宅急送总裁陈显宝：重塑自我谋远行

　　一个个国内外物流巨头的合作拜访，让宅急送总部的景象与一年前大不相同。“经过IBM、用友合力打造，今天我们(宅急送)做一流快递公司的理想前所未有的清晰。”在宅急送公司内刊上，陈显宝总裁发表了激情洋溢的文章。

宅急送总裁 陈显宝

　　但在大半年的时间里，陈显宝几乎都选择了沉寂，很少接受媒体采访。沉下去，才能看清行业趋势;沉下去，才能认清自己优劣;沉下去，才能务实进行工作;沉下去，为了更好地浮上来。不过，陈显宝日前欣然接受了本报专访，这也许就是宅急送——永远不甘落寞的竞争者。

　　第三台阶上

　　跌宕中的成长经历，让陈显宝多了一些从容和乐观，也更深刻地理解宅急送——这个中国快递市场宠儿的成长规律：一个企业，你把他生下来，即使他随你的姓，但他首先是市场的孩子。所以，首先要让其遵循市场的规律成长。

　　规律来自对成长的反思。陈显宝对宅急送，像一个父亲熟悉自己的孩子。“三岁看小，七岁看老。”而陈显宝也在“看小”中更清晰地思考着宅急送。

　　“一个企业发展一般大致有三个发展阶段：第一个阶段是创业期，从1994年创业到2000年，宅急送属于这个阶段。从搬家到送奶、送鲜花等业务，宅急送算摸着石头过河;从铁路发货的产生、到松下等项目客户的开发，宅急送算创出了自己的业务发展模式;从1998年，宅急送开始走出北京，建网全国，宅急送算站稳了脚跟;紧接着宅急送提出了社会零散货物24小时全国门到门、异地调货、代收货款、仓储、分拣、包装、派送一条龙服务，宅急送脱颖而出，摸着石头过了河。当时一年利润一度达到2000万。”

　　1994年至2000年，宅急送的发展模式沿革，为中国快递的发展提供了很多值得借鉴的地方。从家政服务到港到港，从港到港到门到门，从B2B到B2C，宅急送既循序渐进，又大胆创新，处于绝对领先位置。

　　“第二个阶段就是发展期。2001年到2006年，宅急送高速发展，‘雪球’越滚越大，增幅越来越快，一度达到70%的增长。这段时期2004年虽有小的波折，但总体发展良好，网络越来越健全，建立了仅次于中国邮政的快递网络;业务越来越成熟，不仅为客户提供个性化的物流解决方案，而且社会零散的服务面与服务质量也有很大的改善与提高;装备越来越先进，引进了推块式自动化分拣线等现代物流设施，做好了打大仗的准备。”

　　“第三个阶段就是裂变期，是企业不断向新高度跃进阶段。这个时间从2007年至今，需要企业运用综合实力参与市场。在这个时期需系统性管理，企业要做到两点确保企业大发展：一是，企业的战略要清晰，用以保持企业战车高速向正确方向前进;二是，需要企业内部的科学管理和完善规章制度，用以保证高速前进的战车平稳。如果做到这两点，公司到2009年收入应该能达到30亿元，但这时我们管理等方面做的不好。2007年一季度时间，宅急送增长还是55%，但接着陡转直下到20%，到2008年开始负增长，直到2009年才开始恢复。”尽管公司战车在这期间一度“脱轨”，所幸得到及时调整。

　　接下来就是进行实现跨越式发展，综合性发展。这是宅急送的未来。

　　2010年的宅急送快17岁了。当属“十七岁看老”，站在第三个发展台阶的宅急送，其未来路也渐清晰：总部经济使然，宅急送和顺丰不同，起家于南方成熟商业市场的顺丰，一诞生就专注小件快递，不做包裹快递。而创立于北方市场下的宅急送，从一开始就包裹、小件、项目物流全做，项目物流最具优势;期间，2004年，宅急送也意识到发展小件的重要性，但受制于《邮政法》相关规定，只能专注于包裹与项目物流。宅急送和快递国企龙头EMS也不同，EMS是被市场所迫的拉式成长，虽然包裹和项目物流有优势，但缺乏活力;宅急送是为适应市场的推式成长，有主动求变的活力。

