【现场直击】信息化是真热还是虚假繁荣？

专题链接：http://cio.zdnet.com.cn/cio/2009/0922/1474319.shtml

        主持人：探讨CIO关注话题，倾听业内专家言论。大家好，欢迎收看小崔下午茶。原来经常关注这个节目的人知道这个节目今天改名字了。因为我们前期也讨论了很久，叫什么名字，有的人说老板催我上IT，起了很多名字，咱们今天接着邀请阿朱来聊一聊信息化市场是不是一个真正的繁荣还是虚热。原来柳传志说了一句话，说上ERP是找死，不上ERP是等死。具史料记载这句话是讹传，就是老柳不可能说出这句话，他原来说的原话是在中层的ERP上线动员会说到，原话是这样的，上ERP有可能是找死，不上ERP只能是等死，传来传去，把中间关键的字给去掉了，就出了今天这个版本。

        这个东西现按下不说，至少他当时是表示了一种担忧，就是怕ERP实施失败之后，对企业造成巨大的损失，但是过来这么多年，咱们今天讨论一下，现在ERP市场是不是真正的热，还是虚假的一个繁荣。十分感谢阿朱今天能作客这个节目。

        阿朱：我也是大家的老朋友了，经常看小崔说事，小崔下午茶的朋友都比较了解我。今天我跟崔强一起和大家探讨一下，咱们的信息化大家谈了很久，业界、媒体都在谈，到底是真热还是虚热，我们希望今天跟大家一起来揭秘这个事情。

        主持人：对，首先我想问您一个问题，这么多年来，中国的信息化有没有经过一个高潮，或者它发展呈现出有几个阶段，你大概给大家说一说。

        阿朱：我进入信息化这个领域是在1993年、1994年，迄今也十五、六年，中国的信息化应该说是从九十年代初才真正起步，虽然在八十年代只是一些极个别的大型国有企业，只是做一些尝试，使用大型机，大型数据库。因为当时在九十年代初，PC机才是批量进入中国，而且当时的一台PC机也是相当贵的。比如说在1993年，1994年的时候，一台486还1.1万，1.2万，这么一个昂贵的投资，很多企业投不起的，包括硬件他都买不起，别说再配软件了。所以说真正的信息化的第一波热潮起来应该是在1995年、1996年这，当时虽然是从九十年代初，比如1991年、1992年到1994年、1995年，看似挺短的时间，但是当时其实IT界发生了很多重大的变化。包括英特尔把价格都下降得非常快，一下PC机价格下来了，首先大家有了PC，然后才开始学习五笔打字，开始有这种DOS，大家才学会这样子，从此信息化走上了第一波热潮。第一波热潮的特征是以财务软件为主。

        主持人：还是单机版的。

        阿朱：对，单机版的，而且还是DOS界面的。用友公司成立是在1988年，1989年这，所以它规模化进行全国财务电算化这种热潮在1993年、1994年才起来，规模化这样来做，这是第一波热潮。在第二波热潮是正好面临着Windows 95的普及，过去DOS，大家得记命令，五笔打字大家还得记各种笔法，操作不是特别熟练。然后随着硬件的进一步降低，这些Windows的鼠标，各种图形界面操作更加简化，第二波的热潮出现了，是以一些图形界面，比如说过去的金蝶以Windows 3.1的Windows版本突然杀入，这是一种潮流。

        然后在1997年，1998年的时候，其实局域网已经流行开了，Windows NT也已经流行开了，这时候出现了以局域网为主，也就是说在1997年以前大家还都用的是单机版的，单机的应用，没法去互相联网协作。在1997年的时候这就开始规模化的，咱们不说过去的零星试点，规模化在1997年上了局域网系统的Windows这种客户端，与这种服务器的。然后咱们就开始说到它过了千年以后，大家都知道这是一个互联网兴起的时代，互联网的出现促进了Web的应用，过去大家的这种信息化全局限在自己的内部进行局域网联网，跟外部的连接并不是特别多，从2000年开始进入了企业信息化向外界扩展，比如说向上游的供应链，向下游的经销商渠道，客户，这些来进行延展，这是一个在2000年到2005年这的一段经历。其实从2005年的时候，信息化其实是走入了一段低谷了，在这里。为什么会这样说？大家刚才从我的各种阶段来分，从单机到局域网，然后又到了互联网，下一步该怎么走，虽然业界提出了SOA，提出了云计算，提出了SaaS，直到现在2009年，这些还处于一个比较发展的时期，而没有规模化扎实应用，大家还是在尝试做一些试点。所以说正好这段处于了企业信息化的真空期，而在这个真空期将会发生一些特点，我会和小崔一起在后面的话题谈到。

