兴竹“云”营销

7月1日 ZDNET CIO频道和八百客联合主办了管理趣在云端的企业CIO线下沙龙活动，兴竹的李骅在活动现场发表了演讲。专题链接：http://cio.zdnet.com.cn/cio/2010/0630/1792956.shtml

大家好，我叫李骅。现在是在一个软件公司就职，从事也是和我们八百客比较类似，ERP这种行业，我的题目叫兴竹“云”营销，刚才张总非常精彩的演讲，是从一个完全独立于IT之外的一个，或者说快销行业，或者说一些商业行业这个角度来看待这个问题。从我的角度来看，这个云实际上对IT企业来说，作为无论是我们甲方还是乙方，无论是我们客户，还是我们系统的建设方，它实际上都是有实际意义的。

我们平时说云好像是飘在空中，非常虚无缥渺的事情，实际上就像刚才崔强所说的，云实际上是看得见摸得着的，从我自己对云的理解，它更像是一些信息的集合，有效的集合，这种集合是打破原来我们固有的，可能是桌椅板凳这种固化的方式，而是用一种自由，更容易充分利用起来的一种方式。实际上它和我们平时用的水电气，实际上我们走到任何一个城市，我们把电脑插到我们的插线板上，我们会使它充电，会用到我们所有的电路，但是我不知道这个电路是由哪个电力公司，或者哪个水利的公司来给我们提供的，但是实际上它的规则是存在的，所以这种云并不是一种非常不确定的云，而是在一个非常确定的规则之下建立起来的一个体系结构，架构，来支撑的。所以我们也是有幸通过八百客这种系统，来对我们的营销进行一次云的尝试。

这是我自己的一个介绍，刚才也提到了实际上我是做的和我们比较类似的一个行业，但是原来也会有一些演示，一般都是客户，可能是我希望这次演示能带来一些利益，这次我是希望能多结识一些朋友，能和大家做一些分享，能和大家实现一个有效的互动，也把双方的一些思想火花进行有效地碰撞。首先介绍一下我们兴竹公司，因为任何一个系统它一定是为我们的需求开发出来的，我们的需求一定是由我们企业的本身它的结构，它的现状所决定的，兴竹是什么样的企业，兴竹为什么需要CRM，为什么要选择SaaS的模式，为什么要选择八百客，这就是我今天介绍的一个脉络。

首先，兴竹在我们原来宣传资料里也说，像行业的引擎，实际上可能有些过奖，但是对兴竹来说，确实是在一个大家并不熟悉的领域，做了一些还是比较持久的事情。从1994年成立到现在16年了，我们一直在电力行业做，信息发展去做。目前是电力行业在Oracle这个领域里面的最大的产品实施商和技术开发商，应该说是电力行业的，Oracle在电力行业90%都是由我们兴竹来实现的，也是为电力行业在ERP的知识积累提供了一些构想。兴竹现在做的工作就是根植于我们这种大型的，以电力为主的能源的集团，所做的就是Oracle的ERP和Oracle的技术产品这些工作。具体包括几方面，一个是Oracle标准的ERP实施，像咱们实施过ERP产品的这些同仁们可能都清楚，ERP主要是人财物的管控，从我们的财务到人力资源，到物资，到项目，包括我们的制造，甚至资产管理这一块领域，都是我们实施的主要对象。

但是对于国际化的产品，如Oracle，SAP这种企业来说，实际上他们的产品还不能完全匹配到我们真正的需求上去，所以我们还要做很多行业性的积累，形成一些差异化的解决方案，这是我们的核心价值之一，就是我们懂这个行业。再有是一些特定的解决方案，最终还有可能通过我们的一些所谓的SOA的这种技术，把我们的企业综合的信息应用有效集成起来，整合起来，给大家一个整体的架构，最终我们是为电力行业实现的是一个整体的IT解决方案，信息系统的建设支撑等等全方位的服务。