　　重塑谋远行

　　但宅急送优势能否更清晰一些，潜在空间在哪里？未来该走向哪里？

　　除了内部探讨，陈显宝与公司高管还请来外脑。2010年3月18日，宅急送与IBM、用友软件签约，采购1亿元的物流信息化软硬件产品。这也是宅急送走出危机后“扬帆计划”第一笔大投资，意在重塑金身。

　　趋向UPS模式

　　长期以来陈显宝有个想法，宅急送成长和商业模式更像联合包裹(UPS),而非联邦快递(FedEx)。因为联合包裹的综合性比较强，核心业务在B2B项目业务和B2C快递，而联邦快递核心业务在B2C和C2C快递。两者的差异从中文名字也可见，一个说包裹，一个说快递。联合包裹在华形象宣传借力中国篮球队，突出团队协同和综合服务能力;而联邦快递在华形象宣传借力中国羽毛球队，突出个性化快速反映能力。在中国，已拥有航空公司的顺丰，更像联邦快递;而能提供包括仓储、代收货款等综合业务的宅急送更像联合包裹。

　　“宅急送这个24小时门到门的倡导者，这个仓储、分拣、包装、派送一条龙服务的物流供应商，这个业界共知的‘手机专业户’，其实身上早早地打上了UPS的络印。”

　　此番IBM经过半年的调研给出的结论与陈显宝不谋而合。IBM建议，把传统B2B、B2C快递做成行业领导，要做高级快递商而非供应链服务商，同时大力发展电子商务业务。

　　“大道行简，我相信波特先生的那句话：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。”陈显宝对记者说。

　　很多企业家和职业经理人看到了“独特、有利的定位”，于是错把营销战术代替企业的经营战略，结果欲速而不达，这是为什么？

　　陈显宝认为，“他们忽略了波特战略定义的后半句。战略不是口号，是定位与设计各种不同运营活动的结合，是高度与系统性的结合，是扬长避短，确定一定时期无法被竞争对手模仿的竞争力。当然，你可以把它理解为宅急送将要获得的竞争优势。”

　　高举快递大旗

　　未来宅急送要做中国的UPS，那么现在的宅急送要做什么？

　　“高举快递大旗，聚焦高增长潜力的细分市场，在夯实管理基础、不断提升运营质量的同时加快网络建设，持续构建差异化的竞争优势，内生式增长与外延式扩张并重，在3-5年内进入国内快递行业前茅。”

　　“也就是说，我们第一是集中精力加快发展快递业务;第二是牢牢抓住最具增长潜力的快递细分市场，实施差异化的竞争策略，构建并持续巩固竞争优势;第三是内生式增长和外延式扩张并重，实现业务规模的超常规、跨越式发展;第四是在高速增长的同时要夯实管理基础，密切关注并防范可能的战略风险。至于排名，中国有句老话：实至而名归。”

　　宅急送不只是在找学习标杆，还是在找自身差异化竞争的定位。

　　和快递企业相比，已有十几年B2C、B2B项目服务的宅急送，拥有其他快递没有的仓储服务，代收货款、物流包装等服务。宅急送在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7大物流基地，40个运转中心。靠小店加盟式发展的快递不具备这些。同时宅急送在代收货款上起步比较早，声誉较高。依托先进的IT平台，能提供其他快递企业难以提供的周期返款服务和滚动返款服务，能最大范围满足B2C和B2C类电子商务企业及个人。