        主持人：对，咱们谈论了这么多。我简单的一个预测，大家都不太愿意去预测未来，你预测一下大概下一个热潮会在什么时间，2010年或者2012年，这样子？

        阿朱：下一个热潮，我根据我个人的观点来说，不敢代表整个业界，只是我个人观点来说，我相信它可能会出现在2013年到2015年。其实这段时间已经蛮漫长了，因为从2005年开始，企业信息化已经处于不温不火，没有出现像过去那样大的热点了。所以说，2013年，我为什么会定在这个时间呢，因为现在企业，我明显已经看到一些特征，它不仅仅是向这种整个上下游的整合，它更延展到了合作伙伴，众包，协包这些，就是整个从Web 2.0的观点来说，大家全在往一个路子上去奔，而奔忙之中大家都在夯实这个基础，就等着某一刻去迸发。我相信各种观点最后真正具体落实，可能还会在两三年后。

        主持人：其实咱们在讨论这期话题之前，咱们也在网上写过类似的博客。写博客期间，我的博客引用了一个真正的实施顾问，他原来是做SAP实施，实施顾问他的一个真实的话，待会我们后面会说具体的内容。由此我引发了一个口水战，有一个做SAP的，他的一个顾问，厂商的一个顾问，他就跟我聊，说我了解得不全面，不能完全代表目前信息化的现状，可能这只是一个点，我相信也不可能代表信息化的现状，他说到媒体可能误导了整个业界，我当时就跟他说，媒体如果能误导的话，这么多年媒体也一直在说信息化好，为什么信息化一直没有起来，这肯定出现了一个问题。我觉得是他们不愿意面对目前的现状，如果是真正无法面对的话，可能真的就停滞不前了。其实我们前期也做过类似的内容，不论是成功还是失败，公说公有理，婆说婆有理，厂商说他有理，企业也说他怎么样，今天我们以这种建议的一种建设性的态度来讨论到底怎么做，是最合理的，大家怎么做可能有利于它的发展。

        咱们先从甲方来说，你觉得甲方从你看到的这些情况来说，如果这个项目失败的话，他们会出现哪些问题，导致项目并不成功？

        阿朱：现在大家也得，刚才咱们回顾了各个阶段，其实刚才回顾不知大家注意一点没有，刚才回顾的这些，每一波的信息化热潮是由IT厂商的整个技术来带动的，不管从Windows，互联网，还是局域网，都是以技术来带动。但是，刚才我说从2005年开始其实已经发生了一个变化，现在的技术虽然也出了很多，但是没有把整个这种企业信息化带上另一个高峰期，说明企业对这种技术的发展，几乎是现有技术能满足企业的特点，咱们中国国内的一些应用，但是现在主要的问题出在了信息化，全国普及性的都已经，OA，财务软件，各个关键业务部门都已经信息化了，下一步该怎么走，其实出现了蛮多的问题。只不过咱们那么多年发展比较快，而把这些问题忽略了。现在大家有一个规模化的上限，在应用的这种现状下，发现有一些问题，我总结了一些关键性的问题。

        第一，大家回顾一个项目，为什么上线了以后效果不是特别的好，很关键一点就是项目在最初缺乏目标，或者是目标不明确，或者是目标没有，项目没有边界，这个其实在过去一期我就谈到过这个话题。有的企业老板说我们就要上一套ERP，为什么要上。