可以说从这样来看，兴竹一方面会承担一些产品，另一方面更多的是承揽一些服务性的工作，所以我们称为IT的咨询公司可能更为合适一些。第一个问题就是在这种企业的背景下，我们为什么要上CRM，这里面简单介绍一下CRM的一些概念，这是我自己的一个理解，可能和我们专业理解上有一些偏差，但是我理解自上向下来看，一个企业需要CRM，首先是要给它的营销来架构一些规则，这些规则是看得见摸得着的，即便没有CRM，我们这些规则也存在着，即便没有规章制度，我们的规则也是在人脑里的，我们的营销体系怎么样来划分，我们的市场怎么来定义，我们每一个单子是如何去跟踪，如何有效控制成本，如何最终实现我们订单的签署和后续的服务，或者说产品的供应，这是需要一套有效的规则来实现的，这种规则如果说需要软件来实现它，这个软件就实现了一个载体的作用，就好像我们要到河对面，我们既可以自己游过去，又可以用船只作为载体渡过去，它们的效果是不一样的，它们个人的这种消耗也是不一样的。

这种软件载体一定是以一定的技术为基础的，那像我们这种IT公司很看中技术基础架构的，就好像我们搭建一个简单的门户，大家看是一个网站，实际上如果是用简单的SAP这种方式一起的网站，和在大型的中间件架构上面来开发，配置形成的一种网站，它的价值是完全不一样的，就像我们的搜狐、网易一定是在一个很完善的架构上架构出来的，而不是自行开发，编一些程序来做的。所以从长远角度来看，要想使它更有生命力，我们是希望有一个很好的技术基础，所以这事如何倒过来看，就形成我们做这件CRM的一个过程，就是我们首先要选择应用技术基础，有一个成熟的软件载体，最后实现我们企业的一个规则，所以我们需求自上而下的，我们实现过程是自下而上的。

兴竹公司实际上这几年销售也是发展得比较快，从收入上来讲，2003年-2009年我们实现了几十倍的飞跃，从2003年只有500万的收入，到2009年是9000万的收入，而且9000万里面主要是服务，服务相对利润是比较高的，大概30%-40%的利润率。从客户角度来说，最初2003年我们只有三、五十个客户，而且是小型客户，体现到每个单子上可能是二、三十万的单子比较多一些，到了2009年大概有300多个客户，因为ERP刚才也介绍了，花钱比较多的，可是从百万到千万不等的这种项目。
我们的销售团队也是从2003年只有我带着3个区域经理，到目前18个人，分别有我们的市场组、销售组、商务组，三个组来组成的。兴竹面临这样一个发展，实际上就像我们大家非常熟悉的一个道理，当企业非常小，团队非常小的时候，人治是非常有效的。中国人非常擅长人治，我靠我的家族系统也好，靠我的个人魅力也好，靠我的这种组织的架构也好，我管二把手，二把手管三把手，一直管下去。当这个企业发展到一定的水平的时候，这种人治它的弱点就会显露出来，就像IBM、Oracle这种公司为什么能够实现全球的几百亿美金的市场份额，如果单单靠人治这是完全不可能的，没有办法想象的一件事。所以说企业发展到一定程度，一定是以一种法治的方式存在的，这种法治就需要有一个业务的规则有效的沉淀下来，而让这种业务规则有效沉淀的最有效的办法就是软件，所以也是借此机会给我们大家非IT行业一些伙伴们一些共享，IT的价值到底主要在哪，为什么我们企业不断发展的时候一定要有IT作为支撑，这是我们在这个项目上作为乙方的一个切实感受。

我们作为甲方的感受，我们对外去签单的时候，作为甲方的时候，我们也会深刻理解到客户为什么需要我们这样的ERP系统。CRM的目标，我简单列了几点，这是我理解到的几点，一个我认为是要保留住客户，保留这个含义比较广泛，一个是我要知道客户是谁，二是我要沉淀下来，三是我如何有效利用这些客户，对吧。一个客户不断下十个单子，和只下了一个单子，同样是一个客户，但是这个客户算真的保留下来吗，对企业来说实际上价值还没有完全被挖掘。再一个提高效率，效率体现在我们团队每一个人的细胞组成上，每一个人他十天来结一个案子和两个月来结一个案子，实际上时间成本是不一样的，我们经常讨论机会成本，我最近做了一件事，如果我有其他替代的这种可能性，大家可以想见如果这10天之外，和这两个月的时间里我们可以做多少案子，所以说它的机会成本是非常高的，只有提高人力的效率，才能把我们这种机会成本降到最低。