　　而和快运物流企业比，宅急送拥有其他快运企业所不具备的点线面三位一体的物流服务网，一般快运和物流企业只有实现港到港的干线网“线”，而不具备快递企业密集网“点”，不具备依托信息平台组成的网“面”。宅急送网络覆盖全国2000多个城市和地区，拥有3000多个经营网点，同时拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。这是一张仅次于中邮速递物流的立体快运物流网。

　　过去宅急送曾多次对普货(快运)和快递业务调整，两套运营体系一度形成内耗。陈显宝对记者说，宅急送今后将不再提普件概念，我们更愿意以快递和物流来定位两类产品。从业务本质上看，目前宅急送普运业务中的B2C、B2B专车运输其实都属快递业务，突出强调“门到门”的服务，其产品和物流有时效差别。而物流服务突出强调“仓储功能”，物流服务主要包括仓储管理、流通加工、运输整合、信息服务等服务。从客户性质上看，客户类型不同。两者虽同属快递业务，但项目客户和零散客户在运作模式上存在差异。为避免两者资源对冲，宅急送就对两类业务在前端市场进行分开，但运营一体化运作，资源上实现协同共享。

　　宅急送醒了。依托强大的综合物流快递实力，宅急送的使命由过去“扛民族快运大旗”、“做中国联邦快递”等模糊概念，如今表述得更务实清晰：“便捷百姓生活，推动商业发展”，即“为百姓提供便捷的门到门包裹递送服务;为商业客户提供安全可靠的递送及物流服务;通过保持公司良好的财务表现为股东提供持续的投资回报;视员工为公司最宝贵的资源，使员工和公司一起成长，让员工满意;承担更多的社会责任，推动社会经济的和谐发展，回报社会。”

　　新近宅急送提出了自己的企业愿景：致力于成为中国一流的快递企业。在做一流快递企业的路上，宅急送一要加快发展最具有竞争力的B2B、B2C快递业务，确保市场领导地位;二要大力发展零散小件快递业务，提升竞争能力，致力于成为行业领先者;三要立足于为百姓和商业客户提供集仓储、配送、增值服务在内的递送服务，不断提升服务品质;四要全面提升公司管理能力和市场竞争力，打造国内领先的快递品牌。

　　走向新赛场

　　顺丰处于领跑位置，“四通一达”发展迅猛，宅急送如何突进？

　　陈显宝付之一笑：“企业之间的竞争和人的竞争一样，最大的竞争对手永远是你自己，只要将自己的长处发挥出来就行了，顺丰就是这样的例子。”

　　不过，即使认清自身优势和发展方向，宅急送仍选择了稳步前进的策略：B2C大力发展，B2B有选择性地发展，C2C是宅急送的未来，积极发展。

　　谈到B2C陈显宝神采飞扬。发展B2C业务有两大重要环节，一个是做项目的B，一个是做零散的C。在快递场上，中铁、大通长于做B，顺丰、“四通一达”长于做C。而宅急送，做B的功能强大，既有专业团队，又有专业技术，还有专业保障，已经形成一个完整的服务体系，可为金融、通讯、医药、交通，以及新兴的网络经销商提供个性化的服务;做C的功能也同样强大，宅急送的直营网络有深度也有密度，三大经济发展区星罗密布，而早在十年前宅急送就在拉萨、乌鲁木齐、三亚设立了营业网点，快递决战“最后一公里”的响应速度处于行业前列。在老少边穷的地方建点，宅急送啃完了“硬骨头”，现在要开始“吃肉”了。目前，拥有这样网络的只有宅急送和邮政，而宅急送在服务理念和对客户的响应速度比邮政要快。可以说，做B2C宅急送是最有竞争力的。

　　B2B的选择性指采取总分仓POP、高端产品分拔、全国门店以及分仓调拔对高端客户的开发、专职维护、集中操作、主动反馈。这是宅急送的传统项目。C2C近几年增长迅猛，在专业市场、居民代收点、TB线下个人客户已显露出强大的竞争力。

