温州银行IT突破困境解决方案

　　短短的8年过去了，这家曾经不温不火的民营企业，已经成为温州市银行界继四大国有银行之后排名第五的银行，被当地民众亲昵地称为“我们温州的银行”。对于民营银行来说，这是一个相当不错的成绩，这其中也有IT的一份功劳。

　　1999年大学毕业后，朱小锋在位于温州市马鞍池路的浙江省温州银行信贷部门上班。这条街道与笔直、宽阔，两边银行高楼林立、颇有气势，被誉为温州金融街的温州市车站大道相比，要逊色很多。而且，同位于这条大街上的工商银行或交通银行的同仁相比，他的工作也远没有那么风光。

　　他的工作压力挺大，有时候，温州市人民银行需要他们报送一些统计数字，却无法在电脑里生成，只得进行手工统计，导致他的工作量非常大。虽然地处全国中小企业最活跃的地区，银行的信贷业务很长一段时间来却并没有想像的那样火爆。朱小锋的工资，在金融同行里面也是比较低的。

　　当时，温州市政府对这家银行持有不少于10%的股份。不过，温州银行方面认为，他们并没有得到来自政府的太多的眷顾。探究当时成立这么一家本地银行的初衷，温州市国资委组织人事处副处长白光辉的解释是，原来温州本地的信用社等机构经营上有些不规范的东西，国家希望加强这些规范管理。他同时表示，“温州银行是在温州经济环境里出来的，你可以把它看做是一家民营企业。”

　　短短的8年过去了，这家曾经不温不火的民营企业，已经成为温州市银行界继四大国有银行之后排名第五的银行，被当地民众亲昵地称为“我们温州的银行”。对于民营银行来说，这是一个相当不错的成绩，这其中也有IT的一份功劳。

　　起步

　　1998年12月7日，在整合温州市区29家城市信用社、6家金融服务社和8家营业处后，温州银行正式成立。但是，它并不能马上把它们的IT系统很好地整合在一起。这些金融机构内部并存有大约6种单机版系统，对公和储蓄又分别在不同的体系内。

　　系统不统一，业务的发展举步维艰。那时，朱小锋的领导、温州银行副行长黄陈元忧心忡忡。他分管这家银行的信贷、财务、国际业务和科技等部门。此时，他寄希望于建设一个统一的综合业务系统，不过，科技部门无人有此类经验。“压力很大。”他坦言。

　　而距离他们不远处的建设银行却传出了好消息，他们的IT部门轻松地把2000年问题解决了。当时还是该部门骨干的吴文忠因此被借用到温州商业银行，并在1999年主持该行的综合业务系统建设。

　　这次项目成功，解决了计算机2000年问题，并实现了全行数据集中、储蓄业务通存通兑，并节省投资近700万元。吴文忠的表现，让他在2000年项目实施完回到建设银行后，继续受到了温州银行的邀请。此时，建设银行是温州地区业务最好的银行，而温州商业银行前景不明。但是，考虑到建设银行数据大集中后，各分行IT人员发展空间相对有限，以及温州银行地处一级法人的优势，2001年，吴文忠重回温州银行。

　　不过接下来，温州银行仍然面临诸多挑战。第一套IT系统上线后，虽然在一定程度上改变了温州银行的困境，与建行、工行等国有银行相比，客户还是很相信这些大银行。直至2001年，它的业务一直在低谷徘徊。

　　不过，把所有的问题归咎于IT系统也并不公平。事实上，连同众多地方金融机构整合过来的员工多达1900人，人浮于事。几年后，1900人最后留下来的只有700多人。“前3年基本上都在处理内部的事情，1900号人减这么多，人是比较难处理的，有很多矛盾。”吴文忠表示。

　　温州大学商学院教授胡振华的认为，温州模式和珠三角模式、苏南模式不一样，温州企业大多来源民间资本，和以上大多从事加工贸易的企业不一样，温州企业一般从事一般贸易，他们对融资的需求非常旺盛。此前，国内金融机构对这部分市场比较漠视，导致温州民间资本市场非常活跃。

