如何提高周例会的效率

在IT项目的周例会上，我们可能会或多或少的遇到以下描述的场景：

1、  原定1个小时的周例会，结果开到4个小时还没有结束；

2、  例会上只有领导在发言，其他人都在听。会议结束后，发现本子上记满了领导的讲话内容，根本没有涉及项目中的问题；

3、  周例会上甲方的一个小组长与乙方的一个小组长开始了口若悬河的辩论赛，其他的参加人员，不是观众就是评委，一片热火朝天、欣欣向荣的景象；

4、  周例会上有人在练三心二意功法：耳朵在听别人发言、眼睛看着笔记本的屏幕、心里想着今天的晚餐，其间还要收发一两条短消息，与临座位的与会者交头接耳。

5、  开了两个小时的周例会，大家都已经说得口干舌燥，却仍然不能得到一个结果。

6、  定在9点钟开始的例会，到了9点半时，人员还没有到齐，实际开会时间总会比预定时间晚上半个小时；

7、  周例会开完了，没有参加的人需要四处去询问开会人，“我说哥们，这周例会都讲了些什么？”，结果是问一个人回答一个版本。

8、  周例会上，针对技术架构是采用实时接口还是非实时接口，进行SWOT讨论，懂技术的人听得津津有味，不懂技术的人如听天书。

9、  周例会开始后，无人发言，最后只好草草收场，看起来项目进展很顺利，最后却是难逃项目延期的命运。

这些场景往往或促成我们对周例会机制的抱怨，或使参与者对周例会的内容漠不关心，甚至怀疑周例会本身就是一个错误。究其原因，还是周例会自身的定位与实现方式存在着认识上的不足，下面将从周例会的作用、形式、流程上进行说明，从而使更多的人了解周例会，尽可能的提高周例会的效率与质量。

周例会的作用与形式

IT项目的周例会是项目管理与项目沟通的重要手段之一。假设项目建设过程中，全体人员都有把握在即定的范围、时间、成本之内完成项目，而项目涉及的资源情况、外部相关环境、内部环境都不发生变化，项目成员之间信息沟通顺畅、理解一致的情况下，项目的周例会或许是没有存在的必要性了。现实却是需要我们尊重这些假设，需要我们随时的应对当这些假设不成立时引起的变更，IT项目的特点之一就是在变化中建设，在变化中更成熟。多数情况下，一期项目的结束，往往伴随着下一期项目的开始。这与最近十几年，信息产业日新月异的高速发展密不可分。

周例会是项目参与各方在项目实施过程中进行例行沟通的重要手段。甲方、乙方、监理方、相关利益方等通过周例会来交换彼此的问题、意见、可能承担的风险等，共同讨论项目范围、时间、成本的变化情况。周例会需要对每周的项目实施状态进行总结与分析，调整下一周的项目任务计划，分析当前的项目实施情况与项目的整体计划安排之间的支撑关系，周例会需要明确反映、记录项目各方对项目当前状态的意见与决策。

一般在项目初始阶段，就需要在项目配置文件的沟通管理章节中对周例会进行说明，主要有以下几点内容：周例会的召开时间、地点、主持人员、参与人员、周例会的介绍模板、会议纪要模板、会议纪要的审核流程、会议纪要的发送人员列表、周例会过程简介、周例会基本要求、特殊情况处理等内容。这种事先的约定，一旦得到了各方的认可，就需要按规定严格执行，这是项目实施中的“法律”，是项目参与者的游戏规则。沟通管理是贯穿整个项目生命周期的，其中关于项目的周例会的相关规定，也会在项目的生命周期中进行调整。无论如何调整周例会的规定，周例会应该具有的元素都是必不可缺的。例如：会议纪要的审核流程可以增加或是简化环节，变更人员，调整审核的约定时间，审核的手段方式等，但审核本身是必要的，会议纪要一定需要各方的审核后，才是可以存档与发布的版本。通过对这些要素的理解，制定严格的流程，才能减少或避免上述的一些不合适的场景的出现。

周例会的流程

周例会的流程包括准备工作、举行例会、会议纪要的编写与发布三个环节。

首先，准备工作。

在周例会召开之前，需要做的准备工作包括：确定周例会的主题、完成周例会的汇报材料，并将周例会的主题成汇报内容与例会参与方进行事先沟通。

1、 实施方召开内部会议：实施方需要事先对前一周工作的工作状态进行总结，一般由项目经理来完成。项目经理与内部小组成员进行沟通，回顾各小组的工作状态、存在问题、面临的风险、能否有效保障小组整体计划的执行，存在哪此困难及期望的解决方案，以及下周的工作任务，特别标识出哪些地方需要其他方面配合。大型项目的项目经理需要事先召开内部会议来汇总这些信息，并在这些基础上编写每周的汇报材料，包括：项目的整体视图及WBS说明、项目当前的状态、当前存在的问题列表、面临的风险列表、上周的工作计划完成情况、下周的工作计划。