　　陈显宝说：“B2B、B2C领域，宅急送将借助优势资源做精核心产品。其一，当日递，即当日24时前到达的服务产品。其二，次日递，即次日24时前到达的服务产品;其三，隔日递，即隔日24时前到达的服务产品;其四，三日递，即第三天24时前到的服务产品;其五，延时产品，即客户指定时限的服务产品。”

　　记者在其朝阳营业所看到，博士伦公司将最后一道工序搬到了宅急送仓储中心;三星公司的生产车间里也已经进驻了其项目服务小组……。

　　电子商务现在已经成为宅急送征战市场的利器。宅急送从1998年开始介入代收货款领域，见证并推动了中国电子商务的蓬勃发展。10多年来，宅急送不断改善服务，现场异常反馈、产品试用、签单返回、逆向物流(退货与换货)、信息对接以及一周一返、一周两返和“T+3”滚动返款等延伸服务深受客户喜爱。电购业务妥投率超过90%，网购业务超过95%。获得了如快乐购、家有购物、淘宝网、中视购物等知名企业的青睐，年代收货款由50万元迅速增长到50亿元。

　　9月17日，第二届中国电子商务文化节，宅急送凭借领先的COD业务排名物流服务十强之首。在与网商的谈判桌上，宅急送的市场营销人员信心十足，“做电子商务，仓储、配送、代收是我们的强项，多元化的合作模式是我们的强项，你可以把所有的仓储都放到宅急送，进行订单管理，所有订单与宅急送的系统对接，然后下单由宅急送从库房里面进行检货、分检，然后配送到客户的手上，签单拿回来了，再与客户进行对帐。也可以把仓储放到第三方，然后由电子商务公司委托宅急送进行配送服务。”

　　陈显宝告诉记者，未来3至5年，宅急送在集中精力发展快递的同时，还将发展仓储、包装、加工、运输等衍生服务，目前这块所占公司总营收的份额较小，但这块做好了，对未来供应链服务也是很好的支持。

　　内生式增长与外延式扩张并重，自我发展与融资并购结合，一个新的宅急送正在孕育之中。

　　对目标的实现，陈显宝也给出了总体工作方针：“市场围绕客户转，运营围绕市场转，后台围绕前台转，干部围绕员工转，总公司围绕基层转。”这是一个以市场为导向，高度灵活的方针。

　　对公司未来，陈显宝充满信心，“宅急送也是白手起家，但我们用了10年时间走完了相当于UPS的70年的发展历程，UPS大概是30年才走向全国的，80年走向世界。而宅急送用10年完成了在全国的布局。”每一个季度宅急送的高管们都要学习一本书，每四季度他们要学习的书是《全球最大物流公司：配送专家UPS》，他们这一次找准了自己的学习对象，再一次勇敢而又倔强踏上了征途。

　　嘉宾简介

　　陈显宝，北京宅急送快运股份有限公司总裁。1955年5月出生，湖北人，工商管理硕士。1994年12月至今，历任宅急送副总经理、华南区总经理、华北区总经理、常务副总裁、董事长特别助理兼董事会秘书。2008年10月任总裁。

　　宅急送简介

　　宅急送自1994年成立以来，公司以跨越式成长的发展进度。截至2008年，公司总资产5.25亿元，年营业额12亿元。在全国拥有580家全资分支机构、500余个操作点及1000多家加盟特许经营合作网络，业务可覆盖全国2800多个城市和地区。员工15000名，车辆1900台，年货物进出港量7000万件，年递增率超过45%。

　　作为中国本土快递业的代表，宅急送曾被视为家族企业成功对抗洋品牌的样板。但在2008年全球金融危机的冲击下，与美国华平的投资协议未能获国家相关部门批准，直接导致其向零散业务转型的战略决策宣告失败，并以盲目快速扩张所产生的巨额“战略性亏损”而告终。之后，宅急送创始人陈平休假，老大陈显宝接替了老幺陈平的总裁职务，从台后走到了台前。