跟一个异地，就是我们是把人飞到大连，然后在大连重新启动那个机器，然后直接投产。当然不是整个中心马上能恢复，他们只选择一些关键的项目和维护的东西，这个东西非常多的安全考虑。这个也支持多厂家，有关这个银行全部的安全标准，都让我们去培训新入职的员工，这个场所有指纹控制，包括我们员工也好或者另外一个乙方的员工也好，都通过同样的培训，同样的安全标准。这个场所是银行多个国家直接可以连接的一个地方，因为整个开发有一些验收测试都需要他们远程去做。

还有一些流程，都是银行的流程，包括我们后面加了一些流程，整个流程培训，入职员工都经过我们这个团队的培训，合作方面，除了ODC之外，也有项目型的一些合作。资源都是PMP认证的项目经理，服务内容很广，非常广，从业务分析到技术架构到设计、开发、包装、部署支持、现场支持、维护、独立测试，跟国内外包非常不一样，国内外包关注编码，很多时候项目管理也不囊括。服务内容我就很快过了，里面有很多不同的方法论，包括敏捷和传统性能。

客户我们07年的时候，为什么找我们，他们当时有这一系列的问题，五大问题，第一它项目质量频频出现问题，它的项目当我们接手的时候，有些项目已经迟了一年都不能交付出去，他们的员工大部分都是香港人，他们想借助我们的能力，去把这些香港资源转成深圳的资源。还有他们的人也流失的非常快，当时也是很多IT公司在香港很火，招人。最后他们认为人员派遣模式不可持续，当时他们跟香港一个小厂家合作，他看不到未来如果我要发展，怎么去跟这个厂家合作，所以就找到我们。

我们就帮他们把整个中心包括在深圳建了一个ODC，整个过程，通过三个月的一个建设，包括三个月的转移，把它的资源从香港作业用一年的时间，本来是一百人在深圳，其他一百人在香港，变成20人在香港，一百多人在深圳。在建设方面，我们跟他们谈了所谓的全面质量管理的一个概念，这个跟传统性的质量概念有一点差异。包括国内我跟很多项目经理都在聊，我说你们交付的项目怎么在质量方面做的还不够好？他们就跟我说，老大你不知道，我投入越多人去测，我的成本就提高，所以这个是两难。但是当时这个银行也是这么来问，为什么我们要在质量方面投入这么多？我有一个模型，就是告诉他们，我们看的不是一个阶段的生产力，我们看的是总成本。这里蓝色部分是开发，绿色部分是预防，评审等等，检查，后面就是缺陷的更改成本，所以我们是通过不同流程的优化，通过数据的分析，通过标准，通过培训，通过知识累计，把这个总成本降低下来，这就是我们想要做的，这就是所谓的全面质量管理。所以它跟生产力是不矛盾的，因为我们是看TCO，就是总成本。

当时他们在做需求的时候，做完需求，就是一个部门在做需求，做完需求只求，直接发给开发，说你去开发，你去设计。你这个需求到底是不是代表用户的需求，他们就傻了？当然是，为什么不是。所以我们就引入了一个评审的过程，这个评审过程，很多人员都加入里面，包括设计人员，包括开发人员，因为他们很多时候做了这么多不同的系统，他们通过他们的经验可以告诉这些需求人员，你这样写是不对的，你这样写无法实现，或者你这样写，我认为另外一个写法会更好，他甚至就问他说，我不认为客户要求的是这个，所以他就通过很多不同的沟通交流，把这个需求做的更贴近用户的需求。以前我们认为质量就是你有多少不符合项，我有二十个功能，你是不是全二十个给我做到了，没有缺陷，这就是质量的标准。但是在TQM里面，我们做的东西是持续的变得更好的，是超过客户期望值。然后传统性的质量是投入很多在后面，就是我的UAT，我的SIT会投入大量的人去测你的软件，这是传统性，但往往在这个阶段你发现的缺陷要去改，这个成本非常高。所以TQM讲的是，当然我不能把这个阶段拿掉，我在前面做很多不同阶段的评审、标准化、流程的优化，确保你提到测试中心的软件已经是很好的质量了。这个跟国内很多厂家概念不一样，尤其是这一点，他们说他们的客户其实只关心主要的流程测试能通得过就OK了，不用测到100%，这跟我们的观念非常不一样。因为当我们交这个产品给我们香港客户的时候，任何一个缺陷有可能等于就会扣我们的钱，这个质量要求非常高，国内可能还没到这一步，但是未来的发展趋势，对于我们前面UAT的业务人员，他们也要去验收你的产品，你发过来质量一堆，他们也要加班加点去做，有很多抱怨，这应该是未来的发展趋势，是零缺陷的发展趋势。