        主持人：他不知道要上ERP干吗。

        阿朱：对，我们要上一套ERP，有的是我们希望提高企业的管理水平。ERP和管理水平的提高，它的关系密切吗，咱们这个话题可以留到后来再去讨论它，整个项目我们到底要解决什么样的问题，我们到底要花费多长的时间，多少人，多少金钱来解决这个问题，不可能说，我们企业面临各种各样的，各个层面的问题，然后我们上了一套ERP，我们希望把这些问题全解决，而且能解决到什么程度解决什么程度，到底我们可以花费一年时间，两年时间来去解决它，反正我们企业一直在永续的经营，但是这其实是蛮不现实的一个愿望。为什么？因为作为ERP的厂商来说，它是按项目制走的，一个项目是有特定的人，特定的时间，特定的这种项目的金额来决定的。它不可能随着企业这种无限的想去解决问题，但是企业就是一旦有这样的欲望的话，它希望一直往这个方向走，但是IT厂商它决定越做越亏了。

        主持人：越做越大。

        阿朱：对，我这个单子不赚钱了，我陷入的时间越来越长，人越来越多了，那我干吗要做这件事情，当然一开始还不好撕下脸皮说，我们是有人数限的和金钱限制的。所以一开始就会慢慢撤人，你希望他做到十分，他可能做到了七分甚至五分，你作为企业的这些信息化，或者是它的管理层，他就开始不太满意了。 

        主持人：慢慢失去信心了。

        阿朱：对，所以很多这种信息化对企业来说，经历过一些这样的经历，没签单之前，你们来得很勤快，签了单以后，你们越做越跟我们面目冰冷，到底是为什么呢？我们为什么过去合作很好，越做越分裂，很关键的就是项目的目标，项目的边界上大家没有去达成一致，甚至是根本没有谈。作为ERP的厂商，他希望快速的软件安装上去，配置好，然后就培训完，培训多少人，多少堂课，我就撤了，你会了，这个软件现在也没问题，然后我就走了。但是企业它是希望ERP跟它的企业运营紧密结合的，但是ERP厂商希望我是软件提供商，想跟你的企业运营紧密结合，如何促进你的企业竞争力来说，你可能要去找咨询公司。

        主持人：对，这不是我们的事。

        阿朱：两边就分道扬镳了，所以说它的目标不一致，这是一个很关键的点。另一个点我在网上也谈到，我跟很多的CIO也一起交流，还有一个是领导层不重视，大家老去说ERP的项目它很关键就是领导层，一把手工程，领导得重视，但是我们也发现了一个很重要的误区，就是领导层瞎重视。

        主持人：是不是真的重视。

        阿朱：对，怎么样是真正的重视程度呢，我们会看到一些企业的一把手，他经常是开会或者是怎么，来了给大家鼓鼓劲，就类似于开动员会，说完这些动员的框架性的语言以后，他走了，把问题留这了。大家讨论的时候经常会有各个业务部门之间的协作，或者流程上的问题，考核上的问题，有很多问题需要领导拍板，但是他不在场。然后，把这些讨论的会议纪要交给他，有哪些问题需要拍板，因为他不在场，不知道现状，大家争论到一个什么样的程度，大家为什么争论，只看到一份会议纪要，而会议纪要不可能把这些过程写得很详细，只是记录一些关键点，他根据这些来拍板，往往这些决策是有误差的。这样领导已经拍板了，到底做不做，只能是大家按照领导的意思尽量做，随着这样一次，两次，三次这样的拍板，离大家真实情况越来越远，其实这两个是一个信息化失败，在甲方非常关键性的因素，至于其余的，比如说企业的流程不清晰，企业部门之间的争夺，或者是基础数据没有准备好，这还是一些再下一层的因素。这两个因素如果没有解决好的话，其他，整个项目从开头就埋下了比较大的隐患。

        主持人：前两天我看你的博客里面说到，和一个CIO在聊，他们也说这个项目组的成员到底谁来组成，咱们原来也说过这个问题。他们就觉得谁来主导这个事情，如果就是说其他业务部门来开会的人，都是一些小兵，可能不忙，这个人没事干，你去开会去吧，领导不去，其实这个人可能是刚来的个实习生，没事凑数去了，他也会对这个项目存在很大的隐患。整个的流程是有问题的，这个人本身不熟悉业务流程，你让他来参加这个讨论，肯定是不合适的。

