碰撞：运营商转型中的人才管理

访谈背景：

随着电信市场竞争日益激烈和电信运营商转型的推进，IT支撑部门在电信企业所承担的责任和发挥的作用越来越重，在IT部门帮助企业实现战略目标和市场目标，发挥企业核心竞争力的过程中，人才成为最为重要的资源。我们发现，在不断扩大的客户规模和复杂多变的业务需求面前，IT人才依然紧缺，培养和留住关键型人才，争取企业决策层的有效支持等，都是摆在IT主管面前的课题。

因此，《电信管理》专门采访了电信运营商集团公司以及省分公司的部门领导和部门主管，以及骨干人员，请他们谈一谈IT人才管理和IT人员职业发展方面的想法、做法和他们在这方面的困惑。通过了解和对比，也让我们的读者共同思索和解决IT人才这个复杂问题。

访谈嘉宾：

中国电信江苏公司企业信息化部总经理吴岳强

Q：请介绍一下江苏电信企业信息化部门的人员状况和人才队伍特点？

A：目前，江苏电信省公司信息化部门拥有一个超过百人的队伍，全省包括本地网在内，从事信息化相关工作的人数近一千人。部门近些年新增人手主要来自本地网和高校毕业生，在年龄结构和技能结构分布上较为合理；整体上讲，与我们部门所承担的工作总量，工作复杂程度，以及转型时期企业差异化竞争的需求而言，我们的人员数量还是不足。实际上，国外领先运营商从事IT支撑的人员占到企业员工总数的6%，而我们还达不到这个比例；

我们要求部门员工要比业务部门懂技术，比合作伙伴懂业务，这样才能做好桥梁工作，掌控系统架构、业务模型、数据模型、业务流程，以及系统上线发布前的周密测试等关键环节，在全局上进行把控和评估。在这样的要求下，我们人员的能力得到提升，锻炼出了一批非常能干的人才队伍；除了具备很强的企业责任感、企业认同感之外，我们部门人员还具备较强的的团队合作意识，我们要求团队成员目标统一，执行相同的规则和标准，做到公平公正。

Q：目前，您在IT人才管理方面遇到的最大挑战是什么？IT部门目前最紧缺哪类人才？

A：由于信息化部门近几年人员数量增长较快，因此部门中新毕业的员工比例相对较大。

这些新员工虽然具有不怕吃苦，思想包袱轻等优势，但同时在实际操作经验，业务理解，沟通协调，项目管理等方面都有所欠缺，需要一个成长过程。因为IT部门的项目非常多，例如现在有39个项目在同时进行，即使三五人组成的小的项目团队，也需要项目经理调动企业内外的资源，与相关人员协调和沟通。而技术人员的普遍特点是喜欢深入研究技术，但不太愿意做管理、协调和承担责任方面的工作。所以，理解业务、懂得技术、熟悉流程运作，具备良好的协调沟通能力，以及项目管理能力的复合型人才需要培养和增加。

Q：请问如何为IT部门员工发展创造良好的环境和条件？

A：抓住时机，体现IT部门价值

虽然近些年国内进入电信业高速发展时期，但是IT支撑系统发展却落后于电信网络、业务量的增长。在企业加大对IT支撑系统建设的重视程度和投入之际，IT部门应该把握好时机，发挥出IT作用，为企业带来真正的收益，从而争取到企业进一步的支持和投入，而企业的资源投入有助于IT部门更好的发挥支撑作用，这是一个相辅相成的过程。近两年，我们部门逐步进入到这样的良性循环中，因此企业也在人员规模和资金投入方面也给与较大的支持，保证我们部门开始进入正常化运作。

在价值体现中获得地位提升

过去，IT部门在企业中的地位相对比较低，而IT人员做的工作往往也不被周围人了解。

现在，随着IT价值在企业管理和业务方面的体现，我们也要把所做的工作显性化，让大家了解我们是如何实现系统功能，如何完成工作的。我们积极参与到重大项目，以及产品设计、后期评估等工作中，发挥我们的作用，在得到企业认可和表彰之后，我们在企业中的地位也得以提升，员工有了成就感和价值感。这种认可和重视表现在我们部门的人数增加，以及员工升岗比例得以保障等方面。

集体决策，体现员工个人价值

部门实施共同管理，领导在解决问题的时候，充分尊重大家的意见。这样既可以提高团队发现问题、解决问题，以及整体决策能力，又可以让员工充分体现个人价值。

部门间流动，扩大职业发展空间

企业和部门鼓励员工在部门之间流动，IT人员可以到其他部门发展，其他部门非常愿意到我们部门调人，因为我们的人业务和技能都比较熟练。

访谈嘉宾：

浙江移动业务支撑中心总经理沈红群

Q：请问您在IT人才管理方面，面临的最大的挑战是什么？

A：目前人才问题中最大的问题还是人才紧缺的问题，具有规划、业务、技术、沟通等综合能力的复合型人才尤为紧缺。

Q：请问企业有哪些政策，可以帮助业务支撑部门有效解决人才管理方面的问题？

A：公司领导这两年非常重视业务支撑部门的作用和价值，在政策和资源支持方面的具体表现有：今年初，公司扩充了我们部门的人员编制，从过去的40人增加为90人的编制，未来不仅能够保证我们部门的人手充足，有能力作前瞻性规划工作，同时还可以对外输出人才；

