成长型企业如何构建持续增长之道

ZDNET至顶网CIO频道 2月28日 综合消息：所有的企业家内心都有着宏大的梦想。梦想什么？一是高速增长，二是可持续增长，三是稳健增长。企业的持续成长，不外乎市场份额、市场地位、规模和盈利能力等指标的比较，这些都可称为业务。业务的背后是管理，管理的背后是机制，机制的背后是企业家建立百年老店的正确价值观和领导能力。管理咨询公司AMT根据长期跟踪调研表明：企业不能持续成长基本上都是内部问题，而内部问题的核心或关键就是机制的弱化和退化。做企业就是要不断否定自己，不断蜕化和新生。

一家成长型企业要想获得持续的、稳健的、高速的成长，必须做好以下三方面：

首先，要做好战略规划，战略的成功是企业成功的前提。成功的战略规划有四点：

第一点，一定要回答你做什么和不做什么，就是定位问题。这个看起来很简单，实际上太难了，中国字，这个“不”字是蕴藏了大量的智慧。战略就是不做什么，如果说你天天想这个都要做，那个都要去做，肯定不是战略，战略就是不做什么。我们说一个人有涵养就是不说什么，你不能到处都说，小道消息你也乱讲，我们谦卑，就是知道自己不能做什么，你不能什么都能做，一定有不知道的东西。做企业要有所为有所不为。

第二点，战略讲究布局。因为战略基本的概念就是涉及到全局性的、根本性的、长远性的问题，所以才要打提前量，要讲求布局，即回答战略的定义，战略就是按照未来的规划选择今天的行动。就是你真正按照战略的定义去做战略，而不是说天天回顾历史。你要做面向未来的布局，要根据未来的目标做今天的工作，根据未来发展定位做今天的布局。所以我们要看一步走半步。

第三点，就是把长期战略远景和阶段性目标有效结合，即建立一个战略体系。我们都会做一个长远的目标规划，比如说要做五百强，做两百个亿、一百个亿、五百个亿，这个都会去说，那么如何把这种战略远景和阶段性的目标有效结合呢？如果没有一个战略体系就很难。

最后战略与环境要互动，企业家有三个眼：一只眼盯市场，一只眼盯政府或者是政策，还有一只眼盯着企业内部，就是企业的组织，这在中国尤其重要。

其次，理解并抓住行业的本质并把它做到极致，这是企业成功的标志。因为不同行业各有其本质特点。这几年经济学家郎咸平一直在讲行业本质，但是我们讲的行业本质跟他讲的略有不同。我们讲的行业本质，是关键成功因素，换句话说，支持这个行业成功的主要因素或主要矛盾是什么？要弄清楚。了解了行业的本质，就一定要在这本质上做得比竞争对手更强。

比如家电行业的本质有两点：一是在总成本领先的前提下大规模制造，二是营销的创新，也就是大规模分销。大规模制造指区域布局、收购兼并、上游拓展、管理提升、技术驱动等，这些都是在服务于规模或者是总成本的。规模有两个含义，其一是效率的规模，另一个是有优势的规模。营销体制的持续创新，营销体制是什么？就是营销组织体系和市场渠道模式有机互动。营销组织体系和市场渠道模式之间会有一个边界，这个边界随着企业的发展会有一个左右移动，营销体制的创新就是不断地去把握、平衡这个移动的度。

根据市场不同的发展阶段和企业不同的成长阶段，企业的规模也要适时变动，好的企业基本上隔两三年就要变动一次。另外，营销体制创新是所有大规模成长企业其它创新的源头，因为营销要拉动。我们经常讲顾客导向，顾客导向在企业内部是什么？它就是营销导向。如果营销不创新，天天搞产品、生产、科技，产品却卖不出去，卖不出去就没有价值。渠道体系创新与营销组织体系创新必须确保同步互动，如果有些企业营销组织创新了，但是渠道没创新，产品下放下去之后渠道根本都没有能力去接就麻烦了。

另外，营销体制的创新没有终点，因为市场一直在变，唯有以变治变。营销组织体系的变革要保证营销体系竞争力。你的企业里面谁贴近客户？以海底捞为例，这是一个服务性的企业，实际上最接近客户的是服务员，最接近客户的人就有权力给你打折、送东西，这就极大地提高了客户满意度。与此相辅相成的，是营销组织权力下放和管理中心下移。你让更多的人有权力，你的组织一定要下放，重心一定要下放，你不能够都在高层，高层离市场太远了，中国那么大，市场那么多，变化那么快，怎么办？营销组织最大的资源是什么？是营销人员。大家都知道，营销人员是最难管的，但是如果你管不好也是最让你头疼，最让你企业受损的。不断激发营销人员积极性，是营销组织变革必须要考虑的。营销组织和机制创新要遵从两个原则，一是不断丰富和下放经营平台，二是不断创新和完善健全平台的运行机制。