后面说了质量部是唯一一个保证质量的部门，其实不是，是全部整个开发流程里面，生命周期的每一步骤都有质量在里面。在这个银行里面，我们每一个缺陷都会写在一个共同的问题库里面，为什么我们这么做？这一来是有利于跟踪、关闭，二来我们这里也有一个审计的作用，包括怎么生成一个知识库的作用，这里看怎么生成？每个项目结束之后，肯定会去把这些缺陷全看一遍，把它们归类，问为什么，我们用一个RCA/PAP分析方式。为什么这个缺陷会出现？根源在哪里？是人的问题、流程的问题还是工具的问题？所以我们要问这个问题，PAP就是你怎么防止这个缺陷以后再出现，所以我们分析这些缺陷，为了改进可能是人，可能改进我们作业方式，工具、平台等等不同的东西，再把改进过的东西放入我们知识库。未来我们新入职员工他就不会去重复他们前辈们所犯的错误。

这个知识库是在整个中心的一个核心，因为它放了我们多年来所做的很多不同的最佳实践。我们的新入职员工一进来，他除了要求的一些安全和一些中心的培训，包括一些业务培训之外，这个知识库里面包含他们每天所碰到问题的一些解决方案，跟他们将来所要做的一些问题的培训，他们有空的时候可以看看，可以自己去学习。

最后一个是讲以前质量的概念是生产阶级的问题，但我们跟这个银行讲，这不是生产阶级的问题，这是你作为老总的一个问题。为什么？因为只有你才有权力去优化，去打破部门之间的壁垒，去把流程改掉，去要求这个人怎么样怎么样，所以这就是TQM本身的一个精髓。在这里我们就设了一个QA的角色，这个QA的角色，他是监控全部项目经理，他的报告直接发给香港的CIO，香港的CIO每周开会，哪个项目亮红灯吗了，为什么亮红灯，他的绩效考核肯定年底就有问题了。每个PA一旦亮红灯都很害怕，他们每件事情都要做的尽善尽美。包括流程点一推迟，马上老总叫进来，干吗吃了！很多问题都会很早发现。比如需求星期一要交的，结果推后了两周，大家都认为一定是问题，可能你的范围控制不好，可能你的需求跟用户谈的不好，时间点一过，很多问题暴露出来，他马上打电话，你们谈需求干吗谈成这样，整个事情都解决了。
最后我们的合作关系不是因为成本，为什么不是因为成本？因为他们的瑞士总部很担心，担心我们全部把他们换成深圳的成本，我们成本比他们低很多。他们的原因是什么？他们每次跟大老板讲的时候，他虽然比我便宜一半，但是他的返工比我多一倍，所以我们成本是一样的，所以成本永远不是我们服务客户的一个宗旨，是质量。所以在这里就因为保持质量，所以我们才可以跟这个客户合作七年。

在这里因为有一个长期的关系，所以从我们的角度也投资了很多，包括在这三百人的中心，我们放了四个不付费的PMO成员，他们做什么？就是管理整个OTC流程的优化，每件事故发生的时候，就是一个机会，去找出为什么我做的不好，然后他通过不同的事故，缺陷的分析，去做一些流程的优化，然后拿到给香港，说你这个流程应该这么改，所以就起到这样一个作用。不同的持续流程的改进，不同部门的流程改进，所以我们才能持续的把这个质量做的非常好。