        其实我知道咱们今天属于一个打一巴掌给一个甜枣的过程，咱们先打，最后再给枣。你刚才说甲方的一些问题，乙方厂商是不是也会存在一些比较大的问题？

        阿朱：对，厂商其实出现在最关键的就是他把他单纯定位为一个软件提供商。而ERP，它不像一些基础性的OA软件，操作系统软件，或者是杀毒软件，它是一个管理软件，所以说它其实两部分要并重，管理软件，老有人问我，到底这两个谁是先后顺序，谁更重要。我说这两个是相结合的，如果这个软件里头没有一整套的管理体系，思路，没有一套管理模型的话，这套软件它不能称为管理软件，只能称为一个类似于瑞士军刀似的，比如说企业说我需要计算这个，你给我提供小工具，然后我需要那个，你给我提供小工具。而把这些乱七八糟的工具塞在一起，然后你把它称作ERP的话，这是软件公司最大的问题。很多软件公司它从项目做起，然后做了一个样板，他有一套比较从项目得出的软件，然后他希望把这套软件卖给其他的客户。

主持人：推广给其他的客户。

        阿朱：这往往是一个管理软件公司它成立的一个比较常规的一些路径。他在做它的最初这套版本的时候，他是根据项目来的，他对这个企业的流程，对这个行业的发展不太熟悉，企业会提什么，他软件开发能做到就去做，做完了以后他认为OK，我已经在这个企业做了这么长时间，这个软件企业也用了，应该这套软件是比较符合这个行业的。然后他就拿这套软件去推广，但是这套软件是由若干个点组成的，而且在做的过程当中是客户不断提，他不断的改。这个软件的管理体系在哪里，这是一个软件公司最大的缺陷。

        主持人：弊端。

        阿朱：对，弊端。作为一个管理软件厂商来说，你首先要有一套行业的管理模型体系。

        主持人：也就是整个软件的思想。

        阿朱：对，其实说到思想，它还是一种比较理念层面，我们不仅需要理念，需要高的层次对这个我们要做的这个行业有深刻的认识，这个行业未来的过去十年，是怎么发展的，这个行业的来龙去脉给它了解了，这个行业的现状，困局，挑战，机遇，你必须得深刻了解了。这样子你在理念的层面才知道我做这套软件，这套软件在未来五年，甚至十年的时间，如何跟这个行业进行匹配。这是在高的层面上，刚才你说的管理的理念，思想，这是一个层面。

        但是咱们大家都知道做软件是要落实到细节上的，你不仅要有一个能跟行业契合未来的管理理念，还要把这个理念分解为岗位、流程、考核，种种的细节，成为一个管理的体系，一个非常细的体系。有了这样子，再映射到你的软件里头，你才能真正成为管理软件，这是一个软件公司现在的最大软肋。其次，说到这个以后，它还有一个很重要的问题，刚才我说了甲方有两个重大的问题，乙方刚才也说了一个，它缺乏一个管理体系。另外一个很重要的就是软件厂商它对人力资源的投入远远不足，就是说程序员杂志连年调研这些IT公司，软件企业公司，我看了前五年，包括2009年，2008年以前，前五年中国的IT软件公司规模没有增长，这种比例，也就是81.3%的IT企业人数小于50人。也就是说中国大量的信息化，IT行业人数都是相对比较少的，刚才说的50人还不是软件部门，如果说一个公司软件部门有50人，其实在业界来说这个公司已经算比较大的了。其实它调研的是50人是整个公司，包括财务，公司规模才50人，大家可想而知，软件部门到底有多少人。

        主持人：它可能一年就一个项目去做。

        阿朱：不，看似人很少，也就是跟我书上讲的一样，三五个人，十来条枪，但是中国软件，每个软件公司都希望多赚钱，而不是说一个公司50人，就靠这一年做一两个单子来支撑，根本支撑不了，大家希望做更多的单子，但是更多的单子就意味着你要投入更多的人，否则你就不会做专业。比如说往往咱们在常见的这种失败的信息化项目里头，发现有这样的特点，确实是ERP，可能就会有一个人到两个人，在IT公司派出来的项目团队，没有项目经理，全是实施人去安装去了，去做培训。而且大家很常见的一个培训是，不是说我有培训课程，我有培训内容，我是按计划培训，没有，去了也就是把软件打开，把大家都聚集在一个教室里头，一个模块一个模块讲，这样有的人熟悉软件，有的人不熟悉软件，而且有的人讲的思路这样，因为他没有教案，没有课程，只能是随意发挥，讲到哪算哪，他能理解多少讲多少，就会形成这个样子。

