王群：实施IT 品牌建设的原动力

　　杭州中策橡胶有限公司，其前身为杭州橡胶总厂，始建于1958年，至今已有40余年历史。作为国内橡胶行业的龙头企业，主要生产各种轮胎和其他橡胶制品，产品销售遍及全球。公司从2005年开始推进ERP系统，在这个过程当中，信息主管王群负责了ERP系统、OA系统、轮胎条码管理系统、财务系统升级等整个企业信息化的推进和实施工作，对于企业信息化建设王群有诸多感受和经验与大家分享。

分析现状把握时机

　　王群针对行业的现状分析到：“信息系统最关键的是要能提供及时、准确的产品成本信息。我国从20世纪80年代末提出要实行会计电算化，到目前为止，绝大多数企业都已采用计算机记账。通用财务软件虽已比较完善，但在成本管理方面却仍不尽如人意。原因是成本计算有个性化的特点，尤其是制造企业。各行业的产品生产工序、劳动组织、原料构成差别很大，没有哪个现成的成本管理软件是能满足所有企业要求的，这就涉及到软件供应厂商的定制开发能力问题。所以会计信息化的推广还要深入到成本管理，及时使企业掌握真实信息。信息化必须及时反映产品成本、产品库存量以及整个企业的资金流向。尽管这是一个比较高的要求，但对企业来说是非常需要而实用的。

　　王群坦言：“杭州中策橡胶有限公司凭借先进的科研技术和严格管理体系成为领先同行业的厂商，随着公司业务的不断成熟和服务网络的不断扩大，对管理体制和工作质量提出了更高的要求。为了更快的提升公司管理水平，中策橡胶在信息化建设方面加大投资力度，经过多次考察和调研，最终公司在众多信息化产品中选择一家国产软件（泛微e-cology）来搭建自己的信息化管理平台，借助其各功能模块的强大管理功能和良好协同性，实现整体工作流程的规范化、员工沟通的及时性、知识共享的有效性、营销过程监控的实时性，有效改善了整体的工作环境，带来更加高效便捷的工作方式。

　　公司高层曾经在会议上多次提出要充分重视销售网络的建设、网络的控制、网络的改善，做到网络的规范化、合理化和信息化。历年来，经过持续的建设，截止2008年12月31日，杭州中策橡胶有限公司协同管理平台项目顺利验收。集团公司所属各单位OA系统均已上线运行，覆盖公司总部（包括海潮路1号厂区各部门及分厂）、下沙新工厂（包括500工厂、炼胶分厂、热电厂、迁扩建工程项目办）、萧山分厂、朝阳工贸、新安江分厂、中策富阳、富春江化工、朝阳橡胶、永固分厂、胶鞋万里。

　　集团公司OA系统已上线运行的管理业务流程达310多个，其中，公司总部61个，永固分厂23个，新安江分厂88个，中策富阳46个，朝阳橡胶41个，胶鞋万里15个，富春江化工36个，基本涵盖了以“文件处理、信息传递”为中心的OA项目一期范围，初步形成了上通下达的办公自动化体系。

　　慎选软件商实施有保障

　　王群指出软件供应商要择优选用，“我的经验是不一定要选最知名的，但一定要选最适合自己的。中策橡胶2005年开始实施ERP时，接触了很多家软件商。由于公司业务复杂，想把平台搭得高一点，便选了几家国际知名的软件企业，但由于软件无法个性化，企业很多项目无法实施且系统实施费用昂贵，所以最终并没有采用国外软件。”

