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明眼看ERP实施顾问

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企业在项目规划时,就要明确项目的规模;在项目实施过程中,不要随意的调整项目规模,特别是在ERP实施顾问的循循善诱下,改变自己的初衷。企业用户要深记,ERP实施顾问本质上是为软件公司服务的,而不是为客户服务。

作者:郑峰 来源:IT专家网 2008年1月24日

关键字: 实施顾问 ERP项目 ERP系统

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  在写这篇文章前,先说明几个问题。一是这里说的实施顾问不是指那些独立的实施顾问,而是指在ERP软件公司承担实施顾问的人员;二是我写这篇文章并没有贬低实施顾问的意思,我自己也是实施顾问,只是想提醒企业用户,不要太过于依赖实施顾问;三是有者改之,无则加勉,我们才会共同进步。

  俗话说,外来的和尚好念经;在企业中,用户对于实施顾问总是有种莫名其妙的崇拜感,有时候,自己商量了半天不能决定的问题,顾问只要一句话就可以解决了。当然,不排除顾问本事的能力确实比企业用户要强,但是,在这中间,或多或少有一些“信仰崇拜”在作怪。

  其实,ERP实施顾问没有像用户想的那么伟大,若企业的ERP项目全部依赖ERP实施顾问,则企业的ERP项目一般很难取得突破,因为ERP实施顾问的工资是软件公司出的,其跟软件公司是“蛇鼠一窝”,其是帮助ERP软件公司来说话的。

  一、在需求调研时,会避开那些他们软件无法实现的问题。

  在ERP项目过程中,需求调研的作用是举足轻重的。一般企业的需求调研过程,是在ERP实施顾问的主导下进行的,顾问提个问题,用户答一个问题;用户不会自动的去向ERP实施顾问阐述自己的需求。

  但是,若全靠ERP实施顾问,能够发现企业所有问题吗?先不说ERP实施顾问对企业的状况不是很了解,其只能发现企业的一些常规需求。然而,有一些有“私心”的ERP软件顾问,当自己的软件无法满足某些需求时,他们就会对此闭口不谈。

  如有些贴牌生产的企业,会根据用户要求的不同采用不同的商标。这个作业有两种解决方式,一个是按商标的不同对于成品进行不同的编码处理,这种方式管理比较麻烦,特别是对于品号管理来说,工作量会比较大;另一个是通过客户化BOM的特征件或者可选件来解决,这个方法对于管理实务来说,非常方便,但是,在技术上的实现,却有一定的复杂性。当ERP软件不具有这个功能时,ERP实施顾问在需求调研时,会避开这个问题,当用户自己问道时,ERP实施顾问也会推荐用户利用第一种方法解决。

  这不能说ERP实施顾问不够负责,而只能说ERP实施顾问是为ERP软件商服务的。当发现有对于他们主人不利的事情,他们当然会倾向于软件公司,帮助软件公司来隐瞒软件的缺陷或者功能的不足之处。

  所以,在需求调研的时候,用户即时出于能力的不足等原因,不能再需求调研工作中起到主导作用,至少,也应该在需求调研过程中,主动阐明自己的需求。用户要在需求调研前,要先进行一次自我诊断,发现自己的问题所在。如此,才能够在ERP顾问进行需求调研时,化被动为主动,主动向ERP实施顾问提出自己的想法 ,如此,就不会被对方牵着鼻子走,ERP实施顾问也就不能避重就轻,越过自己软件无法实现的需求不管。

  二、会向用户推荐那些光看不中用的软件模块,从企业口袋中捞钱。

  有不少客户,刚开始预订的ERP项目成本为50万,但是,项目一结束,算下来的成本达到了100万。为什么会如此呢?这是因为在项目的实施过程中,ERP实施顾问会向客户推荐一些模块,这些模块企业可能不怎么用的道,但是在ERP实施顾问的巧言“诱惑”下,企业就采用了这些模块。但是,当企业真正用这个模块时,才发现上当了,因为这个模块的大部分功能企业都用不着,用到的功能还不到10%。此时,用户在后悔也已经来不及了。拨出去的水,可不是那么容易能够收回来的。

  所以,企业在项目规划时,就要明确项目的规模;在项目实施过程中,不要随意的调整项目规模,特别是在ERP实施顾问的循循善诱下,改变自己的初衷。

  有些ERP实施顾问的建议是好的,有些也是不好的。此时,用户就要进行判断,是否需要采用用户的建立,购买新的模块。

  笔者个人认为,若这个模块不时很急,或者跟其他模块的关系不是很大,则企业没有必要忙着采用新的模块,可以把这个模块放在ERP的第二个阶段实施。如ERP的人事管理模块,跟其他模块的联系不时很密切,若ERP实施顾问建议企业上这个模块时,用户完全没有必要改变初始的项目规划,可以把人事管理的功能放到ERP的第二阶段来实施。

  三、对于软件集成,更是闭口不谈。

  现在,很多企业在上ERP项目之前,都或多或少有了一些信息化管理系统,如财务管理系统等等。但是ERP售前咨询顾问在企业咨询时,从来不会主动提起ERP系统跟现有的财务管理系统整合;即使用户说要把两者进行集成,ERP实施顾问也会千方百计的打消用户的念头。这是因为,用户若把财务系统跟现有的ERP软件进行集成的话,对软件公司来说,就少了一个利润的来源。而且,应为财务模块现在已经发展的比较成熟,实施起来比较容易,他们更加不会轻易放弃这只到手的山羊。

  所以,此时,若企业不站出来,明确的说,自己不想要财务模块,而要求软件公司提供对应的接口,与现有的财务管理软件进行集成的话,软件供应商跟ERP实施顾问的“阴谋”就会取得成功。

  当企业在上ERP项目之前,若已经有了其他的管理信息系统,则就有必要考察ERP软件与其集成的可能性。不要听顾问说,不能集成,就放弃了。不能集成,要让其说明不能集成的原因,是因为他们的软件没有相应的借口,又或者是因为两个软件之间实在没有共同的语言而无法集成。

  个人认为,企业在考虑系统集成问题时,原则上要求通过集成来解决各个系统之间各自为政的问题;通过各个方面的尝试,还是无法集成的话,再来考虑把现有的管理软件替换掉。

  四、不少ERP实施顾问,只会纸上谈兵,而缺乏实际的管理经验。

  其实,有些ERP实施顾问的能力并不必企业用户高多少,有些小的ERP软件商,为了降低管理成本,甚至招一些刚毕业的大学生,经过简单的培训后,就让其承担ERP实施顾问的角色。由于ERP实施顾问水平有限或者其没有实际管理的经验,所以,当遇到实际生产管理的问题时,如排程问题、采购应付帐款超期的管理控制时,他们的解决方法都停留在理论阶段,缺乏实际的操作性。若采用他们的方法,对于企业来说,是帮倒忙。

  以上这些情况,虽然在ERP实施顾问中只是少数情况,但是,若遇到一个这样的实施顾问,则对于企业来说,是致命的,企业的ERP项目,可能会无疾而终。所以,企业千万不能太过于依赖ERP实施顾问,在项目实施过程中,企业用户要保持自己清醒的头脑,当发现与ERP实施顾问的处理方法有不同意见的时候,要积极的提出来,跟ERP实施顾问据理力争,而不能让ERP实施顾问说风就是风,说雨就是雨。

  企业用户要深记,ERP实施顾问本质上是为软件公司服务的,而不时为客户服务,这里指的是受雇于软件公司的ERP实施顾问,而不时独立的第三方实施顾问。

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