第三块就是拓展市场，因为我在我们的销售体系也主要是涉及一些新拓市场的一些业务。就是说已经固有的市场会逐步转移到商务组去做，新的一些市场逐步去开发。所以如何拓展市场这也是我们非常关注的一个环节，所以我认为如何缩小一点，我们营销的成功之道，能把这三点做到，对于国内的这种中小企业来说已经是非常OK了，还谈不到世界五百强，中国五百强这种大型企业运行模式。

从我们自身来说，这三点做的是在没有系统支撑之前做得还是比较差的。虽然你自己有一个比较好的习惯，你自己会有一个很强的专业性，你并不能保障你的所有团队都会这样，就算你可以有一个很有效的沟通，让每个团队都分享你的这种经营模式，但是你在执行上一定会有问题，你的执行力的强与弱又决定了你这种渗透到底下每一个团队的成员上去，所以说刚才这个片子介绍的就是我们要建的CRM是解决什么样的问题。

建立CRM有很多种方式，SaaS这种方式，软件及服务这种方式是我们选择的一个方式，为什么兴竹要选择SaaS这种模式，实际上可以从我们现状来看，我们公式也是IT公司，我们很多系统都是用大型的系统来架构的。我们现在每天跑的23台服务器，里面有一些小型机，有一些pc server，还有一些是在北京市其他托管机构来托管，有团队进行维护，实际上这种费用是非常高的。有一次我们开会就说到专项整治我们服务器的问题，说服务器哪些是可以合并，哪些精简，别的不说，因为它的耗电量已经达到了非常惊人的地步，一天就要一千块钱的电费，电费里面一大部分都是服务器不停的运转，我们机房经历了三次改造，现在还是难堪重负，包括电路要不断扩充，是非常痛苦的一件事。

而且我们公司会为这些系统提供，我们的服务器大家都比较了解，就是我的服务器要有人来维护。再一块是DBA，就是我的数据要有人员定期进行数据库备份，升级，或者说有一些迁移的工作等等日常行的维护。所以从我们这些系统来看，它的一个运营成本是比较高的，我们来看待这样一件事情，我们建一个系统实际上不光是我们最初的采购成本，这个采购成本还要分成我们的产品和服务，就是我们ERP也好，既需要我们的产品，又需要它来提供服务，这是一块。还有日常的耗用成本，我们每天空间的占用，我们电费的占用等等，分摊的房租等等都是日常的耗用成本。还有我们递延的人力维护成本，这一块非常要命，因为你的人一个是要保留他的岗位，一个是要不断提升他这方面的要求和工作的一些内容。随着系统不断建设，对人的要求也不断提高，IT公司人还是比较值钱的，所以你要长期看这件事，这两个人的成本也比我们采购这个系统相比还要高。

所以说总投资来说，每年度我们会增加20%-30%，这是不完全统计，我只是说我看到的这些显现的东西。所以说当时我在了解八百客的时候看到这么一张图片，这属于剽窃了，从八百客网站上摘录下来的，我非常喜欢，包括我在给我们的团队做一些销售培训的时候也用过这张片子，这张片子可以非常形象看到我们企业级的软件目前的现状，它的冰山是一个很多不可预见的，或者是隐性的成本在支撑的。这么庞大的系统，我们实际上想去应对它是非常复杂的，我们想去完全掌控它也是非常复杂的，用SaaS的方式实际上我们只需要提供我们这种服务，这种服务有些是显性的，有些是递延的，这是不可或缺的一个补充。但是从我们这种复杂的一个体系架构分解来看，实际上它已经变得非常精简，非常容易被我们中小企业所控制，所以我认为SaaS应该是一个方向，不光是八百客，很多公司都尝试去做云，做一些这种软件级服务的探讨或者是创新的模式，实际上都是为了迎合这个方向，实际上我也是非常看好这个市场，所以也希望能够借着我们建这个系统的机会，跟大家分享一些体验。

