牛小虎：到业务领域摸索

　　作为信息主管，牛小虎认为职业规划要建立成体系的思路，要不断到业务领域摸索。

　　与大多数信息主管相比，千喜鹤集团信息处经理牛小虎很善于沟通。他不只对IT技术了解，对公司业务更感兴趣。在他的职业生涯规划里，有着非常明确的目标。

　　2007年开始，北京市开始推进食品安全追溯体系的建设，形成了由一个一级平台和四个子级系统构成的追溯体系。而千喜鹤现在要做的，是在整个猪肉制品的生产链里，完成信息的交互。

　　编码统一，全程追溯

　　可追溯系统的产生起因于1986年英国疯牛病引发的恐慌。另两起食品安全事件，丹麦的猪肉沙门氏菌污染事件和导致21人死亡的苏格兰大肠杆菌事件，也使得欧盟消费者对政府食品安全监管缺乏信心,这些食品安全危机同时也促进了可追溯体系的建立。

　　欧盟各国均建立了产品追溯系统。加拿大、美国和日本也纷纷引入了全程标识追溯系统，美国和加拿大还计划对追溯管理实施强制措施，作为加强监管提高政府应对疫情和重大产品安全事件的措施之一。我国也在2000年后开始建立可追溯管理体系，并且把保障食品安全作为追溯体系实施监管的重点。

　　猪肉是消费者生活的必需品。近几年，我国每年的猪肉产量都超过了5000万吨，占全世界的一半左右，人均年消费量接近40公斤。但是，由于猪肉产品涉及到了运输、屠宰、检疫、饲养等诸多环节，追溯的难度很大，消费者对猪肉产品能否实现追溯有些担心。

　　目前，在超市销售的猪肉经过查询台账可以追溯到生产厂家，再通过生产厂家的生产记录和检验报告，可以掌握猪肉生产过程中的信息，再通过生猪来源查询系统可以追溯到生猪的来源，在养殖场可以通过耳缺号了解生猪在饲养过程中的信息，这样就能够实现可追溯体系从超市到养殖环节的全覆盖了。

　　千喜鹤要做的是把这些系统的接口统一，通过一套系统就可以得知猪肉来源的全部信息。

　　千喜鹤集团创立于1993年，是集后勤社会化保障、肉食品工业、房地产、粮油果品贸易、连锁商贸、物流配送为一体的现代化大型股份制企业。下属有北京千喜鹤食品有限公司、河北千喜鹤肉类产业有限公司、辽宁千喜鹤食品有限公司、河北千喜鹤饮食股份有限公司、北京千喜鹤餐饮连锁有限公司、上海千喜鹤餐饮管理有限公司等。集团总部设在北京市平谷区，职工总数1万余人，资产规模15亿元。

　　2007年，通过一场收购，千喜鹤集团被新希望集团纳入旗下，为打造国内著名农业产业化龙头企业提供了良好的契机。新希望集团是我国大型饲料企业之一，尤其在西南地区具有品牌、研发和质量优势。这次合作后，千喜鹤的冷鲜猪肉生产链可以追溯到饲料生产的源头。

　　对于信息系统来说，现在面临的就是整合的问题。不仅要实现集团内部各个公司的信息系统整合，还要打造一个编码统一，全程追溯的信息系统。

　　所谓追溯系统，是在整个产业链中各个信息系统之间进行整合，数据信息可以追溯到食品的源头。饲料和屠宰只是整个产业链的一部分，要实现信息共享，以信息系统对接每个板块的业务。虽然不涉及饲料的生产流程，饲料的信息要共享，原材料的结构成分、配方，有没有添加剂，这些信息都要能共享。后面的销售管理、物流管理都能方便查询到这些信息。

　　对于牛小虎来说，今年年底要拿出一套系统的整合方案。“我们是国内第一家做整个产业链里面的追踪系统。尽管方向和目标很明确，但没有成熟的模式，还需要一个过程。要先实现源头的调研，对接，进而扩大到生产、市场、订货、发货、销售等环节。” 他打算通过小范围的试点积累经验，试点成功后按照各个板块进行复制。

　　失败中求索

　　作为北京2008年奥运会冷鲜猪肉及猪肉制品独家供应商的千喜鹤集团，屠宰设备很先进，使肉的品质能得到保证。

　　目前千喜鹤集团的信息化系统主要是管理软件金蝶K3，用友（600588行情，股吧，信息化）致远的OA系统，自动化称重系统等。

　　自动化称重系统和生产过程、流程管理、出库、入库管理都相关。每一头猪都有一个RFID的读卡器，自动化生产线会自动识别这些信息，得到猪的级别和重量。原来生猪进场每个环节都要过秤，现在一读卡就可以了。

　　牛小虎2004年加入千喜鹤，信息系统的建设并不是一帆风顺。

　　最开始，千喜鹤上过一个ERP系统，由于系统强调生产过程管理，财务管理方面比较弱。再加上由于基础管理和基础条件没有完全适应新系统发展需求，出现了大量的人员流动。系统应用从80%，下降到60%，40%，直到完全没有人去用。