在员工待遇方面有所体现，例如今年我们部门岗位的升岗人数达到二十多人，是升岗数量最大的部门；职业发展方向上实施大H制度，可以向技术专家和管理人员两个方向发展。

Q：请问部门内部有哪些具体举措，来培养和提高员工综合素质？

A：a)部门新人一般从一线生产和营业前台等基层岗位做起，然后到实际项目中锻炼，逐步提升其实践经验和各方面能力；

b)部门内部实施轮岗制，员工一般两三年可以轮换一次岗位。在运营管理、系统开发、项目管理、生产维护和测试等岗位之间轮换，既可以培养员工全方面的能力，而且新的工作内容更能激发员工的工作热情。

c)日常工作中采用项目管理的方法开展工作，提高效率的同时，培养了员工团队协作精神、项目管理能力和分析能力。

d) 定期提供专业技能培训，以及时间管理、沟通及技巧等综合素质培训。而且，做运营支撑的人往往偏重技术，优点在于做事踏实，但是能从部门、企业、业务的高度提出问题的人不多，宏观把握能力上差一些。所以，会专门对具有潜能的人进行综合素质方面的培养，为他们创造机会和实施压力，使其能够主动地改变自己。

e)团队文化方面，一般员工都非常敬业，任劳任怨，具有其较强的责任心，而部门需要鼓励员工创新，提供员工创新的机会和平台。

Q：请问部门是否存在关键人才流失问题？

A：目前不存在这方面的压力，部门人才流失非常少，有一些企业内部流动，属于正常现象。这并不影响我们部门的发展，反而有利于员工的职业发展，形成人才良性流动，而且到其他部门之后，能够换位思考，为本部门创造了良好的沟通环境。

虽然现在不存在这方面问题，但未来在这方面还是有一定的隐患。因为在整个IT领域中，移动提供给IT人员的薪酬和待遇并不具备非常强的竞争力，现在可能会影响企业吸收最优秀的人才，未来随着待遇差距的加大，也可能会面临人才流失问题。

访谈嘉宾： 

四川省电信有限公司经营支撑中心总经理熊林

Q：当前，IT部门在应对快速发展和变化的过程中，作为部门管理者，您所面对的最大的人才管理方面的问题是什么？

A：对于管理者来说，人才的管理是永远的话题。目前各行各业的IT部门都在快速蓬勃的发展，对这方面的人才需求也是非常的迫切。而这些人才，无论在何种行业，只要是IT部门，就很容易施展才华。但如何将培养的人才留住，这是最紧迫的的问题。

Q：从技术服务部门向企业战略支撑部门转型的过程中，IT部门当前最需要的是哪类人才？如何获取这类人才？

A：在IT部门的转型中，最需要的是不仅具有专业知识，更具有与行业匹配的市场知识的人才。具备专业知识的人才可以从各专业人才市场中选取，但这类人员不具备相应的市场知识，需要有一个培养的过程。对于获取这类人才急需的岗位可以从企业内部挖掘综合性人才，或通过猎头公司招聘相关人才，在通过对一般专业人员的梯度培养，逐渐建立起人才库，以供未来发展的需要。

Q：创造什么样的企业政策环境和工作环境，以用好并留住关键性人才？

A：这个问题和第一个问题有异曲同工之妙。我们常听有员工说，即使工作累点，钱少拿点，但工作的心情一定要愉快。这就是政策环境和工作环境都不能离开对人的需求的满足。IT行业的人才，更注重对思想层面和精神层面的满足感。在政策上对薪酬、工作制度、休假、培训等等的人性化管理以外，更重要的是不忽视对员工的感情投资，对员工工作的关心，以及对阶段性、时间段工作的肯定，激发他们对工作的热情，使其对工作有心理成就感，满足精神层面的需求，才能提到留住人才。

Q：您如何看待团队文化对于人才发挥的影响？

A：团队文化让员工能够亲自参与到企业建设的实践活动中，在实践中实现团队文化的目标，形成一种员工认可的文化氛围，提升员工的价值观念，重视个人在业务能力、组织协调能力以及自我发展能力上的提高，而不仅仅局限于自身工作的完成。团队文化的建设能够进一步唤起员工的使命感，增强向心力，这些都能从思想深处影响员工对企业的认同和对工作的自觉性和创新性。人的能力的发挥，更在于自觉性和自省力，从“要我做”到“我要做”，是深层的本心的需要，对工作的创新性也是势不可挡。