我们也引进了需求跟踪表，我们每一项功能点都能对应到哪一个case，对应到哪一个测试数据，对应到哪一个交付品，这一串对应下来，因为它们时长变了，提需求变更，我们很快就可以知道你这个需求在我们表里面，我知道我要重新测哪几个值，这个表对他们蛮有用，通过一个工具去维护好。整个项目监控流程一般都有，但这里我们加了后面几个，就是你项目做完之后，你的PA必须花时间把整个项目整理出来，整理一个报告，讲一下你的成本进度，质量方面，包括你全部缺陷的分析，到底有什么可以抽出来，你怎么去改进整个服务，包括你以后能做什么，把你的项目做的更好。质量项目门，哪个项目亮红灯，还有项目合规的状态，我们有很多合规的检查项。成本、缺陷的监控，这里我们用的是增值方法论，CPI就是成本的执行指标，SPI就是进度执行指标，画了两行线，只要超过或者低于两行线，马上项目经理就会叫进来。下面就是不同缺陷的跟踪，每周缺陷的发生率跟完成率的一个跟踪。通过这些工具，我们可以监控这个项目的质量。整个中心有四个大的KPI要遵守，这个全在签在合同里面，只要KPI任何一个达不到就扣钱。07年刚接手的时候我们做了一个基线，这里是过程的一个合规性，在08年我们刚接手，很多流程都改了，就让我们PQA全都一次过，加强整个合规的检查，可能那时候不熟，合规率非常低，通过一个Q，我们沟通培训之后，合规率慢慢起来了，一直我们没间断过。

这里是客户的满意度，可以看到客户的满意度，在07年开始的时候非常低的，是一到三的，一最低，五最高，可想而知，他们当时质量，交付的周期是多么的差，所以客户满意度非常低。所以我们通过几乎两个Q，把客户满意度提高。还有生产率，他们也考核我们的生产率，这里我们都打分的，越高越好。包括缺陷率，本来他们的缺陷率也蛮高的，通过几个Q，把它慢慢降下来，后来发现缺陷率太低了，我再加一点，我也把中级的缺陷算进去，把SIT阶段的缺陷算进去，所以就重新做了整个基线的变更。

后面绩效考核管理，整个中心都是我们员工，我们都有文思海辉自身的一个绩效考核机制，这个机制里面跟很多公司都差不多。但是唯一一个我们做的比较狠的，就是淘汰机制。无论你有一个事故，一个投诉或者你每年的绩效排名是末位几位的时候，我们就把这些员工叫进来说，我给你一个月的改进计划，我们目的不是为了给你一个计划来淘汰你，不是，我们是给你一个计划，让你在这个月，这个Q改进过来。给一个例子，比如你jav考试不及格，我需要你一个月内重新再去考，哪怕你考两次，必须考及格，他要花时间去琢磨去学了，都有不同的计划。

知识管理，刚才也讲了一些知识管理，这里有四个维度，都跟银行的业务、技术有关。通过不同的知识流程，把这些知识库归纳收集，然后分析，通过不同的手段，让我们的员工可以去学习这些知识库。这些知识库很多是客户的知识库，文思海辉本身也有我们自己的知识库，我们本身有很多种培训，可以帮我们员工去完成他们的任务。安全我这里不多说了，很多东西都是我们做了ODC十多年累计下来的很多安全知识。

还有知识转移，这个也是很有趣，当时我们接手的时候，这个银行在英国有40人的团队，他跟我讲，我要三个月内把这40人变成40个人在深圳，所以我们通过这个方法论，把他的知识给转移到这个中心上。上面就是现有团队的现有服务，我们通过不同的步骤去获取这个知识，同时做一个支持，然后再转移到深圳，成为一个稳态的服务。我们也有KPI，整个合同如果做的不好，我们也是扣钱的，这个方法论是屡试不爽。

这个是很细的一些流程，包括这里是每一个人的知识转移学习的计划周报，每个知识点，我们每周都会去打分，了解他学习的情况，包括他可能会讲解给客户方去听，说你到底学习什么样，客户打分，这个人到底知识够不够。这个是整个项目组织的知识获取积分卡，刚才是知识方面。

合作方式，我们跟银行的合作模式有很多种，并不代表一个ODC合作模式就只有一种，第一种是产能的计费，银行认为人的管理，我只需要知道几个项目经理跟几个项目总监就够了，下面谁是设计人员，谁是执行人员，我给你一个定义，你自己去招人，你自己把这些人的能力培养起来，因为他不想花时间在这方面，他想花时间管理他的用户，管理他的需求，管理他的项目。这个合作模式是双方都有职能和责任保护这个中心的正常运作，我们也派我们管理人员去协助。这里我们对开发部分是有质量KPI要求的，一旦我们达不到KPI要求，可能会被罚款的。项目计费不多说了，国内很多。第四种专家计费，我们需要专家从上海也好，从大连也好，飞过去解决一个问题两三周，就这么一个计费的方式。第三种是挺有趣的，是按服务水平计费，我一个维护的团队，我可以保证在一千个缺陷减少，你给我解决多少钱，每五百个缺陷再多少钱，对于银行来讲，他喜欢这个模式。这意味着什么呢？他逐年维护的费用会越来越少，或者他在开发流程的投资，优化它的流程质量的时候，你后面维护的费用就更少了。