　　在这一时期，国内大小银行纷纷入驻温州，至今这些银行在温州效益非常好。“因为他们瞄准的客户都是一些大客户，他们可以做一些有针对性的特色服务。”照胡振华的分析，前3年，温州银行近乎把家门前一块大蛋糕拱手让人。不过，令人欣慰的是，温州的中小企业大约十几万。这块蛋糕如此庞大，以至于没有一家或者其中几家银行能完全独霸这块蛋糕。

　　进展

　　2001年，这一局面开始有所改变。这一年，吴国联调任温州市人民银行，来自温州市工商银行的副行长邢增福接替了吴的位置。他开始接手内部整顿，同时主抓业务，突出营销策略，发展零售业务，包括小企业贷款。一系列举措让温州银行的业务大为改观。

　　虽然，不可否认，吴主任的努力不可抹杀。不过，新任行长的迅速灵活的决策开始让温州银行在2001年逐步摆脱徘徊不前的局面，作为该行业务风向标的信贷部门的业务开始出现上升趋势。

　　2003年，温州银行甚至开始在市里争取一些政府的项目。这一年，他们从一家国有银行手里争取到政府会计核算中心的项目。同年，政府行政审批中心项目刚推出，他们又争取到这一项目。不过，温州银行方面透露，他们在夺回某些项目上还是付出了很大的代价，在会计核算中心项目上，温州银行开出了相当优惠的一些条件。虽然来自管理层的决策以及业务部门的努力很重要，不过，最初综合业务系统的建成是夺标的基本原因。此前，他们只能眼睁睁地看着这些业务花落别家。

　　接下来，温州银行的业务进入持续上升的阶段。

　　不过，随着业务的增长，他们的IT系统也面临着升级。此前，银行建设综合业务系统主要是从账务的角度来考虑的，温州银行也不例外。随着业务的扩大，这样的设置导致增加新功能比较困难，吴文忠很大一部分工作是做一些辅助的系统，整个系统的运作还存在一些问题。有时候，数据共享会遇到一些障碍，业务部门的抱怨也会随之增加，因为系统的局限，他们有时候做业务非常麻烦。

　　这种局面一直持续到2003年，升级系统开始提上议事日程。

　　这一次，黄陈元派人到全国各地考察，同时国内外银行系统的经验开始在内部进行梳理和评析。“第二代系统一定要考虑周全。”这一次，他态度谨慎。事实上，人们把综合业务系统升级换代视为银行的“心脏移植”手术，稍有不慎，失败的几率非常大 。

　　当所有的前期的需求准备出来后，他们邀请南京银行和宁波银行来做评审。“范围太大了，一定要控制。”这是他们最后给出的忠告。和这两家同行相比，温州银行的业务功能多出30%。按照温州银行的计划，他们需要在业务上有一些重大的进展，而这些进展需要一个强大的IT系统的支撑。

　　当时摆在温州银行面前有两条路，一种是走产品模式，即选择一家IT厂商设计的产品，银行来适应这个产品；这种方式投资少、建设周期比较短，但是缺点显而易见，随后的磨合将会非常痛苦；第二种方式则是选择一家IT厂商，按需开发。事实是，由于温州银行的业务需求如此繁多，而国内成熟的IT厂商几乎非常罕见。他们最后不得不选择第二种方式。

　　他们最后选中上海的一家IT厂商，这家厂商因为成功修复浙江建设银行的综合业务系统而在浙江省金融界声名鹊起。此前，他们为诸多银行的综合业务系统开发了此类系统。

　　“他们提出了相当个性化的需求。”时隔3年，该公司的技术总监仍然对温州银行有几分怨言。此前，他也遭遇来自银行客户的各种个性化的需求。不过，与温州银行的需求相比，他们简直是小巫见大巫：国有银行个性化需求集中在对供客户和银行卡，而温州银行的个性化需求遍布它所有的业务产品。