访谈嘉宾：

中国网通辽宁省分公司企业信息化部经理官涛

Q：请您谈一谈目前所面临的IT才管理方面的挑战？

A：目前IT人才方面的挑战主要来自于以下两个方面：首先是计算机专业人才紧缺。由于企业缺少专业技术人员，导致系统开发过度依赖于合作伙伴，在信息化工作受到牵制的同时，还增大了企业投入，同时会存在一定的信息安全隐患，增大了企业运营风险。其次，缺乏具备综合技能的复合型人才。现在IT人员的知识结构偏重于技术，具备技术、业务综合能力，IT应用推广能力和信息资源规划开发能力的复合型人才非常少。而懂得技术、管理和业务，具有全局观的复合型人才，才胜任IT自主规划、适度超前业务和系统提前启动等工作。

Q：请问有哪些具体的思路和举措，来解决当前所面临的IT人才问题？

A：对于技术专业人才主要来自于全省地市维护人才的补充和培养。由于我们IT系统省集中之后，核心系统的升级换代工作需要的人力和研发力量非常庞大，目前我们自己还不能独立担当这部分工作，而是主要依赖于合作伙伴，通过外包服务管理来保证服务质量，降低运营风险。但是，核心系统之外的辅助系统可由我们自己完成，主要是来自地市公司的维护人力，并对其进行核心系统等专业技能培训。这样既能减少对厂商的依赖，减轻了企业负担，，同时又能锻炼我们的人才队伍。

复合型人才的解决办法是从企业中挑选对企业管理、业务和实际生产过程有深入研究和思考的人，从内部挖掘有潜力的懂业务和管理的人才进行培养。这些人经过培养后能够将应用和技术相结合，研究企业信息化的发展方向。

Q：请您谈一谈企业在用好留住关键人才方面的政策和管理方法？

A：首先，在人力资源制度上，企业为IT人员提供了干部发展序列和技术发展序列，IT人员可以向管理岗位和技术专家方向发展；此外，企业提工IT人员到其他部门发展的机会，而且IT人员能力较强，受其他部门的欢迎；第三，企业为员工创造大量的培训机会，使他们不断的学习和成长，能力提升之后可以发挥更大的作用，实现个人价值；第三，部门内部采取共同管理方式，部门成员可以共同制定发展目标、策划方案，共同执行，每人都有机会参与到部门发展和项目决策上，既容易统一目标，减少决策风险，同时可以调动员工积极性，培养其多方面的能力。

Q：您现在是否面临到关键人才流失的问题？

A：目前还没有面临这个问题。因为企业和部门所采取的一系列的人才激励政策，提供给员工大量学习和发展的机会，对于留住人才起到了关键作用。同时，部门很多人有机会充实到其他的管理岗位中去，这种良性的人员流动并不会影响到部门发展和日常工作。

访谈嘉宾：
中国联通有限公司广东分公司信息化部总监赖卫国

Q：当前，IT部门在应对快速发展和变化的过程中，作为部门管理者，您所面对的最大的人才管理方面的问题是什么？

A：IT人才的流失和激励问题。IT部门的员工更富有个性，他们追求广泛的价值，更渴望得到尊重，喜欢有共同奋斗目标的小团体，追求合作的气氛和环境，同时有自我设计和自我管理的能力。对于IT部门人才的吸引、保留和激励是作为部门管理者所面对的最大的人才管理方面的问题。

Q：从技术服务部门向企业战略支撑部门转型的过程中，IT部门当前最需要的是哪类人才？如何获取这类人才？

A：IT部门当前最需要的人才应具备以下条件：能参加关键技术的开发与应用；拥有关键的技能、经验、特长和知识；具有较强的组织协调能力和团队精神。可以通过以下两方面来获取这类人才：

（1）重拳出击，争夺人才。内部人才的供应远远不能满足发展的需求，通过各种方式对外招聘选拔所需要的人才。

（2）建立人才储备机制，充分挖掘内部潜力。建立员工培训体系，提高员工素质，通过内部选拔机制，形成一批关键人才队伍。

Q：创造什么样的企业政策环境和工作环境，用好并留住关键性人才？

A：有效留住关键人才还是老三点：一是待遇留人——为员工制订细致的晋升、薪资、培训等一系列激励制度，是留住一部分人才的首要条件。二是事业留人——有些人在有经济保障时，还想有更大的发展空间，因此需要让员工能看到自己在企业内发展的前景并感到满意，让他们获得职业成就感。三是感情留人，让员工感到企业对他们的关怀，认同企业的文化，有归属感。   

Q：您如何看待团队文化对于人才发挥的影响？

A：加强团队合作精神。国内IT人才注重凸显个人能力，缺乏必要的团队合作能力以及目标管理能力。然而很多项目都需要依靠团队的力量，再优秀的“单兵”也很难独立作战，更不用说成为一名优秀的管理者和领导者了。只有接受团队合作这样的企业文化和行业核心价值理念，才能走得更远。只有建立优秀的企业文化、人性化的管理制度、个性化的领导风格等等，为员工创造良好的精神家园，人才的能力才能真正得到企业的肯定，并拥有充分发挥和发展的空间。