制药企业的业务流程管理之道

　　像惠氏（Wyeth）这样的药品公司，最重要的业务之一就是研究和发展─也就是开发新药而得以让企业取得专利并且获利的过程。而该公司负责支持研发部门的信息系统团队，则藉由企业流程管理（Business Process Management，BPM）结合了关键科技与管理策略，而让研发工作更有效率。

　　事实上，当研发部门在使用这样的科技和方法而获得初期的成功之后，进而让软件开发节省了一半的时间，这让公司的其它部门也纷纷感到跃跃欲试，也因此展开了各自部门的BPM项目。对惠氏而言，BPM的真正潜力是能够协助公司定义企业流程，整合公司的信息系统，进而打破跨部门和地理分界的隔阂，达到促进合作与创新。

　　惠氏的CIO Jeffrey E. Keisling说：“要求将各部门惯用的系统整合起来，是相当困难的一件事。”

　　对BPM的需求有部份是来自于制药业的全球化发展特性，对制药产业而言，来自不同事业单位的虚拟团队会一起合作开发新药，以及进行与药品有关的发明。 Keisling说：“当我们进行产品的研发时，研发的过程是以全世界的尺度在进行着。”Keisling举例说，像是某个目前正在进行的BPM项目，所要处理的对象是有关药品卷标文件的开发流程。这个项目就会牵涉跨越许多单位主管的协同合作，以及必须取得世界各地不同规定的授权以及许可等。他说，这个流程一定会与新药申请核可的程序系统有关系。惠氏必须藉由分子式详细列出药品的成份、解释药品的使用限制，以及能清楚说明药物的交互反应情况─这些不同的部份的组合，最后会成为放在每个药品包装中的药品仿单。这个流程程序目前还在开发中，并且会跨越研发、临床实验以及法律和规定审核等不同的子系统。

　　Keisling说，惠氏会将这种重要的控制流程放在BPM上，事实上就是对BMP投了信任票（惠氏BPM项目获选为2008年美国CIO 100大奖）。到目前为止，惠氏似乎有意避免让科技和管理方式太过于主导他们的开发方式。Keisling说，他所遇到的主要管理问题是如何连结BPM专家与公司内部的人员以组成项目，进而获得最大的投资回报。他说：“目前，我们最大的挑战是档案管理。”BPM对目前许多公司而言，其实仍停留在待办事项清单中，许多的CIO和企业也已经投入了大量的人力及资源，但却一无所获。惠氏的经验正可为这些企业如何建立成功的BPM开启了一扇希望之窗。

　　将企业放在首位

　　惠氏BPM之所以成功的部份原因，是将BPM项目定位于企业流程，而不是只将重心放在科技或是技术本身。Keisling说，惠氏的项目是由企业本身的推动，是来自于公司原有需要或是内部需求，而不是外部科技的推动。他说：“我们的企业伙伴绝对不会反对我们使用什么样的工具，但是他们会对我们的结果有很强烈的意见。”

　　惠氏BPM启动的动力是想要填补系统之间的缺口，促进平顺转移的过程，并且转移更多定义流程的责任到企业分析人员身上，而不是在程序设计师身上。尽管比较强调在企业流程部份，但是背后仍是藉由技术支持，一些产品，例如Metastorm BPM Suite（惠氏使用的BPM软件包）可以提供结合了虚拟流程建模、流程模型、工作流程、自动化以及整合工具的支持能力。BPM软件可以协调跨多个计算机系统的流程，藉由Web Service的优点以及其它整合技术，让交易可以轻易地从一个系统转移到另外一个系统。

　　建置BPM的另外一个重要目标，就是要找出那些无法自动化的部份企业流程。通常，这些部份都是阻碍产生的点，必须要有员工负责将信息从一个系统取出，然后进行一些手工作业或是人力判断的分析，才将流程放到另外一个系统。在这些案例中，BPM工具本身可以提供电子邮件通知以及提醒的功能，并且结合Web架构窗体，提醒工作人员执行相关工作以保持事情的运作。