刚才提到了我们公司是什么样的公司，为什么上CRM，为什么用SaaS，我们确定了用这种SaaS，CRM系统的时候，我们要进行厂商的选择，厂商的选择我们有几项基本原则，第一个就是满足矩阵式团队的需求，这个决定我们映射的部分，后面会有我们团队是怎么样组成的一个样例可以看到。映射部实际上大家可以理解，首先我要做的是至少我现在的模式可以原样搬到我们软件里去，现在不管是手工也好，在大脑里也好，实际上是有模式支撑的，这样的模式能不能百分之百映射到我们的软件里去，这是最基本的要求，就像我们在ERP建设的时候，经常会有一个过程现状的分析，就是我日后是不是能够把我们的企业变革，企业的创新，能够通过它体现出来，这是决定它的生命力的。因为一个企业不可能是一成不变的，如果你要选的东西就是一个柜子，永远是一个柜子，那这不是软件，这是硬件。

如果说是软件的话，一定是不断弹性地来适应我企业的变革的，就像我们当初我的团队由3个人到18个人的时候，实际上有可能有一天会变成180人，它都需要一个弹性的支撑来满足它的需求变革。第三块就是效率为上，方便为要，这个决定成功率，这是我自己最深的体会，我觉得像这种正常操作非常密集的这种软件，一定是要注重它的效率，就是这种效率最简单体现到我们一个页面打开的时间，一次请求响应的时间，按专业术语就叫请求的响应率，响应时间周期，这样来评估它。

如果说这种系统日以万次不断更新查询，录入的话，但是效率非常低，我们可以想象实际上我们就好像二次污染，这个系统不但没有在提升我们的业务效率的同时，它自己还会降低效率。所以如果用一个系统来变革它，我们认为这个系统一定是要非常高效。
第四块，灵活有效分析数据，这个决定利用度，这个利用度体现到企业的决策者方面，就是他要来审视这个系统往往是通过，刚才我们也提到我们的管理就是我们的决策，能够看到我们决策所有信息，那它才会不断的给这个系统以信心，不断地让这个团队去推行这个系统，是不是能灵活有效分析数据，这决定我们最终的利用度，所以这是我自己自创的一个CRM评测系统，也是在我原来的理解，映射度×成功率×利用度×生命力，这就是一个CRM成功与否的一个系数，这个系数是一个很极致的系统，当然这个数字可能在0-1期间。

但实际上CRM要想说管理到我们生产的每一个角落，我们的营销每一个细节上，它是非常复杂的，它的界面就我们专业人士也是非常难以驾驭的，我认为它的一个比较基本的实施周期大概要2个月左右，有3个顾问实施两个月，不做任何开发和定制基础上，实际上系统是可以上线的，对我们当时的需求来说是很难以接受的，成本太高，时间太长，而且它打开页面时间非常长，我测了一下，5-10秒，因为服务器在国外，我们打开一个商机管理大概喝一口水，两口水，10秒钟，这个确实也是非常痛苦的一件事，当时我找的我们Oracle另外一个搭档，他们是做CRM的，当时他给我们演示他们的系统，在他们的系统之内跑的速度也不是非常快，当时我也问到他这个问题，他们就说像这种情况基本上我们就是以缩小我们的实施范围为代价的，我们不可能让它不断去扩充，变成一个很完善的系统，因为它的效率在那摆着，也有可能有一天这个情况会改善，而且我这个也是去年的一个情况，没有什么代表性。