　　如何让老板在失败的情况下再给你一次机会，需要一个充分的沟通过程。牛小虎做了一份非常详细的报告阐述失败理由。在报告里分析的很明确，前期大家认识没有统一，基础管理上也有差距，后期考核制度也没有跟上。

　　再加上与新希望集团合作，对方很多管理层尝到了信息化应用的好处，很支持信息化建设。千喜鹤的董事长刘延云也非常注重信息化建设，方向性很明确。这次，千喜鹤选择了OA做突破口。“我们选择了OA系统做推广的契机，因为OA是最容易推广的，准备在此基础上推广其他信息系统。”

　　OA系统不涉及到业务，没有很多利益关系。这次采取了从上到下的推广方式，董事长也很支持，打印的纸张一律不看，必须录入到OA系统内。上一个系统也带来了一些好处，原来是手工操作，后来上ERP扭转了大家的信息化意识，OA系统只推广了3个月，就成功上线了。

　　继而千喜鹤选择了金蝶的K3，由于上一个系统的前期基础资料都有，可以直接开始初始化。“第一次ERP推广可谓是一波三折，每天都出现问题，每天都有抵触人员。包括有一些领导对信息系统提供的数据不认可，这次为了减少偏差，在推广K3系统时，考核非常严格，只要考核不合格，就调岗。”牛小虎回忆道。

　　北京公司从2007年5月1号开始推进，7月1日正式运行，8月1日全部脱离手工操作，这次的ERP推广得很成功。北京成功以后，在其他两个分公司复制的也很快。

　　实用就好

　　牛小虎的信息化哲学是“不要求大求全，实用就好!”

　　他说，“有些信息化建设，过于求大求全，导致CIO陷入两难。有些外国企业电脑设备很原始，但是用的很好。国内有些企业在基础管理方面比较落后，和先进的信息系统不是很配套，没法很好的利用。”

　　千喜鹤在信息化建设过程中，也曾有过挫折。牛小虎总结出这和推进信息化的领导和推进手法有很大的关系。都说信息化是一把手工程，但如果是光喊口号，不落到实处，信息系统很难推进。

　　在领导支持方面，千喜鹤的领导一直很支持。“我们董事长的理念是把传统行业做到高科技，他提出了一些很先进的观念。”牛小虎说。谈到信息化推进模式，一般有三种。一是由上而下推进，企业通常基础管理水平较弱，在基础管理跟不上的情况下，需要上面领导出马进行推进，一层一层向下压。第二种是由下而上进行推进，企业一般基础管理水平比较强，底层员工有信息化要求，由下而上推进比较容易。第三种是平面式推进，从基础开始，全面推广。高层领导对信息化支持和接受，底层员工也有一定的基础管理知识，信息化处于发展过程中，平面推进信息化利于进一步完善基础管理。

　　此外，牛小虎认为，信息化推进过程中，信息主管的地位非常重要。国内很多企业的信息主管都是救火队，哪有问题去哪里救场，每天忙于奔波处理这些事情，没时间去思考下一步信息化规划该怎么做。要解决这样的局面，要进行信息化全员培训，员工要掌握一定信息化知识，只有大家的思想意识都到了一定程度，抵触和矛盾才能得到解决。信息化部门也一定要有调配资源和与人沟通的能力，在项目推进过程中，遇到困难时，考验信息主管的是沟通和调配资源的能力。

　　选型过程中，也有几点要求。信息系统对信息部门来讲不是什么高深莫测的东西，但对于业务部门则不一样。所以选型时要考虑选择操作简便，让大家容易上手的系统。“我们选择的OA系统，基本上会用电子邮件的就能用。”牛小虎说。维护也要简单，系统维护涉及到很多问题，不光涉及技术，还涉及业务，要减轻人员劳动工作量。千喜鹤集团选择的大部分是兼职的系统维护人员，因为业务人员即了解信息系统运营方式，又懂业务操作，在维护过程中会提出一些改进措施，促进信息系统进一步完善。

　　此外，千喜鹤内部有些公司还实行了轮岗制和末位淘汰制，希望员工能综合发展。每个企业都会面临人员的流动，关键岗位人员流失，会有资料流失，轮岗制则没有这些烦恼。“我们董事长也是这样，希望员工能够综合发展，发展学习型企业。经常给我们推荐一些管理类、思想类、应用类的书籍。”打分制则每月对员工进行排名，每月排名最后的一名只能领到80%的薪酬，第一名可以得到120%，根据考核进一步完善薪酬体系。

　　最后，牛小虎认为信息主管要对企业文化了解，信息部门有一个利条件，就是有机会和各个业务部门去接触，有机会了解业务流程，扩展视野。“不断扩大自己的业务范围，千万不要局限自己。职业规划要建立成体系的思路，不能只了解自己的领域，这样不可能有大的飞跃。要不断去业务领域摸索。”