　　工作流程自动化也可以提供流程的透明化，让整个流程可以直接在公司的信息系统中进行管理。由于惠氏本身已经是具备高度内控能力的药品开发公司，拥有较佳的文件流程以及稽核的方式，因此更可以协助公司的管理者处理相关的流程。

　　BPM也可以协助或是增进例行性管理流程的效能。例如，惠氏开始进行BPM的其中一个动机，就是想要让惠氏如何更能协助医师进行有关研究项目。这个流程不将重点放在处理管理医疗数据，而是将重心放在加强惠氏医疗专业人员以及世界各地临床人员之间的互动。BPM的解决方案可以为临床研究的管理、协同工作以及时间管理部份，提供明显的改善。在这之前，惠氏的工作人员必须使用不同的系统以及工具来追踪临床研究人员的活动，包括看诊的病人数目，以及他们对病人的报告是否符合研究规范的要求。原本惠氏的临床活动费用请款的授权，也以不同的方式由研究团队所控管，然后再连结到SAP的付款请款流程。但是，借着使用 BPM工具，惠氏现在可以采用商业规则启动自动化以及整合的工作流程，自动连结到付款的请款流程。

　　“可贵之处在于流程的一致性，我们不是依赖个人的知识来确定事情做好了没有，而是能够完全达到自动化，藉由清楚的文件流程表达以及完成工作。”负责支持研发部门的技术团队，惠氏信息服务处的副总裁Jazz Tobaccowalla如此表示。他说：“这对于我们推动人力的全球化，以及善用所有工时的努力是非常重要的。自动化的流程可以提供我们以一致性的方式工作以及获取相关的知识─这些知识可能是任何由于人的离开或遗忘而会被遗漏的事情。”

　　打破藩篱 整合流程

　　对惠氏而言，之所以会将改善重点放在BPM，是受到公司分析研发团队工作状况后的影响。Tobaccowalla说：“由于公司对于软件系统过去都倾向以自建方式进行，因此IT单位对于软件开发这一块会非常重视，而这部份如果没有进行良好管理，将会无谓消耗企业许多宝贵的人力资源。”

　　Tobaccowalla试图将公司原来倾向自建系统的想法，转变成尽量采用外购软件包的方式处理。传统上，“自行开发与采购”之间的平衡，对公司IT决策人员而言一向是个难题。他也下了结论，认为惠氏IT部门过去一直太强调交易系统的重要性，忽略了对流程的支持，而这部份的改变，将可为公司带来重要的贡献。不过Tobaccowalla也认为：“虽然以往公司的IT系统人员一直将重心放在储存、交易系统的开发。虽然我们现在已经有了整合技术，可以将数据从一个系统自动转移到另外一个，但这并非意味着我们就一定要将流程在不同的系统之间进行结合。我们真的需要的是─让流程能跟着数据处理过程而做出正确的动作。”

　　在研发部门“特别强调的是效率”Tobaccowalla表示：“所以作业流程数据的一致性，以及谁正在执行该项流程的明确性是很重要的。”例如，BPM 系统有内建的流程监控机制，能够侦测出企业有那些未完成的必要签核动作已经逾期─可能是因为负责人员请病假等原因─然后再通知其它的负责人处理。

　　惠氏从研发单位所开始进行的BPM中，所看到的其中一个效益，是软件开发的时间节省了一半。Tobaccowalla说，在一般的项目中，使用传统的程序设计方式，软件开发大概需要耗费6个月的时间，但是如果使用BPM工具的协助，大约只要3个月的时间就可以完成（不包含之前的流程规划，这个部份有时候会比项目本身更为复杂）。所以在2007年的时候，虽然他原本只计划要进行3个BPM项目，但是到了年底，已经有8个项目在进行。

　　即使惠氏目前推导的BPM成效卓着，但Tobaccowalla表示，BPM仍无法完全取代公司对于项目式软件开发方式的需求。虽然企业系统分析人员现在能够进行更多的前置准备工作，以定义企业流程，但此时“还是需要采用一些传统IT建置的方式”，以整合必须与BPM互相配合的系统。