同时行业的本质是历史的、相对的，它是逐渐变化的，不可能一劳永逸，永远不变，所有的企业在发展过程当中如果由于经营出现问题和失败，基本上是调整和变革慢了，慢了就落后于市场，那么一定就会出问题，我们中国有很多企业都是这样，行业慢慢在变，温水煮青蛙，你还没有意识到，你没有及时去变革，等到你意识到这个问题出现的时候，那基本上已经晚了。

最后，建立健全企业机制机制，因为机制健全是企业成功的保障。

机制是一种直接或间接影响组织中人行为和态度的根本性的机构（结构）设计和制度（政策）安排。好的机制是“人尽其才，物尽其用，货尽其流”。好的机制就是要让组织有活力，经营有效益，管理有效率。好人不吃亏，坏人不得志。但好的机制要靠好的政策和制度。

好机制建立起来之后，也需要时刻的优化和提升。因为任何机制本事是有条件限制的，再好的机制时间长了，内部都会产生惰性。所以确保机制永不退化就非常关键。怎么做到呢？我们先秦的智者老子在《道德经》中已经给我们指出来了，他讲了一句话，叫“熟能浊以静之，徐清，熟能安以动之，徐生”。什么意思呢？就是谁能够在这个浑浊混乱的组织里面，让这个组织慢慢静下来，清静下来，这是很关键的。比如说我们进入一个企业，那个企业很乱，基本的规范都没有，做事习惯也没有，乌烟瘴气，文化也是一团糟。那么第一步要想把这个组织稳定下来，就像一杯浑浊的水，你要把它静一静，理顺机制，慢慢水它就清了，企业内部运行就清明了。但这个组织稳定之后，慢慢会有惰性，没有活力，这个时候就是想变革，就要折腾。就是“熟能安以动之”，你要有一种动力，不要让他们感觉到很温暖，如果他们会觉得很温暖，无所谓，没有动力，不想干，也很舒服，那就麻烦了。所以“安以动之，徐生”。徐，就是慢慢的意思，慢慢的有生机又有活力。那么我们机制就是这样循环的，企业的发展变革也是这样的。

具体来说，企业建立高速成长的机制，必须做到以下几点：

改革治理机制。治理机制是根本，这是所有机制的根本和源头，即如何解决股东、董事会、经理层其他利益相关者的责任和权利。现代企业制度要求建立完善的所有层权和经营权分离的制度，企业内部实现层层的委托代理关系，这就是对治理机制的核心要求。要保证民营企业持续成长，就必须建立起治理有效、公开透明、授权清晰、自我约束的治理机制。具体治理过程中，首先要保证企业有主人，持续发展有人负责；其次真正把董事会开起来，清晰董事会和经营层的责权关系，实现董事会和经营层的分离；再次要处理好股权分散与集中控制的矛盾，把股权关系和经营管理关系从制度和考核上分开，企业的主人跟股权关系要分离，你的投票权和利益的享有权，这可以分离，可以通过制度上的设计，现在很多是这样的，我们知道华为任正非只有一点多的股份，但是对这个企业的控制能力没问题，企业主人的地位是存在的。因为企业是一个系统，业务单位一定是考虑短期的，你让营销部门经理天天跟你讲长期的发展，那你企业就完蛋了，但是你老板不想长期的谁想长期的呢？你董事会不想谁想呢？所以这是根本的问题；最后建立职业化的规则、制度、文化来牵引和约束经营管理团队。所以人来源于哪里不重要，关键是你内部是不是建立职业化的规则，比如你说是股东，你兼市场经理没有问题，但是你市场经理的一个权利就这么大，你不能说我权利不够了，我就从股东那里借点权利，那你这个企业就搞不好了，权利就乱了。因为我们企业的日常经营一定是到职业化的运作，这是毋庸置疑的。

理顺权力机制。权力在组织内部的有序合理分配，权力逐渐下放给最贴近业务和顾客的员工已经成为现代企业管理的基本共识。企业要做大，一定要学会分权，基本步骤可以按照“先授权、再分权、后放权”的思路来开展，而且必须建立相应的IT系统以保证在分权体系下不暗箱操作。分权要有序，要逐步地来，要有程序、有次序、有秩序。授权要有章法，授权不授责，一不要影响企业的运营；二，出现大的事情的话，你不能说我不承担责任，你要指导，这个授权是有章法的，用权要有度，因为权利都很大，这个度怎么把握？要靠信息透明、内部的审计和稽察的机制。