再有一块就是它的费用非常高，大概是一个人一个月，一个月70美金的费用，所以我的评价就是很专业，但是本地化工作需要加强，速度有点不太被接受，再一个是实施难度可能会比较大，速度是影响因素很大的一个方面。实际上它也是用的云的这种概念来做的，也是SaaS行业做得比较早的一家厂商，目前来说等于是因为进入市场比较早，界面也是非常不错，但是我们当时还是考虑到它的价格问题，比较高，它的响应速度还不错，但是还有一个是价钱比较高，再有一个是当时我有一些问题想去咨询的时候，根本没有电话可以打，有一个新加坡的电话，然后那个电话没有打，我发了一个电子邮件，三天之后给我回了一封邮件，回的全是英文，我觉得如果说这个系统靠他来建设的话，我一定吐血而死，非常痛苦的事情。

八百客就成了我们重点关注的一个目标，虽然起步相对比较晚，但是我们看到界面它的专业性和友好性还是蛮不错的，这是一个使用者，当然也会存在很多问题，但是我们会关注我们所真正能够实现我们这个系统运作的百分之七、八十关键的问题，这就是二八原则，我们没必要为了可能投入80%的工作量，实现我们细枝末节20%的工作，我们一定要把我们的精力集中在我们80%的需求上，我至少认为它80%需求是匹配到我们的模块，当然我们选模块的情况不太一样，可能这个费用也是不一样的。当时从八百客这个费用的角度来说也是非常理想的，而且从服务支持这一块我认为还是很不错的，因为我们也是做很多服务来支撑我们的客户这个体系的。从这个角度来看我们认为服务还是比较专业的，还是能够根据我们的需要，快速实现配置，而且进行很细致地培训，有这两点就OK了，过程当中还不断地维护，进行加强，这一块实际上我们自己就可以维护了。

所以这是选择八百客的一个原因，概括来说，实际上我们刚才那个表总结出来3点，一个是速度，一个是服务，一个是专业，速度是基础，服务是保障，专业是提升，如果你只要好的基础，你不要保障，你可以不选择，如果你要基础，要有保障，你不需要日后提升，你也可以选择其他家，如果你要这三者兼顾的话，选择一个很好的系统架构，又有一个很专业的CRM的理解的系统是非常必要的，而且非常有益的，这是一个简单的回顾。

从我们建设的过程，跟我们做一个分享，这个可能和八百客的营销网络可能会有一些差异，实际上是我们做ERP通用的一些模式，最初在没有选型之前我们会做一个总体规划，就是说我确定了我要CRM的时候，我要规划CRM要做什么，要做到什么深度，每一个数据要什么样的频次，最终分析出什么样的报表，这是总体规划。所以这一块是要广泛收集需求并多次确认，这一块我是不断向我们的市场组，但是这一块还好了，因为所有的部门建设都是从2003年我来建设起来的。

这个部门的规划我是相对比较清晰的，同时我也向其他的一些领导不断要一些反馈，把他的一些需求，形成我们一个架构。在这个基础上，全体认可和支持是项目启动最基本的一个要素，首先大家要知道这件事，其次高层要支持这件事。第三块就是流程的优化，流程优化不是一次性做到的，这个软件实施一年两年之后可能依然存在流程优化，我们一开始做的可能只是一个初始性的优化，就是我们现状怎么样，能提升10%，我把它流程调一调，提升10%。当时和八百客顾问也做了一些探讨，就是我们在流程上目前这是我的需求文档，他拿去看流程上存在什么问题，能不能再做一些提升，怎么样去做一些耦合和关联，流程优化这一块结束之后就是产品的选型。

刚才张总也提到产品选型非常像选老婆，没有最好，只有最适合自己的，我们的观点基本上还是相似的，还和老婆有一点点相似的，就是老婆是要生孩子的，这个系统如果说日后没有产物出来，这个系统基本上就没有价值了，所以我们也要重点提及这个系统最终能为我们带来什么样的产物。就是真正适合自己，又能为自己带来成果的一个产物。

