IT绩效是否可以量化？

　　越来越多的与CFO相关的会议或者论坛正在把信息化作为主题;越来越多的信息化的供应商把他们的广告印在CFO相关的报刊杂志上。这都是因为CFO越来越多参与到企业信息化建设中去了。然而，尽管CFO在信息化投资上扮演着非常关键的作用，但决定CFO是否赞成投资的标尺——信息化的投资回报率(RIO)——的计算方法，却是值得怀疑的。由于信息化的投资回报率很难直接反映在数字上，其计算方法在某种层面上来说，正在颠覆传统ROI的计算方法。

　　美国CFO杂志在对241名财务总监进行了深入的调查后发现，尽管CFO们对目前的信息化ROI并不满意，但是他们依旧对信息化的潜力表示非常乐观，并不约而同地认为，信息部门和财务部门之间的协作在企业信息化建设过程中不可忽视。

　　令人困惑的ROI

　　随着企业对信息化投入的加大，越来越多的CFO参与到企业信息化建设战略中。同时，CFO们也越来越认同信息化所用带来的作用，并对信息化投资充满信心。在CFO杂志所做的调查中，大约四分之三的CFO认为，信息化在企业发展过程中具有战略意义。因此，60%的被调查者表示，他们会在未来一年加大对信息化的投入。

　　但是，如果这些CFO仅仅根据传统的ROI来看这个问题，那答案恐怕就完全不一样了。因为从传统的分析方法所得出的结论来看，超过一半的CFO认为，在过去的一年中，他们的信息化投入并没有达到预期效果。

　　也许有人会怀疑这个调查结果。过去很多与信息化相关的报刊杂志上，不是经常能看到，某个ERP项目能使得企业效率提高了多少，降低了多少成本，提高了多少销售额吗?事实上，这可能只是供应商为了宣传而“估算”出来的数字。直到现在，参与信息化战略制定的CFO仍然找不到合适的方式去衡量信息化投资给企业带来的回报。有的CFO甚至在上马一个信息化项目前，找不到一个合适的理由投入这笔钱。

　　这是因为信息化所带来的效益往往体现在业务水平的提升等这些间接的效益上，而很难体现在具体的数字上。美国开放浪潮系统公司负责公司基建的高级副总裁埃特曼的观点非常具有代表性，他说：“你根本没有办法把业务的提升转化成财务数据。所以在进行信息化投资回报分析时，数字是非常不可信的。”

　　2005年，埃特曼为其公司上了一个以提高公司日常维护和服务更新效率为目的的信息化项目。结果，该项目使得开放浪潮公司的日常维护和服务更新效率提高了30%，与此同时，该项目大大改善了公司的流程。埃特曼不能确认，这其中有多少改变来自于信息化的贡献。因此，在进行信息化投资决策分析的时候，埃特曼更多地把注意力集中到业务因素上，而非财务因素。

　　记者也曾经听到国内某着名房地产公司的财务总监对某软件供应商说：“如果你们能证明你们的软件确实能帮我们进行科学的绩效考核，我们完全可以不计成本采购这套软件。”

　　显然，ROI已经不是评定信息化项目成败的全部。美国风河系统公司的CFO泽尔那就认为：“ROI只能是设定项目优先级的一个工具。”

　　然而，任何投资都要回归到ROI上来。很多CFO仍然在寻求一套成型的信息化投资回报分析方法，并积极参与各种相关培训。目前，在美国最被认可的培训当属核子研究公司的执行官堪培尔所讲授的课程。堪培尔认为，关键是要学习如何获取正确的数据，即如何问合适的人合适的问题。堪培尔认为，一套成型的投资分析方法能够保证分析的连续性，尽管通过这样的分析方法所得出来的结论可能不够准确。

　　监管方式暂行其道

　　在目前成型的投资分析方法所得出来的结论还不够理想的情况下，CFO们也采取了一些暂时能够替代的方法来降低信息化投资风险。很多公司采用了某种形式的监管来减少信息化投资风险。其做法是，由一个或多个执行官与业务负责人共同组成团队来为信息化策略做决定。

　　作为整个监管的一部分，还有一些公司也调整了内部报告制度——CIO向CFO汇报。在这个问题上，CFO也表现出了不同的态度：43%的CFO认为这个安排行得通;而56%则认为CIO不应该向CFO汇报，而是两个职能部门在整个信息化投入项目中共同合作。

　　由于在国内还没有找到比较合适的案例，我们还是先拿埃特曼的亲身经历来说。当埃特曼将他的信息化投资预算提交给CFO时，事实上从某种角度来说已经是采用了一种监管方法。埃特曼从思科公司吸取到由业务部门来控制信息化预算的经验，并打算借用同样的办法加大向他提出项目需求的业务部门的责任。但是，到目前为止，开放浪潮公司的业务部门并没有做信息化预算的权利。埃特曼采用的方式是，给每个即将启动的项目找一个相应的责任人;并且在项目责任人制定好详细的计划之前坚决不启动该项目。

　　在埃特曼来到开放浪潮公司之前，公司花了75万美元购买了一个自动化应用专业服务。这是一个由IT部门主导而不是由业务部门主导的项目。到了第二年，公司不得不追加10万美元来维护它。埃特曼由此得到一个教训：如果一个项目找不到业务部门的责任人，就应该及时终止这个项目;否则，公司迟早会被这个项目拖累。

　　事实上，在国内很多信息化项目都是CIO一厢情愿地在推动。这样的项目往往得不到业务部门的支持，甚至会受到阻挠。这从某个角度来说也是没有责任人的项目。这也就不难理解早些时候在国内信息化项目为什么失败多而成功少。

　　而相对来讲，更加适应国内的信息化建设的监管方式可能还是要以“一把手”为核心。毕竟很多财务部门和信息部门是两个平行的部门，但“一把手”的存在能更好地协调好两个部门之间的关系。