　　惠氏也依赖一些专业顾问来设定Metastorm的工具软件，以产生实际的流程模型，虽然这些的工具软件操作上已经非常简单，但对于一般的企业使用者而言，这还是有点像撰写程序的工作。然而Tobaccowalla提到，惠氏目前正在计划采购Metastorm的ProVision工具，这套工具的设计方式比较具备亲和性，可支持虚拟流程设计以及再造，并且也拥有产生模型的能力，能够让使用者以最简单的方式汇入至BPM环境中。他说：“或许藉由这样的架构，一些转换的工作就会变得更容易一些，并且一些简单而可以自动的事情，现在只要按个按钮就可以完成了。”

　　成功而快速的建置

　　研发团队在BPM上的成功，吸引了惠氏药厂其它部门的注意力。事实上，Tobaccowalla正在进行的“BPM卓越中心（COE）”计划，可让他的种子工作人员能够有效地对于其它单位的同仁，提供BPM建置技术的建议。这个中心的成效非常明显，因为“COE 的建立并不容易”。也就是说，公司并非只是漫无目标地一股脑追逐任何相关新技术，而是只投入资源在那些他们认为具策略投资效益的技术中。

　　IDC分析师Maureen Fleming负责撰写Metastorm的研究报告，有部份内容是有关于惠氏的个案研究。她认为，部份公司在一开始采用BPM的时候，都为有很大的愿景，想要能够完全控制公司的所有流程。但有些公司，例如惠氏，一开始是先从发展某个特定的应用程序开始，待取得一定成效后，再逐步将BPM扩展到相关的应用领域。这个情况就好像是说，好的开始就是成功的一半。

　　Fleming说：“当你的某个设计案得到很好的效果，开发时间和预算都在掌握中，那么后续的路途将会非常的平顺。其它部门的主管看到这样的情况，就会开始计划着也想要得到相同的结果。”她认为“这就是在惠氏发生的情况，整个结果就好像病毒散播到惠氏内部一样。”

　　Tobaccowalla说，惠氏一开始也很迟疑要不要采用Metastorm程序包。公司内部的技术评估委员会质疑使用程序包的必要性，因为当时公司内部已经有其它好几套产品拥有处理工作流程的能力，例如Documentum和SAP。最后，由于“种子”项目团队的成功，终于让BPM能够超越传统的工作流程方式，可以在跨系统之间管理流程，并且让工具发挥潜开发有用的应用程序，进而让公司愿意在现有的技术外再引进这项新的技术。

　　对于惠氏的BPM一开始是从研发部门启动的，让Pramod Sachdeva感到很惊讶，他是专门针对药厂提供系统整合服务的Princeton Blue公司总经理。“他们从研发部门发动的？这真的是令人感到讶异！”他认为，研发技术部门通常都太专注于专业的信息科技，因此很少会注意到BPM。这当然不是件好事，他说：“在制药业，如果能够从研发部门发起这项革新，会有更大的效益，并且可以明确感受到BPM所能带来的差别。”

　　Sachdeva认为，一些想要采用的客户会对BPM所能带来的效益感到怀疑，他说这是因为BPM“好得令人难以置信”。但是BPM本身已经发展成一个独立的技术以及学门，尤其是在工具质量方面的改进，可以达到简化跨系统之间流程整合的目标。Sachdeva 说：“直到这最近的2～3年之间，我才真正的感觉到这类的产品成熟到能够实际在业界应用的程度，而不只是IT业弄出来新噱头。”Tobaccowalla 认为，当然BPM工具还是有尚待改进的空间。但现在的BPM已经可以让你发现以及解决跨部门之间流程的间隙，使不同的部门能够整合出新的、自动化的流程。

　　如果不能达到这样的目标，那么BPM将会是“没有任何人会感到的兴趣的官僚系统”。所以真正的核心是，如何能够做出正确的企业流程。