实施应用方面我们也有一些体会，就是专人督促检查，我在我们商务组里设了一个岗，就是CRM专员的一个岗，这个会不断推进CRM的应用，每周给我们相关领导发一个报表，每个人的应用情况，而且会提醒这些人你哪些方面数据没有及时进入到系统，实际上感觉还是比较有效的。当然这个比不上奖惩机制来得快一些，花钱，当然也不是说有很大的影响，可能就是一个意思，很多时候会拿这笔钱作为我们部门的基金，大家出去有一些活动，大家会比较快乐地把这个系统建设起来。

再一块就是持续改进，我们要不断应用效果，不断去修正它，我们要进行不断修正完善的过程，这才是管理的精要，如果没有持续改进，没有我们持续改进的一个成果的沉淀，这个系统的建设就好像一艘船虽然飘在水面上，永远停在这个位置，没有办法达到彼岸。

刚才介绍的是我们实施的一个过程，最终我来介绍两块，一个是我们实施的一些要点，在过程中实施的一些重点，一些环节。首先我刚才提到矩阵式管理的要求，我们也是在建设过程中参考了像Oracle这种大公司的一些做法，销售梯队不断建立起来。我们现在分成区域和领域两条线，从区域来说比较好理解，比如说一些新拓的市场，一些电力市场，很多销售人员在跑，我是管理的职能，所以我在CRM里面的角色也是双重的，既是一个普通的销售也是一个销售管理者，这个市场是根据不同的区域来划分的，当一些区域或者是重点的客户孵化成熟了之后就会转成大客户，我们现在有三个大客户经理，有三个大区经理，大区经理底下还有一些销售经理，属于是二线销售，辅助这个大区经理的，这个梯队是这么三层梯队的概念。

领域销售，就是我们所做的不同的领域，比如刚才说ERP的领域，自主研发产品的领域，或者说我们的一些技术产品领域，都会有不同的销售去跟，它和区域销售是互相交错的一个作用关系。所以说我们要求的解决方案一定是能够兼顾区域和领域两个维度，对不同的用户授权，而且这种会经常调整的，我们有时候会把集中的一些省拿到其他一些区域里去，也有可能把一些人员进行调换，所以是不是能把所有的用户完全有效地按我们的现状映射成我们的区域和领域两条线上去，这是非常重要的一点。如果这一点都做不到，整个系统我们一定是无法实现的。

这一块是一个基础，当然做得还是比较不错的，哪怕是一些很个性的，有些人还要从这个区域里再附带选一些，做一些类似大客户性的工作，我们也去把他的权责匹配上去，所以它早期的时候还不是非常清晰的，有可能是横线，纵线，斜线，但是实际上都满足了。再一块是规划，这是我做的工作居多，我把这个项目定义成三期，我现在认为我只是在一期向二期过渡的一个过程，一期只要实现我们部门的业务映射，形成个人的工作平台，输出基本的报表，简单说现在怎么样，稍改我就开始跑起来，跑起来每个人适应这种工作方式之后，我可以达到至少我目前的一些基本报表。二期我是想进行一些精细化管理的工作，而且要形成我们知识积累，所谓精细化管理，包括我们生产，包括我们财务，包括我们营销都有很多精细化的一些要素，我在后面也提到了我如何去做一些精细化的方向，也给大家一些参考，可能很多是营销往来的工作。

再一点是知识积累，这个知识积累实际上我认为是一个量级的转变，当数据量由一个值跨越到一个非常大的值的时候，它的积累就形成了，这个不需要我们额外做很多东西。也就是我们平时所说的由量变到质变，就像我们一些文档收集到一块叫文档管理，一大堆，几百亿的文档在一块，就可以形成我们的知识体系，一样的道理。这个数据如果说非常丰富有效的时候，我们完全可以来为我们的营销决策做一定支持，形成我们非常丰富，非常体系，有血有肉的这种知识的积累和沉淀，这个就好像我们原来大家都比较熟悉的啤酒和尿布的故事，那是CRM最经典一个案例。如果说我们的数据量非常小，以百为单位的，我想这种数据分析不出来，一定是它沉淀到一定水准的时候，我们才能够把这种效益体现出来。

