新CIO历练：如何避免团队“精神离职”

　　这几天陈伟杰心情有点烦躁，近日公司委任他为公司新的CIO。但让他感到意外的是接手的IT团队正处于土崩瓦解的危险边缘，这不但给他这个刚刚上任的CIO一个下马威，也让他学习到了一个新的名词“精神离职”。现在陈伟杰就深深的感受到IT团队建设原来并不简单，特别是团队成员的“精神离职”更是一件非常痛苦的事情。

　　以前在阅读《高效能人士七个习惯》一书时，陈伟杰认为IT团队建设的关注点和道理都很简单，甚至表现出不屑一顾。但当陈伟杰真正接触到IT团队成员“精神离职”时却感到很难有效的解决，现在他才明白什么是知易行难。实际上，IT团队建设和成员“精神离职”一直以来都是CIO既关心又头疼的问题。那么，如何才能高效的进行IT团队建设呢？

　　一.团队建设的最大病症：精神离职

　　常言道：项目管理说到底核心是对人的管理。在陈伟杰接手IT团队后，他遇到的第一个难题就是常常遇到团队成员“出人不出力”。现在回忆起这些情况的时候，陈伟杰还感到后怕，这种情况的出现往往意味着在团队建设中隐藏着危险信号，并蒙蔽了CIO的眼睛，如果不引起重视，IT团队建设将会前功尽弃。

　　让陈伟杰上任后非常苦恼的是IT成员经常是“出人不出力”，这是说IT团队成员处于“精神离职”状态，而且还是普遍存在的现象。其特征为：工作不在状态，对工作不够认真，团队内部不愿意协作，行动较为迟缓，个人能力在工作中发挥不到30%，基本上是在无所事事的工作状态下结束一天的工作。在初期阶段，陈伟杰由于不知道如何建设高效的IT团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作才会无往而不胜。”喊口号可以，但效果却欠佳。陈伟杰希望部属和员工工作时能像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满热情，但员工的实际表现却落差甚大，使到他有一种牛入泥潭，空有一身力气却完全使不出来的感觉。

　　据有关资料统计显示，精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因。正所谓“百姓百心”，在一个IT团队里大家由于心态、观念、能力的不一致使到很多IT工作进展缓慢，CIO也往往不知道IT人员究竟是“不会做”还是“不愿做”，还是由于资源缺乏而“不能做”，从而很难让员工凝成一股绳高效地完成IT项目目标。

　　二.深度分析IT团队建设的特点

　　(1)工作群体与团队的区别

　　随着IT工作越来越复杂化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理前台。工作群体是一个小规模的人群组成，群体中每个成员不互相依赖地工作，以及不为彼此的结果而分担责任，因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总，不存在像团队的积极协作效应，因而无法像团队那样实现1+1>2的效果。团队则是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队。否则，只是一个伪团队或工作群体而已。

　　工作群体与团队的差别之处：①关系期望：团队对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高，要求也较为严格。而在工作群体中，彼此间只是共同和睦相处，相互支持合作比较少。②沟通结构：团队有着更为复杂的沟通结构，对于信息交流、沟通程度要求都比较高。③运作方法：因为团队成员间相互依赖程度高，工作必须相互配合才能完成，所以格外关心共同工作的运行方式。

　　因此，仅把一组成员组合起来并不能称的上一个团队，要使成员发展成一个有效协作的团队，既要有团队主管努力进行团队建设，也要全体成员共同付出努力。一个高效团队对IT工作目标要有共同的清晰认识和理解，对每位成员的角色要有明确的划分，高度合作互助以及高度信任。团队成员不仅要完成自己的任务，还要协同其他成员共同完成团队整体任务。

　　(2)高效团队的基石：分工平衡

　　IT团队建设虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样--是一件非常困难的事情。在经过痛苦的挫折后，陈伟杰明白到可以借助一些常见的管理方法来简化团队建设工作。除了明确工作质量、范围、工期、成本等目标外，高效团队的基石在于明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。