这是项目一般的组织架构，这里很快带过，基本就是PA是从香港过去深圳，然后我们在深圳ODC有一个项目组长，就跟他们打交道，从开发是这么对应，有些职能部门是我们的人，大多数是我们的人，少数是他们的人。这个模式能解决什么呢？它通过不同项目外包和固定产能，来解决它对于需求方面的一个波动，对于人方面的波动，它很好的解决利用率的问题。蓝色这部分是签约我保证你多少产能，黄色部分是他随时要人的时候，当然他要提前一个月说我要增加到多少人，因为他每周都有一个预测，说我有什么项目会进来，这个项目需要多少人，这个项目需要的人是几个，很完善的一个预测系统。绿色那部分，他认为要么他的人不够，要么他认为这个项目风险比较大，他想外包出去，项目交付质量跟进度都要保证。他利用不同的模式来管理。

另外一个方式就是项目外包估算问题，他是利用他ODC另外一份估算来去衡量，他给到我们，我们估算一百，他ODC估算90，他可以不给你文思海辉，给到他ODC90，他去做。所以他有这么一个机制来衡量他估算的准确率，当然如果他的ODC估算了110，我们估算了100，可能便宜我们了，我们110也能做。

案例总结，我们帮银行解决了很多他原来07年质量交付，人员保留问题，包括成本的问题，这个总成本我们帮银行算过，是他们原来的一半。我自己本身也有一些感触，我觉得在这个东西的运行很类似我以前在国外的经验，因为我本人是新加坡人，在03年才来到中国大陆，之前我们的管理方式是你有问题就要升级，有问题就要升级。但是来到国内，没有人升级，他们报喜不报忧，这个习惯，所以往往到了后面，项目已经快要上线了，你才跟我说一堆的问题，结果我非常被动。但在这个中心我们的文化就是升级，你解决不了，你升级，你升级了就不是你的责任了，是你老板的责任了，你老板要帮你解决。所以这个中心很自动的碰到问题就升级，每次我们解决一个问题，我们都会问怎么防止下次再发生，质量是管理层的问题，质量不是检查出来的，质量是经验跟知识的累计，怎么去建立一个梯队？不要怕人员的流失，在这个中心每年很多人流失，但是整个交付质量从来没有出现问题，你要走，没有问题，一个月后，我把另外一个人培训上来。我们每个Q都会分析哪一些是核心人员，这个核心人员对应的如果他走，哪些人能顶上，做一系列的分析。我们跟银行讨论这样的东西，还有另外一个维度是知识，这个知识里面谁有这个知识，这个知识是达到一二三四五什么样的水平，半年后我想看到什么样的局面，整个计划是什么，无论是培训也好或者让他做什么项目，把那个经验给累计出来。还有数据优化，都是数据讲话。

文思海辉我们有非常高效的梯队建设，我们已经开始了管理学院和技术学院，明年我们会开始一个金融学院，金融学院就是培养我们的人有关金融这方面的知识。我们有很多解决方案，很多国外的外包客户不知道，我们排行不是第一就是第二，很多强势解决方案。我们的客户群用了我们这么多的解决方案，我们很多客户都不知道，他们很感兴趣，我们有这样强的能力，能否帮他们一起做一些事。然后我们人员、人才资源的培训，包括招聘，怎么把他们定成一个级别，一个级别之后怎么考核他们，怎么培训他们，怎么分配他们等等，都有一个很完善的体系。PM，这个我们很自豪的，五年前我们开始，到现在培养了1400个PI都没跟他们签合同，我就培养你，我认为每年我增加一千人，每一百个人我只需要一个PM，我们永远是用不完，社招不能解决什么问题，我们内部的PM培养是非常重要的。

场地的管理，这个是安全方面的，我们累计了很多这方面的知识。最后一个就是我们在国外有1500个员工，这是任何国内外包厂家都没有的。所以很多国外一些知识都能引进到国内，我们还成立了一个跨国内国外的一个金融事业部，专门做这个，怎么把国外最佳实践带到给我们国内的客户。