在分权的过程中要建立相应的管控机制。如全面的财务预算、分析预警、财务一体化，IT一体化，法务一体化，审计一体化。须知责任与权力永远是高度匹配的，是靠这几个一体化来支撑的。无论你业务走多远，风险是可控的。我们经常讲，企业运营像一个透明的玻璃盒子，无论你怎么运营，我老板都是看得见的，但是我手伸不进去，因为手要伸进去干预到别人经营，别人就不会负责任了，但是要保证我能够看见，如果我想伸进去一定能伸进去，因为这个钥匙在我手里，只不过我对自己有一个约束，我不能乱伸。

完善组织机制。纵向组织层级分工和定位是否清晰、横向组织职能分工和专业化发展是否清晰、部门岗位职责是否清晰、管理幅度是否过大或过小、部门组织的责权力是否匹配、组织体制是否支持战略目标需要、制度体系和流程体系是否建立？对于大部分民营高成长企业，先检查基础问题，即组织的基本岗位职责、分工和定位是否都清晰了；组织的基本制度和业务流程是否建立起来了？是处于个人管理阶段、职能管理阶段还是流程管理阶段？这要有个判断。

要处理好组织变革与稳定成长的矛盾。高速成长组织一定会不断变化，但也不能总折腾，不能让组织影响企业战略的落实和经营绩效的达成。要找到适合本行业、本企业、本阶段的稳定和成熟的组织形态是民营企业持续成长的关键。高速成长过程中的组织模式，在实践中有几种可供参考：一是建立依托“核能力”的可分裂的组织；二是建立依托平台能力的可延展的组织；三是建立依托标准化流程的可积累的组织。

建立绩效机制。绩效机制是机制变革好坏的根本体现。那么绩效机制是什么呢？就是绩效创造、绩效评价和绩效分配的有机统一，这叫绩效机制。说通俗一点，就是会挣钱、会给钱、敢给钱，给好钱。这个看起来很通俗，也很直白，但是确实有道理。你的企业里面要培养三个能力：会挣钱的能力，会给钱的能力，敢给钱的能力。会给钱不容易，但又是非常非常关键的。价值评价和价值创造、价值分配要有机统一。企业的核心竞争力就是管理，管理的背后是机制，机制的根本就是调试人，调试人的关键就是激励，激励的本质是什么呢？激励的本质就是敢给钱，会给钱，给好钱。这个钱不仅仅是现金，是宽泛的钱，代表了物质，荣誉，尊重，平台等。

开放用人机制。民营企业用人的关键是处理好老干部、空降兵和自培毕业生三类人群的关系，因此要建立公正、公平、公开的用人标准，建立“选用育留汰”的机制，使能者上，平者让，庸者下；另外成长型企业要把平台创造和多级培训相结合，给年轻人提供最好的培养方式。

用人机制要体现“三公四能”：公，是公平、公正、公开，你一定要公平公正公开，不要藏着掖着，不管是亲戚朋友，还是外面这些人，一律同仁，你一定要这样，一定要把这个门打开。能，就是员工能进能出，干部能上能下，薪资能高能低，岗位能左能右。说来容易，但是很多企业还是做不到。高没问题，低就麻烦了，进没问题，出就非常困难了，能左能右也很难，说这个东西我干不了，你不要让我干，让我干我就辞职。用人机制要做到以岗位职责来规范人，以综合能力来提拔人，以严格的绩效来激励人。

清晰营运机制。营运机制是保障企业持续低成本、高效率地交付自己的产品和服务，以满足客户需求的制度、结构和政策的总和。在同样的竞争战略指导之下，在同质化的产品和技术之下，运营机制的好坏很大程度上决定了企业的盈利水平和竞争力。具体要做到：

商业模式上，必须坚定客户导向和市场导向，努力建设市场驱动型的组织体系；企业内部运作上，要坚持价值链的一体化导向，确保端到端的流程时刻是打通的、高效的，并能够反应市场、超越竞争对手；价值链上的业务主体要尽可能地清晰责任，化小核算单元，进行独立考核，自主经营，自负盈亏；价值链一体化的根本落脚点在流程，在于建立“以部门为支撑，以流程为核心”的组织体系，以打破部门墙，并用IT手段来强化这一体系的稳定性；倡导并力求通过市场化的方式解决链条之间的问题，同时匹配合适的、有经验能服众的运营高管来统筹市场化不能解决的问题。