        其实我提到一个培训专员的事情，需要有项目经理来制订项目计划，推动项目，解决项目的异常，项目报告，项目验收，他有很多的事情要做，项目经理非常重要。但是我们往往就会发现滥竽充数，找一个人，这个人可能来公司时间比较长了，你就是这个项目经理，但是其实他对项目管理来说他不在行。名义上有项目经理，而且他没有培训专员，没有专门的培训课程，这是很重要的，甚至有的IT公司它根本没有测试员，所以说很多客户，然后就说你们拿我们当实验品了，就是那样，这些都没有。一个软件，甚至连帮助文档都没有，比如说上完线了，勉强验收了，企业有了问题，去打电话发现没有人接，为什么没有人接，因为连客服支持中心都没有，一个软件公司，一个IT公司它可能只有开发人员。开发人员可能充当了实施、培训、支持、项目经理，甚至充当了售前，一个人当十个人用，这种局面咱们经常常见。

        也就是说IT公司存在了这两个大的问题，所以说ERP的软件失败，就是常见的一些效果不好的项目，就会因此而产生。

        主持人：其实刚才你说到利益最大化，这是肯定的，只要做企业，它肯定要获得利益，不然的话，它没法运营。我觉得是这样的，君子好财，取之有道。我觉得厂商首先有一个明道的过程，我怎么取得合理的权益，去把这个项目给人做好了，别最后做得谁也没法收拾，既然板子打完了，双方给一些建议，如何来做，以后会做得更好一些。

        阿朱：对，其实咱们刚才从讨论的时候发现了问题，就很容易去解决问题。其实从我做这些信息化的经历来说，咱们刚才提到甲方的两个问题，就是项目边界这个事情，我很深刻去感受，包括我在过去一些成功的项目里头发现，很关键的因素就是你必须要有专职的项目经理，咱们刚才谈到甲方缺失项目目标，项目边界，很重要就是说到底谁来做这件事情，你没有人做，这个事情不会有落实的。所以说你必须有专门的项目经理来做，这个项目经理不能做任何事情，就是做项目管理，而项目管理第一个开头，你就是要去组建项目组，去确定项目目标，项目边界。所以说你先得有人来做这个事情，然后再去做这个关键事。所以我提出的建议是项目经理一定要去专职出来，而解决企业老板他的一个乱决策，或者是决策比较偏，他经常无法去详细参与到这种信息化的每一个决策过程来说，我有一个小的技巧，上回我也谈到过，就是说项目组的所有成员你必须要具有一个通讯录，通讯录里头每一个人你必须得具有邮件，不管你来没来参加，整个所有的过程，不仅仅是我开会时候通知你，我整个过程，比如说每周报告，这个星期哪个部门，哪些人要做哪些事情，到底做得怎么样，要每周报告，这个每周报告的时候要群发给项目组的所有人。

        当然，企业的一把手必须在项目组里头，你可以不参与，但是整个过程的邮件你必须要全能收到。我们会经常发现有些企业的信息化比较薄弱，企业的老板他不用计算机，他没有邮件。整个公司不是靠邮件来进行沟通的，而是基于人，基于纸张来沟通的，它比较薄弱。所以说其实上信息化的时候，这个基础你必须要先具备了，首先你企业，因为人经常不太容易能找到他，他有各种各样的业务要忙，所以必须要通过邮件来让他知道整个过程，这样他决策的时候，他知道整个过程是怎样发生的，他的决策就不会偏离。所以说要有通讯录，要把整个过程全给项目组的所有人进行通报，这是解决偏向决策，决策偏向的这个问题，这是给甲方讲两点最主要的关键，其实有一点涉及到乙方了，要有确切的项目经理，其实刚才你也谈到了到底项目经理是由甲方来担任，还是要由乙方来出。其实我不是特建议，就是说甲方出一个项目经理，乙方出一个项目经理，这两个是双架构。不仅仅在项目里头，包括一个企业里头，咱们经常在跨国公司的业务里看到，各种组织结构，流程比较固定，但是咱们看到一旦出现双架构，跨国公司都会出现很多种种的问题，所以我不建议采取双架构，必须要有一方为主，一方为辅。

