ERP项目完工后三道法宝防患未然

　　沃奇公司的ERP项目成功了，但项目负责人丁经理却怎么也高兴不起来：“我们好几个部门经理在项目完成后，凭借学到的ERP知识，都另谋高就了；现在都只剩一些虾兵蟹将，他们有的只懂一些基本的操作，不懂ERP的管理理念；有的甚至刚刚开始接触ERP！项目搞了半天却项目小组的人却散了，这可怎么办？”

　　令人担心的情况终于也在沃奇公司发生了。ERP项目成功后，关键用户纷纷跳糟，ERP项目实施团队崩溃，导致项目成果无法维持下去。这种客户，阿峰已经遇到不止一家。

　　事实上，在ERP实施成功后，ERP系统的维护并不是最重要的任务，最重要的是保障ERP项目团队的良好稳定发展。但一些企业往往会遇到这样的情况：项目实施成功后，刚开始几个月运行还算不错，一年后，再去拜访，客户往往都已物是人非，各部门经理也换了不少。关键用户也都是些新面孔，以前辛辛苦苦建立起来的项目团队已经崩溃。由于缺乏人员对后期系统进行良好的维护，ERP系统也是千疮百孔。

　　究其原因：一方面企业在项目成功后，往往不再重视辛苦培养起来的项目团队，从而导致关键用户纷纷失望离去，而在项目实施中所获得的ERP实施经验正好成为这些员工跳槽的踏板；另一方面，企业忽视后备人才的培养，无法建立关键岗位的人员梯队，从而导致ERP过于依赖某几个人，造成关键人员离职后的釜底抽薪。

　　如何在项目完工后维护项目团队的稳定，阿峰给给出三道法宝：

　　① 定期维护，常用常新

　　项目结案后，项目团队仍然要定期开会，总结ERP运行的经验。可以不用专门抽出时间来讨论，与每周的管理人员会议等合并在一起开，ERP项目议题要作为每次会议必须讨论的一个内容。每次会议上，都要对上周ERP运行中出现的问题进行总结并找出相应的解决方法，并记录在案。

　　这么做的好处是非常明显的，一是定期问题的发现并解决，可以让用户有新鲜感，让他们感到ERP还有可以学的地方，那可以在一定程度上防止他们的跳糟；二是即使他们跳糟，企业失去的也只是一个员工，而不会失去他们在ERP操作上的经验与技巧，从而不会让企业重复交学费。

　　② 加强梯队建设，防患未然

　　ERP项目结案后，要逐步加强对其他人员的培训，逐步建立起ERP的人员梯队，对人员跳槽防范于未然。

　　在ERP项目实施中，由于时间、精力的限制，不可能把培训的范围扩得很大。企业在项目结案后，要扩大培训的范围，包括培训的人员与内容。以前每个部门只培训部门经理，现在可以每个部门抽一到两个熟悉业务的人员进行专门培训；以前每个用户的操作培训可能只是针对本部门的业务进行的，如采购员只培训采购部门的作业，仓库员只培训仓库模块的作业，在不影响现有工作的情况下，可以给采购员培训仓库部门的作业，让尽量多的员工掌握尽量多的模块。

　　这么做的好处有二：一是ERP系统各个模块是相互有机联系的一个整体，了解的模块越对，就越有可能对本部门的作业提出一些改善性的建议；二是其他部门有人员离职时，暂时找不到可替代的人员，其他部门的人可以做替补，防止ERP某个环节的中断导致ERP运行发生障碍。

　　③ 项目实施，未雨绸缪

　　在前期项目实施时，就要为后期的人员维护和团队稳定做好准备。在项目实施时，就要考虑到项目结案后，如何对项目成员进行后续的培训。

　　首先，要整理好前期培训的资料，大部分ERP软件公司，在前期培训时，都有专门的PPT培训文档，还有培训完后的考核试卷，这些资料培训后，不要一扔就不管，要向顾问索取、备案，作业以后新人培训的重要资料之一。有条件的企业，还应该把顾问培训时的课程内容全程录象。因为书面的资料再好，也没有影象资料来的生动，更让人接受。有了顾问培训的录象后，企业就可以借此，对员工进行反复的培训，不用重复发费培训成本。

　　其次，对项目实施时的项目实施文档也要记录在案。这样，即使以后老员工离职，新人接替时，拿出文档一看，也会明白为什么要这么做，而不能那么做！而根据笔者实施过的企业，很少有客户会详细的记录项目实施过程中的决议。很多讨论会议，没有形成书面的文档，以致于后来都查无实据。

　　最后，在开始组建ERP项目团队时，就要挑选一些对企业比较忠诚、比较有责任心的员工加入到ERP实施团队中去，或者利用合同等手段来加强对他们的约束。

　　此外，如何来维持项目结案后员工的稳定性，已经不仅是ERP项目的范畴，项目完工后，企业除了采取以上一些防范措施外，还要配合人力资源部门，做好用户调配与培训工作，争取一个稳定的、持续发展的项目团队。