　　针对这一问题，王群总结认为，知名公司专家资源雄厚并不能说明其所有麾下的专家技术水平一流，也不一定能解决用户的个性需求。那些大公司的专家资源虽然雄厚，但水平参差不齐，形式分散很难调动，某个专家并不能代表其公司整体专家水平。而在项目实施中很少出现所谓尖端的技术难题，大部分都是一些过程中沟通的小问题，如果这些小问题能得到及时专业的处理，一般不会出大问题。小公司虽然没有大批专家‘坐诊’，但是他们可以通过人脉关系和社会资源调动专家为我所用，进而满足并快速解决我们企业的个性化需求。因此，就我们的信息化现状而言，我宁愿选择签单之日起就可以和他们一起并肩作战，能够从始至终保持沟通，灵活调动资源解决难题小公司作为合作伙伴。”

　　另外一点，满足公司个性化的定制开发也是选择软件产品的一个重要因素。公司把整个企业最难做的、最有个性化的内容拿出来，也就是要求软件必须能将整个轮胎的成本全部还原成单项原材料的成本，让多家软件商参与开发，最后的结果是，西北一家软件公司南京子公司的系统达到了公司的要求，公司据此选定其作为ERP系统软件供应商。

　　实践证明，选软件产品一定要选适合企业的，而不是说牌子越大越好。我们要看清楚的是，实施ERP项目的权威不是软件商，而是企业管理者。软件商对企业是不太了解的，只有管理者最了解自己的问题出在哪里，需要达到什么水平。因此，在系统开发过程中，主要角色不是软件商，他们要做的只是把企业的管理思想通过程序显示出来，而真正的权威应是管理者自己。

　　一把手参与进展很顺利

　　王群特别强调ERP项目是“一把手”工程。因为从某种意义上说，ERP项目是企业各部门的权力再分配，一定会遇到一些部门或个人的阻扰，所以必须要得到企业“一把手”的支持，而且“一把手”要切实知道自己所在的企业有什么问题，明白这个问题要通过ERP系统的推进来解决。这样，在“一把手”的亲自推动协调下，ERP才可能成功。

　　所以在做ERP时候需要得到一把手的大力支持。有人说，在国外CIO的成功取决于手下，而在中国，很多情况下CIO的工作要取决于上司，做信息化是“一把手”工程，想方设法的得到领导的支持能取得事半功倍的效果。多年来的合作，早已使两人之间的默契越来越强，彼此信任度也越来越大，对于一把手的支持和信任，我倍感欣慰，因此在每一个信息化项目实施的整个过程，我都会很自然的站在老板的角度上思考问题，做出决策，进而合理的分配资源，实施项目。

　　还有一点至关重要，即CIO一定要懂一些技术，更关键的是对业务的了解和理解。CIO在与CEO沟通之后，要帮助他用技术手段实现管理水平的提升，进而为企业增值增效。毫无疑问，我们要尽可能地满足每个部门的需求。但在实施项目时，我还要站在公司的角度去思考，而不是依据个人喜好做取舍。对IT建设的所思所想要紧跟公司发展的战略部署，始终站在决策者的角度考虑问题。

　　除此之外还要时刻遵循信息化建设的大宗旨，信息化是一个循序渐进的过程，即使有一把手的大力支持和推进也不可能一步到位，达到立竿见影的效果，更不可能一劳永逸，我们需要做的是根据需求不断的对系统进行完善和优化。ERP系统要分步实施。企业ERP系统若全面推出，就可能会遇到来自各个方面的诸多问题，反而会加大推进的难度，而一旦停下来，就会前功尽弃。因此，企业可以通过整体规划来逐步实施。中策橡胶公司在ERP系统的实施过程中，正是遵循这样的规划，持续推进，不断投入，不断完善系统，使得系统更趋合理和优化，进一步发挥了信息系统带来的效能。

　　决策层提出的“注重品牌建设，全面提高竞争力”的发展策略逐步被实现。可以说没有信息化建设的辅助管理，就无法创造出真正的品牌，也就没有持续的竞争力，作为世界轮胎工业中大中型企业之一，如果不注重信息化建设，那么持续发展可能会受到阻力。所以，在信息化建设方面要把眼光看得更远一点，把目标定的更高一点，循序渐进的不断的提升。