GE的用人区别化

　　《商君书·算地》：“用兵之道，务在壹赏。”意思是说，用兵的方法，一定要统一赏赐。

　　但是，在ge却不是如此。ge中国公共关系总监李国威谈起ge的在用人中的区别化激励时说，杰克·韦尔奇不遗余力地率领ge人创建“区别化”的激励机制。

　　ge用人强调“区别化”，把最好的人挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。绝对不能“平均主义”，杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开ge。杰克·韦尔奇说“对人来说，差别就是一切”，一定要“区分”。

　　每年，ge都要对员工进行业绩评估，通过评估，将员工划分为a、b、c三级。

　　a级：公司表现最好的前20%员工。

　　b级：表现较好或一般的员工%占70。

　　c级：表现欠佳的人为最后的10%。

　　如何激励“a、b、c三个层面”的不同员工？

　　a级：充分发展a-20%最优秀的员工，ge会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。杰克·韦尔奇认为，失去a类员工是一种罪过。所以对待a类员工，ge会热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，是的，他们是ge的“超级明星”。

　　b级：ge同样离不开这部分员工，他们毕竟占到了总员工70%的比例，他们是公司的主体，也是ge业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但ge鼓励他们努力进入a类20%。

　　ge依靠成熟的奖励制度来支持a、b类员工，增加工资、股票期权、职务升统统给他们，但a类员工得到的奖励肯定要比b类高得多——这就是“区分”。

　　c级：每年，总会有10%的员工表现欠佳，他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若他们在3-6个月中仍旧不能适应ge的前进步伐，便面临被辞退的危机。ge不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司后腿，这看起来有些不讲人情，但其实这正是ge尊重人才的表现。ge认为，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每名员工提供均等的发展机会，必须遵守标准！

　　杰克·韦尔奇认为，10%淘汰制，不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”，而不告诉他，让其待在一个不能成长和进步的环境里才是真正的“假慈悲”。这样将避免将来等到员工已经岁月不饶人时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！

　　所以ge愿意尽早告诉他们，可能你不符合ge的文化与价值观，是否到其他公司可能有更好的发展。

　　按照这种管理方法，杰克·韦尔奇曾经开除了许多高层领导。甚至包括现任ceo杰夫·伊梅尔特感受过这种压力，当年他负责ge医疗系统时，有一年业绩不太好，韦尔奇告诉他，我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。杰克·韦尔奇在他的自传里写到了当时杰夫的回答：“如果结果不尽人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新做了上去。

　　所以，每一名ge人，包括业务集团的ceo，包括中层经理，包括基层员工，没有一个例外，都在这种文化之下，公平地面对公司的评估，面对“危机与挑战”。

　　但是，离开ge的那10%的人并不能说就是失败者，事实上，许多离开ge的高层管理者他们后来都成为全球500强公司的ceo，离开ge的员工都成为全球各大500强公司争相“抢夺”的对象。杰克·韦尔奇的退休晚会上，他邀请了一些被他开除过而现任众多跨国公司ceo的人，而他们都来了。

　　唐·柳宗元《梓人传》：“能者进而由之，不能者退而休之。”放心使用有能力的人，而辞退能力低的人，这应该是用人的基本原则。

　　10%的启示

　　为什么ge能够连续蝉联“全球最受尊敬的公司”之首？

　　为什么ge营业额与利润能够在巨大的基数上保持连年的高增长率？

　　……

　　管中窥豹，我们也许可以从ge的10%淘汰制中找到答案。10%，就像一个警钟，时刻警示着所有员工，告诉每一名员工：不能松懈，不能掉入后10%！员工队伍时刻保持着几分压力，正是这种压力，才时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。于是，我们也会明白，为什么一个拥有30多万公民的企业王国能够跨三个世纪而长盛不衰。

　　对一家年赢利150亿美元(相当于每年创造出一个全球500强公司)的大公司来说，给员工“安逸”的工作氛围并不难，公司可以给所有员工优厚的待遇，诱人的福利与培训、提升机会。换句话讲，凭ge的实力，完全有能力“养得起”公司底端10%的员工，因为他们也为工作付出了努力，只不过他们的努力所带来的业绩同其他90%的人相比显得有些许“寒酸”而已。

　　但ge就是ge，达尔文的适者生存法则在这里得到了诠释。有了渴望变革与进取的强势细胞与基因，ge的机体才得以没有“赘肉”，没有“肿瘤”，而不停地进化，成为企业界的优胜者。