企业战略变革助力持续成长

ZDNET至顶网CIO频道 3月8日 综合消息：企业战略的制定与实施是一个相当复杂的过程。在制定战略时，核心是研究外部环境，分析市场容量、风险和竞争情况，预测未来的变化趋势，进而确定未来可实现的发展目标。然后以此为基础，结合企业内部的情况，制定一系列与外部环境所匹配的战略规划。因此，企业战略制定是一个由外而内的过程，其着眼点在外部环境的分析。而战略实施的本质是基于企业的现状，进行一系列的调整，以适应战略的需求，其着眼点是企业内部，实施过程中会伴随着企业的业务变迁、组织变革、管控调整，甚至企业文化、薪酬制度的变化。正是因为着眼点的内外差异，造成企业战略制定与实施的割裂，让企业战略实施的过程中充满痛苦与风险。

从大量企业战略变革失败的案例看，很多企业即使能够准确预测外部市场变化，制定出正确的战略，却因为缺乏战略实施的经验导致始终无法真正实现战略层面上的变革与提升。AMT咨询认为，一个真正可落地的战略，必须有一套完整的战略规划及保障机制来支撑，通过战略执行及保障机制把战略制定与战略实施有机地结合起来。完整的战略规划及保障机制应该包含三个层面：计划制定层、战略实施层和战略回顾与调整层，形成完整的“计划-执行-回顾调整”的闭环。针对这三个层面工作的展开，AMT咨询分别导入三项管理工具：战略实施路径图、战略管理流程体系和战略时钟，通过三步走，帮助企业建设战略执行能力，使战略落地，让企业腾飞。

基于战略分解的战略实施路径图

企业做战略规划的本质就是回答三个问题：“我们现在在哪里” ？“我们要到哪里去” ？最后是“我们怎么去”？其中，最关键的问题是“怎么去”，也就是找出一条最适合本企业通往目标的道路，这条路径就是企业的战略规划。而AMT咨询所提出的战略实施路径图，就好比是在这条战略路径上的一个个路标，在企业战略实施的长征中，为企业指明方向，帮助企业控制节奏，一步一步稳健地通往目标。

如图2所示，战略实施路径图包括两个部分。

首先是在左下角和右上角两个文本框，填入企业的现状与未来需要达成的战略目标。在战略规划阶段，通过对外部环境、行业趋势、市场竞争的深入研究分析和严谨预测，明确企业在当前市场中所处的位置。通过在企业内部组织多层级开放式研讨，推动管理层与执行层的思维碰撞，提炼企业愿景，明晰企业战略目标。

在战略实施路径图中，除了企业现状与战略目标之外，填满了各种颜色的小框体，每个框体都代表了一个需要执行的子任务。所谓子任务，就是在战略实施过程中，企业必须在规定时间内，完成的一个个任务。通过保质保量地完成这一个个子任务的小目标，企业能够逐步在各个领域内建立起核心竞争力，最终实现企业的整体战略目标。

根据企业的实际情况，把所有的子任务根据所属职能板块切分成战略管控，业务运营和支持平台三个职能板块。在战略管控板块中，填入与企业战略相关或涉及企业重大调整的子任务。如“战略执行回顾与调整”，“年度预算制定”，“年度经营计划制定”等每年都需进行的周期性任务，以及“公司总部组织结构调整”、“公司管控模式调整”等非周期性的任务。在业务运营板块中，每个子任务，都代表一项公司的业务策略，如对某个业务的整合，业务审计，进入某个新领域，开始孵化某些种子业务等。在支持平台模块中，包括了所有支撑性职能建设的子任务，既包括常规支撑职能强化，如财务领域的“建立统一资金管理平台”、人力资源领域的“绩效考核体系重建”、“薪酬体系调整”等，也包括信息化职能建设,如“业务流程梳理”，“知识管理系统建设”等。

从战略规划到战略目标的实现，是一个相当漫长的过程，通常的做法是分解成若干个阶段，对每一个阶段，都需要制定分解后的阶段目标，通过完成每个阶段目标，来实现整体的战略目标。而战略实施路径图也采用了相同的原理，只是相对来说，对目标的分解更细致，每一年都设定了若干分布在三大职能板块的子任务。相同或相关的子任务会用同样的颜色标示出来。如每年都需要进行的“战略执行回顾与调整”、“年度预算制定”等。有些则是一个跨年的任务分解成多个子任务，如开展某项新业务ABC，通常会分解为：第一年“ABC业务孵化”、第二年“建立ABC业务事业部”、第三年“ABC事业部利润达到行业前列”。又或者建立流程管理体系第一年是“完成各部门的职责切分”，“构建流程体系”；第二年是“全面流程梳理”，“关键流程优化”；第三年是“流程E化”。

在完成战略实施路径图的总图后，对图中每个子任务做详细的说明和描述。明确每个子任务的目的、方法、开展时间和计划取得的成果。最后将路径总图与子任务说明合起来形成完整的战略实施路径图。
战略实施路径图从职能模块和时间两个维度，把原本遥远、概括的战略目标分解成一个个具体目标、具体任务和具体要求。这种分解方式一方面在空间上把总目标分解成若干核心能力的建立与若干关键业务的发展，进而逐层分解，把企业的总体战略分解到每个业务单元，每个部门甚至可以细化到每个管理者与执行者，让每个管理者切实感受到战略变革的压力与动力，让每个基层员工清楚地看到自身的价值。从另一方面，又在时间上把长期目标分解成逐年完成的具体任务，增加了战略的可操作性。