　　分工平衡和工作匹配是团队建设的两个重要方面。当失去了分工平衡，团队就会变得脆弱，团队合作远比个人总和重要。正如一个成功的橄榄球队，进攻、防守、教练、替补等各种角色都不可少。因此，CIO需要真正做到人尽其材，每个成员都能够真正找到适合自己的位置，这样的成员配置才能达到一个平衡状态。另一方面是工作匹配，是说工作任务必须分给技能和动力都匹配的人。对IT团队来说，辨别个人技能并做到最优分配是相当困难的，而且CIO的个人主观意愿也可能使工作分配复杂化。但如果人才不能发挥所长，对IT团队各成员和CIO来讲都是一个双重的打击。

　　(3)IT团队考核指标：凝聚力建设

　　IT工作是一项集体运动，CIO必须培养一种团队合作，而不是单纯的追求个人成功的氛围。团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。团队凝聚力的外部表现为团队成员对团队的荣誉感的认同，团队凝聚力的内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。

　　在IT管理中我们强调的团队凝聚力主要有责任感、协作精神等内容。责任感是团队凝聚力最基本的要素，只有团队中每个人员都有责任感，能够积极主动工作，才能够谈得上后续的沟通和相互协作，以达到团队所共同确定的目标。因此，很多时候IT工作中出现进度失控、质量失控、或者需求不明确等问题，其实很多都不是团队成员的水平问题，更多原因是责任感不强。

　　协作精神在IT工作中也是很重要的，即使完成一个简单的IT任务也需要团队各成员共同协作来完成。如果团队成员间没有协作精神，主动沟通去解决问题，那IT工作质量就无法得到有力的保证。协作精神在于互相尊重，团队内每位成员都尊重和认可其它成员所扮演的角色。因此，一个再优秀的成员如果没有团队观念，不愿意和他人协作就是“精神离职”的体现，是不适合呆在团队中的，因为他可能会使整个团队的协作精神土崩瓦解。

　　三.避免IT团队成员“精神离职”的策略

　　在IT工作中，CIO必须运用各种激励方法对团队成员进行适时的激励，以更大可能激发团队成员的积极性，以避免成员出现“精神离职”。因此，IT团队建设最主要的一个问题就是如何保持整个团队的精神状态和活力。在实际的IT团队建设管理中，可采取的方法主要有以下几种：

　　(1)公平合理的绩效考核

　　通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。因为推行项目绩效管理制度，除了有效管理项目成果外，在加强团队凝聚力、培养团队精神都极有帮助。一个有强烈协作精神和自驱力的团队对团队建设的成败是起着至关重要的作用。因此，通过绩效考核激发项目成员的工作热情和活力是一个很好的方法。

　　(2)协助成员技能提升

　　一般来说，如果IT成员长期都是按部就班进行着重复的工作，那么其工作积极性和热情就会很难得到持续的保持，出现“精神离职”的机率会大大增加。因此，应该要给每位IT团队成员承担适当挑战性的工作机会，充分信任团队目成员的能力，让团队成员体会到完成这些挑战后的成就感和个人能力的提高。例如，针对精神离职者有效方法用成就感、个人能力提高与团队愿景来提升和激发其工作状态和工作热情。

　　(3)加强表扬和鼓励

　　CIO要时不时的通过各种方式表扬和鼓励团队成员，对成员完成工作的给予最大的肯定，这是对团队成员最好的激励方式。例如，通过邮件或电话等方式对成员的进行表扬、肯定和鼓励;通过项目例会对团队中表现优秀人员的表扬;通过团队聚会和活动等方式对整个团队完成工作的祝贺和鼓舞。另外，团队还可以定期组织相关的聚会和活动，加强团队成员间的相互沟通和了解，活跃团队气氛，让团队成员更多感受到工作的乐趣，而不是在无所事事的工作状态下结束一天的工作。当然，表扬和批评两者并不矛盾。整个团队也应该定期展开一些自我批评，让团队成员感受到自己的不足和待提高地方。

　　(4)关注每个团队成员的职业发展

　　最后，CIO还需要关注每个IT成员的职业发展和职业规划，对团队成员的职业发展给出一些建议，并为团队成员制定一些合乎实际的学习和成长路线。最好能够将团队成员的工作任务和职业成长有机的结合起来，让每位成员都有一个很好的实现自己目标的愿景，以激发其向上求发展的动力，而不是个人能力在工作中只发挥不到30%。

　　例如，CUO可定期和IT团队成员进行单独沟通，了解成员对工作和个人职业发展的一些真实想法，使团队发展和个人发展两者相互促进，让精神离职者冷静思考其职业生涯的发展前途，以及时调整其精神状态。