三期我是希望扩充到后续的服务和客户满意度的环节。因为目前我们还只是在销售团队来应用，没有说在我们的实施团队和客户做项目的过程，项目管理当中去应用它。再有一块是想把我们的客户分析和商务智能，刚才也提到了我们是不是能用SaaS的BI建成，这一块可能还是我们八百客也好，我们应用单位也好，所要探讨一个新的方向和努力，这是我的一点实施的要点，目前也是按照要点里第一点去做的。

创新点，我大概总结了两点。第一个是我把CRM称为一个广义的CRM，这个东西就看大家怎么理解了，在我们公司考核是从事业部和销售双重考核的，也就是说我们分成三个事业部，任何一个事业部它所承担的指标是销售来完成的不假，但是这个数字一定也为事业部总经理或者经理所承担。所以说从整个公司带说也是一个矩阵式的管理模式，所以说就意味着我们一些数据经常要为事业部所共享。比如说我们有ERP事业部，我们所有签的财务系统的案子，这些事业部管理人员也需要看的，而且他们的一些项目总监级别的人也可以看到他所有的项目机会，因为他们也要定期根据他们每个Q的完成情况来考核发工资的，有时候还会有一些奖惩的机制做支撑，所以他们是负责关心的。原来这种耦合大都是在线下了，就是它是我们商务经理去问现在有几个单子，怎么样，现在等于只要是信息给他授权，就可以直接看到了。所以我认为能够把客户关系管理扩充到业务部门，减少了我们很多沟通的成本。

再一块是CRM  Quota管理，也就是我们的指标，我们每年都会有不同的人承担不同的指标，这个指标的计算是非常复杂的，这是我们2009年指标的一个情况，这里面包括合同指标，回款指标，合同指标所占的比重和各项指标不一样，而且不同的市场，哪些合同记录也是不一样，而且我们指标里面只记20%的产品指标，就是说3400万，给我680万产品的分销，其他的必须走服务，超出的部分只记利润，所以计算起来负责复杂，财务每年给我们算非常头疼，我们也很头疼，因为财务算不出来，我们就拿不到我们的提成或者说我们的奖金部分。所以经过把简单的一些计算公式，实际上这些都是我们最终在CRM系统里可以汇总出来的数据，这些数据和我们当时划分不同的客户类型，或者说区域类型等等之后，就可以自动算出我们的一个数字出来，我们就可以知道它是完成了70%，还是80%，还是超额完成，他的奖金应该发多少就可以自动计算出来，这个工作量，虽然说在系统里建起来非常简单，但是解决了人为工作上很大的一个难题。

简单说为什么手工做不了，因为手工的数据获取这一端比较难，但是CRM就是有这些数据，它就是在这种数据基础上工作的，所以说这等于是四两拨千斤的一种应用。CRM创新，刚才我提到精细化管理，我是希望在二期，三期，也就是在未来两到三年能继续和八百客合作的过程中，能够有一些提升产生出来。第一块是有效实现费用透明，现在我们公司费用这一块还是控制得不太好，所以希望能够把公司，我们用海波龙做的立项和预算系统，能够传递到我们八百客系统里面去，来形成我们预算的一个有效控制。简单说这个案子决定要做的时候，我们会在那个系统里面立项，财务会有它所有的新的一个科目体现出来，这是项目会计管理。

我们的CRM针对于这个已立项的项目回传信息之后，把我们所有活动的预算和完成情况去跟它做一个匹配，就可以知道这个案子最初是定义5万块钱的授权成本，目前已经花销了4.8万，那我就要提醒你这个案子不要有太多投入，否则会影响你今年的一个指标。如果说后期能跟我们的一些报销系统关联起来就更紧密了。