        以谁为主，就是看谁对项目管理具有正规化的经验，流程、方法、模板，如果你不具有，你必须得去听从另一方的安排，你必须得这样做，而不能大家互相商量，互相探讨，整个事情就推进不下去。其实探讨有时候就是互相扯皮，而不是探讨了，往往会形成这样子。刚才说到这些的关键点，对于甲方来说，他的人力资源的缺乏，它其实如果是把项目经理全安排好了，项目经理类似于这种管家，类似于协调者，或者是一个交通要道的一个交通警察一样，咱们为什么，车辆会比如说堵车，或者是出什么交通事故，往往就是没有人协调，没有指挥，所以说大家乱走。所以说整个项目就会出现很多混乱，有了项目经理，其实不需要人忙得那么厉害去救火，那么多事情，项目经理是很关键一个，我刚才还提到一个人，一个角色，那就是培训专员。实施一个ERP到底应用得好不好，当然软件有bug，或者软件这个业务跟企业到底匹不匹配，这肯定是一些比较先决的条件，但是我们经常会发现一个ERP的实施效果跟人有关。他对企业的业务理解比较深刻，他对行业理解比较深刻，他跟ERP的发挥作用就在这个企业实施非常好，所以说这个ERP的实施，它必须要有专业的培训专员来专门负责培训，他不仅仅是来去讲课，他还要去你讲课的内容是什么，提纲是什么，你的课本是什么，对不对，我们经常羡慕一些国外的管理软件，或者什么，一套软件可能就一张光盘，但是他随之给你光盘带来的可能是一整套书，书可能有十五六本，可能会是几千页的书，这正是软件所映射出来的现实价值，我们要根据这些课本进行讲解，这样才能标准化，才能去真正把每个细节，注意点真正讲出来，而不是说到时候我讲的时候忘了这一点，或者是我讲错了这样子。

        所以说甲方你可以由于资金捉襟见肘什么的，你可以这样子，那样子，但是这两个人必须要专职出来，这是一个基础，没有这个基础，后续的咱们就不用去更谈了。所以我今天咱们大家一起来交流，我把最主要的关键点给大家说出来，后面的事情就会迎刃而解。

        主持人：其实讲到这，上周我们聊天过程中，有实施顾问在讲，一个真正的ERP项目到底是什么样子，他给我讲了一个非常现实的例子，我可以分享给大家。他说上海的一个民营企业上ERP之前，他们CIO做了大量的工作，整理了300多条需求，很厚的一本。然后乙方来到之后，我直接给你这个东西，我不需要你给我调研，我的流程我已经弄好了，你只要告诉我这些东西你们的软件哪些能实现，哪些不能实现，哪些能实现，为什么这样实现，哪些不能实现，你们想办法给我改。怎么改革到能实现了，为什么要这样实现，告诉我。最后据说这个项目是非常成功的一个项目，因为完全由企业来主导这个项目，但是这个项目让他们做得很痛苦，29个实施顾问去了之后，最后17个离职。这种实施顾问流失是不是很正常，这种比例。

        阿朱：这应该算一个比较异常的项目，在正常的实施里头，像这么大的流动性确实也很少见。我虽然对这个案例不是特别清晰它的来龙去脉，但是我刚才也反复讲到，它提了300多条需求，这些需求围绕的核心是什么，你是能把你头脑里所有想到的，一股脑说出来，我们这一个花了钱，我们这笔钱买了一套软件，我们到底是要解决什么样的问题，是为了满足这300条需求吗，还是我们要解决企业的什么核心业务问题。我从刚才你的介绍里头，我想这个企业它可能会缺乏这样子的。