　　事实上是，国内中小企业市场最密集的是浙江，而浙江企业里最灵活的是温州，以至于他们的系统不得不“相当个性化”。来自信贷部门的需求是一个最典型的例子：长期以来，温州中小企业信贷产品的买卖和回购非常活跃。即一笔资金虽然已经贷出去了，不过最后它还要回到银行账面上来，系统将需要一直跟踪这笔贷款的情况。

　　这样的业务特点对IT系统的要求非常高，如果还需要手工操作，这是一件很恐怖的事情。对于信贷部门来说，他们的工作量将是无法想像的，最后这个需求被如愿设置到系统中。

　　出于对不断开发辅助系统的担忧，这一次的技术架构引入了SOA的理念。此后如果再需要添加任何新功能，将会非常方便，这次的系统设置是完全按照以客户为中心的理念来设置的。这样的决策无疑是明智的，直到2004年底，国内各大银行才开始纷纷考虑按照这样的理念来更新换代他们的综合业务系统。

　　“温州银行是国内走得比较早的银行，比较有步骤，工作方面比较有规划，这本身是比较不容易的事情。”当时来温州银行“取经”的福州市商业银行科技部总经理王忠做此评价。当时该行也在筹备新一代系统的更新换代，相较温州银行，他们晚一些，此后，在系统实施过程中，他们注意了这一点。其实谨慎是必要的，因为在这个系统的更新换代上陷入困境的银行并非没有，在上海以及山东就出现过此类案例。

　　2005年，这套系统在温州银行顺利上线；接下来一年，处理来自业务部门的需求反馈；2006年，这项工作基本上完成。

　　突围

　　“如果不上新一代，现在看完全不行了，拉不动我们的业务。”朱小锋说。2006年，他升任信贷部门的副处长，2005年上线的系统让这个部门的业务获得了更好的支持。最简单的例子是：过去，各分行需要把他们的数据材料亲自呈送到这个部门，而朱小锋把所有的材料阅读审批，并楼上楼下找行领导签字审批，一天批下来不过几笔；现在通过系统即可把数据传输过来，一切审批流程都在新系统里完成。进入2007年，他完全摆脱了手工操作，这一点让他的工作轻松了很多。

　　而来自业务的另外一项支持至今让朱小锋对科技部门念念不忘：2006年，温州银行被选定作为国家“小企业六项机制”建设试点单位后，信贷部门是主要的负责部门。这项工作涉及到包括资产分类在内的各类繁杂的数据分析，如果没有新一代的支撑，他们将很难开始这项工作。目前，这项业务的成功引来了无数来此学习的银行。而业务的提升也让朱小锋的薪资水涨船高，现在已位居金融街的中上水平。

　　对于温州银行来讲，虽然在经营本地中小企业市场上的业绩不错，来自中间业务的变化更让他们引以为傲。基于中间业务关系到市民业务的经营，这部分业务一直是大多数银行的利润来源。作为一家立足本地市场的银行来说，这块业务对他们来说意义非同一般。此前他们在这块业务的博弈中经常败下阵来，薄弱的IT系统是最重要的原因。

　　2006年底的时候，温州有一家大客户不满意某家国有银行代收业务费的服务质量，给这家银行下了最后通牒，“如果不继续提供支持，我们就选择温州银行了。”最后，温州银行没有太费劲就夺得了这项业务。事实上，这样的事情不止一桩。同年，温州市社保局开始不满意原来交付给交通银行、农业银行的代缴社保费服务，原因是这两家银行的IT系统的响应非常迟缓。后来在规划2007年的社保费交纳代理上，社保局直接转投温州银行。现在，温州银行是本地承接中间业务最多的银行。