第二块就是我们定期工作管理，所谓定期工作实际上这是从我们客户那学到的一种理念。在电力行业它对设备管理是有一种定期设备维护的一种概念，就是说我的设备我定期要做它的预防性的维修工作，哪怕它现在有没有问题，我定期都要对设备进行不同类型的一些工作处理。我们在公司内部也是不断在宣传定期处理这种模式的，这些工作的模式。实际上对于销售来说我可以举几个例子，比如说我们可以把企业营销的规则让系统自动形成定期工作，比如我节假日把我们需要对客户进行有效地关怀，人经常会有一些事情就耽误了，或者把这个事忘掉了，我们如何让它自动在这个时候形成一个任务，每个人只需要按自己的任务表去完成所有的工作就OK了，这个虽然说非常小，但是是一个很有代表性的例子，实际上细节决定成败，销售很多细致性的工作决定了我们最后最终签的单是100万，还是1000万。

联络周期的嵌入系统，如果说这个客户我们不断刷新它，通过我们的手机去看，手机里500个客户，哪些打过电话，上一次打电话是什么时候，这是非常困难的一件事。但是如果说系统能够自动给以提示，没有活动的这些客户，当然前提是我一定活动要记录在案的，如果没有活动超过一个月，或者你可以来分等，重要的客户，非重要的客户，一般的客户，一个月，两个月，三个月都可以，至少它可以自动给你一个提醒，你每天都看到，今天我要给王总，张总分别去一个电话，可能只是一些客户关怀，也有可能是一些项目的跟进等等。

第三块就是配合管理，这一块我们的配额和汇报机制能够自动嵌入到系统，每个月自动形成我们拟签署的合同，已完成的汇款，待签合同，拟汇款项，跟踪项目，能够自动和我们当时下达的指标，自动匹配去算出百分比，可以知道他目前到今天为止他所完成的指标的百分比是多少，而且这个工作是自动向每一个老总和管理人员去汇报的，不需要再额外去做工作，这个也是大大提高了我们工作效率。我们经常每周都会开一天的会就是做这个工作，实际上拿到报表之后也不是说不用开会，看完了之后，至少对其中一些关注的问题再开会就针对性强一些。

前面介绍比较多，最后做一个简单的总结。我这里面一个概念叫非常4+1，套用了CCTV一个概念，我们这种4+1是想通过刚才我所讲的这种系统建立的一个过程，选型的一个过程，和我们不断去提升它的一个过程，达到一个最佳的效率。

第一块就是专业性，选好产品，我认为八百客至少是一个很有代表性，很有一些前景的一个公司，是可以从IT的同行角度来看，是可以有一个长远发展的企业，产品也是比较完善的，也是当时我们比较钦佩的，李总的研发团队对这个产品倾注了大量的心血在里面，像我们十几年的公司很多系统建设的精度也远远不及八百客这种深度。

第二块就是我们的灵活性，要不断跟好我们的变革，如果企业是中小企业，变革一定是永久的话题，如何把这种变革去渗透到我们每一个运营的系统中，去渗透到我们每个人的工作习惯中，去渗透到我们的企业文化中，这是一个广义上来说，不管什么东西我们都要适应这一点，所以新系统一定要跟好我们企业的变革，否则有可能我的企业从100人发展到1000人的时候，就一定意味着系统要颠覆性重新选型，这也是为什么很多企业原来用用友、金蝶，后来换成了Oracle，一样的道理。

第三块就是我们的驾驭力，驾驭力体现在领导者上面，先说这个策略性，因为有前后的关系。前期我们要做好规划，刚刚我的规划是三部曲，是希望能够按这个三部曲逐步去推进，是不是有一个良好的策略，取决于这个团队最终系统能不能达到一个充分的效率。

最终是驾驭力，我们能不能把我们的体系真正的管理起来，软件只是一个跟无关紧要的东西，包括虽然我是软件厂商，我也在说这个问题，不断跟客户讲，软件永远是一种工具，能不能通过这种工具沉淀我们的思想，把我们的企业这种经营的效率得以提升，这才是我们通过软件实现最终的一个企业管理之道。所以说是不是能对我们的营销团队，甚至于整个公司有一个充分的驾驭力，这是我们从长远来看最关注的一个问题，所以我希望从我们专业性、灵活性、策略性、驾驭力的角度，把我们这种云的力量发挥到极致，也非常希望能和大家一起来探讨，如果有什么可以分享或者沟通的，可以直接跟我联络，谢谢大家。