2、 明确例会主题：周例会参与方较多，大家时间都很宝贵，因此会前沟通以明确会议主题十分必要。对于项目可能面临的重要问题、风险及变更等，实施方的项目经理需要在周例会召开前事先与甲方、监理方等各方负责人进行沟通，讨论本周例可能会谈及的问题。需要强调的是这种沟通不仅仅是项目经理层面的，还需要小组长的水平沟通，例如实施方接口组的组长与甲方的接口组长也需要进行沟通，这是避免会上争论的最有效的保障。很多情况下的争论，都是由于会议召开之前没有充分的沟通好，最终将周例会会场变成了个人PK的战场。而PK的结果常常是两败俱伤，原因很简单，这个PK过程本来就不应该出现在周例会上。周例会是项目实施中沟通的主要手段之一，而日常的项目成员之间沟通更是不可或缺的，项目中需要不断的沟通、沟通、再沟通，所有的项目成员，无论是甲方还是乙方都是为了共同的目标而努力的一家人。

3、 例会通知：通知方式包括邮件、短信、电话等，一般由甲方的项目负责人发起通知。通知邮件一般不要采用暗中抄送的方式，以便收件人可以了解参加会议的人员情况；邮件内容包括以下要素：会议时间、地点、参加人员列表、会议主题，相关文件等；一般在会议召开前24小时发送通知，使用Outlook发送可选择“会议申请”模式，以便收件人在收看邮件时直接确认参会。

第二，举行例会。

周例会会议内容一般包括以下6个方面：

1、 项目整体状态介绍：由乙方项目经理来介绍项目当前的状态。包括资源、计划、工作范围是否存在变化，对于发生变化的地方，需要特别说明。

2、 上周工作总结：介绍上周工作总结。重点介绍工作任务的完成情况，需要特别说明没有完成的任务的原因及处理方案。

3、 下周工作计划：介绍下周的任务计划安排。对于每一项任务安排，需要确明记录任务名称、简要说明、完成时间、完成标志（交付物或签字确认等）、各方负责人、级别。

4、 问题讨论：介绍项目当前面临的问题。每个问题需要列出问题的简要说明、解决状态、提出时间、解决负责人、影响分析。

5、 风险讨论：介绍项目当前面临的风险。每个风险需要列出风险简要说明、发生机率、影响范围、规避负责人员、规避方案、提出日期等。风险与问题的区别在于，问题是已经发生的，而风险是可能要发生的。例如计划中硬件的到货时间是下周五，考虑到硬件的购货合同还没有签订，可以将硬件不能及时到货列为风险，如果到了下周五时，硬件没有到货，此时风险就转变为问题。

6、 总结例会内容：周例会结束之前，需要由会议负责人对本次会议的达成的内容进行汇总说明，一般是将记录的内容读给大家听，确认记录的内容和与会者的想法是一致的。

此外，周例会的核心内容是项目各方在一起沟通项目的实施情况，是项目管理层面的会议，尽可能不涉及项目实施或技术细节。周例会的组织者切记不要将技术方案、接口方案、割接方案等内容的讨论放在周例会上讨论，这些内容的讨论需要专业的背景、充分的论据、必要的验证才能得出结论，应该做为项目的一项工作任务，组织专门的技术研讨会来完成。

会议纪要的编写与发布：

1、 编写会议纪要：一般情况在做例会内容总结时就已经完成了大部分会议纪要的工作。对于会议上的遗留问题，需要由专人在会后进行特别沟通，并补充在会议纪要内。会议纪要一般包括：项目信息、周例会的基本信息、会议纪要编写人、审核人、发送人员列表、会议过程简述、会议达成的意见、项目的当前状态信息（整体情况、上周总结、下周任务、问题列表、风险列表）。

2、 会议纪要的审核与修正：会议纪要编写完成后，需要提交给甲方人员审核。为了减少流程，可以通过电话进行简要沟通、也可以由乙方的项目经理以邮件的形式发出，全体人员在规定的时间（一般为24小时）内反馈意见，乙方项目经理再根据反馈意见进行修正。对于可能存在争议的内容，在正式发布会议纪要之前一定要与各方进行沟通，一旦发布后，再通过邮件进行修改，涉及的人员范围会太很多，影响也不好。

3、  会议纪要的发布与存档：会议纪要得到各方确认后，需要以邮件的形式发送给相关人员，不要采用暗抄的方式。在发布会议纪要时，可以将会议的主要内容列在邮件正文中。