        主持人：虽然我不支持你提出这个疑问，这个项目当时是成功的，它可能以后会出现很大的问题。当时邢晓东他说这个项目不可能成功，这个项目这样搞的话，当时你可能看到验收的时候没有问题，可能你把你的需求全实现了，你验收的时候肯定一条一条过，全通过，但是后续肯定有很大的问题。

        阿朱：对，其实就像咱们在上个星期跟众多CIO在网上交流时候，发现ERP的实施失败会有哪些准确定义，我曾经在当时就提出了，实施完了以后，我们也用了，但是我们在签单之前我们想要达到的目标没有达到，软件也会用，数据也输入了，我们的问题没解决，上与不上一个样，钱都花了，实际也废了，大家也投入精力了，没有效果，我们到底是要解决什么。所以说看似300多条需求全满足了，可能是只满足了信息化这个CIO他自己的一些想法。我企业要拿ERP促进企业什么样的核心竞争力，我们要向未来如何去挺进，我们要解决什么关键问题，可能在这会有缺失。

        主持人：其实刚才咱们讲到一个甲方，一个乙方的问题。最后咱们聊一聊，也就是说回到我刚才最早说的博客的问题，引发口水战的那个事情。具体的顾问他是说，从他目前来看，整个信息化，尤其是今年不景气，厂商不景气，日子很难过，不光ERP，一个OA，大到五万块钱搞定，十万块钱搞定的，一个OA。可能小到三四万，就搞定了一个项目，从这一个小的项目，大家竞争多激烈。A厂商，就是说你先用，用完了之后，如果合适咱们再谈商务合作，比得更狠。比B厂商更狠，你先用，我就免费让你用，然后你就给我做一个典型案例，到时候出面给我讲讲，有会议给我讲讲案例就行了。C厂商更狠，我不仅免费让你用，还送你两台戴尔服务器，一周之后服务器来了，系统都给他架好了，整个弄好了，你用吧，已经到了这种程度了。我有一个问题想问，到底是厂商惯坏了企业，还是企业惯坏了厂商？

        阿朱：其实真实来说，是咱们整个这么多年对信息化整个环境，不是说厂商或者是企业，整个企业化这种走势，决定了这种氛围，现在如果你想在互联网提出我要收费的话，那大家都不知道，因为大家都认为互联网应该免费的。也就是说我们确实应该去反思我们的盈利模式，我们的核心竞争力到底在哪，就好像互联网，好多企业，很多服务全是免费的，但是仍然有大量的互联网它在盈利，它的盈利点往往不是它免费的那些东西，而是它一些增值的地方。所以说咱们的信息化经过将近二十年的快速发展，我们也应该去反思，竞争到这种程度以后，我们给企业提供的增值价值在哪里，而不是说咱们拼价格，拼给你送什么硬件，价格总有刚性，我们对企业来说，我们的核心竞争力在哪里，我们给企业提供的增值价值服务在哪里。企业不是说我装一套软件，或者我占点便宜，用你一套服务器，我希望我花这个钱能真正为我办大于十倍的一些收入，一些回报。OK，你能不能给我提供，所以说我们应该去反思，我们应该去总结，我们向互联网企业去学习，人家既然大量都免费，人家还赚钱，我们有什么样可增值的地方，这是我想把这个问题抛出来，可能会引起在某一天，下一起的节目详细去谈这个事情。

        主持人：其实今天咱们聊了很多，刚才你也讲了中国信息化已经经过了二十年的快速发展，它可能快速发展中大家忽略了很多东西，现在正好是刚才你说的从2005年到2013年，或者2015年，是大家进行思考，挖掘大家核心竞争力，我能提供一些什么东西，真正让企业获得一些什么东西。另外，我觉得可能会跟你说的在某一天突然爆发，我觉得今天咱们不是打板子的一个问题，我是想通过这些话题来引发大家思考，引发大家去讨论，探讨这个事情，如何正向去引导这个行业快速健康的发展。十分感谢阿朱今天作客小崔下午茶，希望下次我们聊刚才说的这些问题。

        阿朱：希望迸发出更多的火花，谢谢大家。

        主持人：谢谢。