通过战略管理流程体系，建立战略管理闭环

AMT咨询每年都会开展了上百个企业管理类咨询项目，进行数千场企业内部访谈，每当我们的顾问到企业战略管理工作开展情况时，得到的反馈绝大部分都是“不了解”，“没参与”，“不关心”。 这反映出，在很多人的认识中，都把战略管理等同于战略规划，进而把战略管理理解为“老板们”，“董事会”去思考的问题，与业务部门，职能部门无关。事实上来说，战略管理的内涵要宽泛得多，从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。因此，要确保企业战略实施的质量，首先应当充实战略管理的内涵。

AMT咨询认为，完整的战略管理应包括：战略规划、计划预算、运营管理、业绩管理四个部分，从而形成战略管理的闭环。在利用战略实施路径图将战略目标充分分解的基础上，把战略进一步落实在计划预算中。通过对计划预算的控制，有效引导企业各业务单元与支撑部门落实战略实施路径图中所规划的子任务。通过以季度为周期召开的运营分析会议，监控业务单元的战略执行情况，及时发现问题，并调配企业内部资源快速解决问题。最后，通过与各业务单元负责人签订业绩合同，设定业绩考核机制，通过正负激励措施，充分调动各业务单元的积极性，完成当年计划任务。最终形成战略-计划-预算-监控-业绩激励的有效链接，使企业战略的实施更有目标性和计划性，使资源配置更具有效性。

扩充后的战略管理，包含了战略规划、计划预算、运营管理和业绩管理四大部分，在横向上覆盖了企业的所有业务单元和支撑部门，在纵向上实现闭环化管理，确保每个战略子任务都能够在计划预算阶段获得资源支撑，在运营分析阶段得到有效监控，通过业绩考核来增加各层面员工的积极性。
在战略管理的过程中，涉及到了大量跨部门的协同工作，为了保证战略管理工作的及时与高效，通过建立战略管理流程体系，将战略管理工作流程化，为每个流程指定相应的责任人，负责在规定的时间节点内，完成流程的运转，进而保证每年的战略管理工作能够有条不紊地进行。

战略时钟

通过战略管理流程体系能够为企业战略实施提供有效的保障，但要确保战略管理流程体系的高效运转，还需要2个额外的条件。

首先，要明确各战略管理流程的运转时间。由于战略管理流程体系是一个完整的闭环，因此各流程的运转必须遵循其内在逻辑顺序，在相应的时间内完成。如预算的编制，就必须是在前一年的年终执行，而业绩考核必须放在当年的年终。因此对每个战略管理流程的开始与结束时间必须有一个整体性的规划。
其次，在每个战略管理流程的关键节点（如战略的回顾与调整、运营分析会）都需要确保企业内部进行充分的交流。优秀的战略来自于企业各层面的思维碰撞，因此必须选择一个有效的方式进行内部沟通。
基于以上原因，AMT咨询引入了战略规划及执行保障机制的第三件工具：战略时钟。

战略时钟包含了三个关键内容：战略管理流程节点、年度滚动会议体系和领导决策点。形式上，战略时钟以年度为单位，滚动推进。通过确定战略管理流程发起与终结的关键节点，控制战略管理流程的推进节奏。通过年度滚动会议体系，为企业内部各层面的沟通与宣贯，提供平台。通过标示领导决策点，明确最终方案定稿的节点，确保每年的战略回顾与调整工作在不消耗过多精力的前提下，能有一定的产出。

战略时钟的核心是年度滚动会议体系。在AMT项目组的帮助下，企业每年定期召开几场不同类型的会议，每场会议的形式都高度标准化，制定了明确的会议目标、会议规则和会议产出。

战略务虚会：通常放在上半年，由企业高层、部门总监参与，以头脑风暴的方式开展，围绕主题鼓励所有与会者头脑激荡，提出创意性的新思路。

战略研讨会：会议时间安排在战略务虚会之后，聚焦问题，收集建议，讨论共识。这需要每个与会者都有备而来，提出具有一定可行性的建议。

战略质询会：会议时间安排在下半年，当年的战略已经初步确定，由企业中高层参与，聚焦方案，提出对战略规划和重大决策的修订要求及决策结果，与会的评审方和被评审方，都需要事前做好周密的准备，提出明确的决策点和待决策方案的优劣分析。

战略发布会：以发布会的形式将次年战略规划和经营目标宣贯到每个分子公司和基层员工，让所有人明确次年的工作重点和所需完成的目标。

战略回顾会（经营分析会）：通常是每月或每季度召开以此，对战略实施的情况进行分析，找出和目标差异，形成改进行动方案。

所有会议以当期企业战略为焦点，通过以战略时钟牵引的系列会议，进行全面系统的回顾与调整，确保企业战略的与时俱进以及战略在企业内部的高度认同。

战略落地难，一直是阻碍企业发展的主要原因。

AMT咨询从实践出发，提出在战略规划与战略执行之间，建立起战略规划及执行保障机制，通过机制，把规划与执行链接起来，形成“战略分解-战略实施-战略回顾与调整”的战略管理闭环。使用战略实施路径图，形成由子任务体系所形成的战略执行计划；建立战略管理流程体系，为每个阶段的子任务提供资源保障、过程监控、绩效激励，从而确保战略的执行力；通过战略时钟，以逐年滚动的方式，回顾、总结、调整、优化战略，确保战略执行的效果。

通过这样相对简单易行的三步走，快速建立起企业的战略执行力。