　　如果把温州银行的成功归因于一套他们的IT系统，其实并不能让人很服气。最重要的原因在于，2006年后，各大银行的数据中心已经集中到总行。虽然这些银行巨头因此受益于集中后更全面的IT规划、更低的IT成本管理，不过，他们的分行也开始承担另外一个负面结果：各分行的IT决策权被削弱，在开展特色、灵活的中间业务上，IT系统的响应非常迟滞。

　　至今让吴文忠津津乐道的一件事情可说明这一点，一家500强跨国公司来温州开超市。他们给银行方面提出了一些很特殊的IT需求，譬如他们提出的个性化账单，由于他们的系统格式不一样，大多数银行很难满足他们的需求，而凭借灵活的IT系统，温州银行轻松地拿下了这一项目。

　　照目前的情况看，温州银行的IT系统较好地支撑了他们的业务。2007年，温州银行的业务做得风生水起。温州银行提供的一组数据也充分说明了这一点： 截止2007年第三季度末，在核心监管指标方面，温州银行资本充足率为10.09%、不良贷款率为0.65%，各项监管指标均达到了监管要求，并处于全国城商行前列。

　　另据中国人民银行10月份公布的“中国最大50家商业银行排行榜”显示，该行2006年末所有者权益在全国143家商业银行中排名第42位，总资产排名第44位。不过，这样的排名并不能让人高枕无扰，来自同一条街上的压力依然存在。

　　“虽然大银行的服务差强人意，但是全国性企业还是选择他们，原因是他们在全国的网点优势，这一点我们没法比。”朱小锋很无奈，这样的担忧对于每一位温州银行的员工来说，已经存在很久。事实上，当地很多企业在业务做大走向全国市场后，它们更倾向于选择四大国有银行。和国内商业银行相比，他们面临的挑战巨大。

　　2007年，这家银行已经开始一系列的动作：2007年9月6日，这家银行从“温州商业银行”更名为“温州银行”；同年8月1日，它得到中国银监会设立首家异地分行衢州分行的批复。而且开始准备上市，此前城商行系里仅有南京银行、宁波银行、北京银行3家银行上市。这一系列的动作表明，温州银行开始将它的战略定位从地方性银行变更为全国性股份制商业银行。

　　不过，中央财经大学金融学院教授郭田勇的观点是，作为一家城商行，其大本营是在一个中心城市里，其优势在本地的中小企业和城市市民市场，往下走比较好。他提出告诫，“银行现在靠的主要是利息收入，城商行也是这样。利息收入占他们收入的绝大部分。未来银行业务可能会发生改变，如果银行不追求转型、不追求新的盈利点，如果金融环境发生变化，它受到的影响将比较大。”和大多数关注城商行的专家一样，他对城商行前景堪忧。

　　朱小锋也表达了他的忧虑，“我们做业务分析功能还是比较弱的，还没那么强大。分析功能要很强大，系统要做得非常厉害，但现在还达不到这个程度。”根据吴文忠给记者现场出示的系统架构显示表明，在新一代系统的设置中，数据的挖掘使用功能已经被事先设置好了。不过，罗马城并非一夜建成，国内的其他银行同样受困于这个问题。

　　“从发展的角度来考虑，要进一步引入商业智能。对国际上比较先进的像数据仓库这方面，我们在密切关注中，在合适的时机会引入，在我们财力方面已经没有太大的问题了。”在提及未来的温州银行的挑战时，黄陈元称，其语气中满怀希望。对此，按照温州银行的规划，这次新一代综合业务系统的使用寿命是5年；接下来系统还将升级。

　　信息时代，未来银行的竞争不再是“大的打败小的”；而是“快的战胜慢的”—2004年12月31日，黄陈元和吴文忠在两人合著的一篇文章《快的战胜慢的》中，颇有预见性地说出了这么一句话。当时他们还在忙碌着筹备第二代综合业务系统。

　　但是，和1998年相比，他们的对手不仅仅来自温州金融街上的银行同仁们。接下来，他们能否还能将“快”精神进行到底，值得我们拭目以待。