毕节电信绩效薪酬模式初探

　　绩效薪酬是企业经营管理的核心环节之一，涉及到员工激励理论的各个方面，受企业文化、发展历史及经营业绩等因素的直接影响，绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确关系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。简言之，企业的绩效薪酬是根据企业内个人或团队的业绩来支付其相应个人或团队报酬的一种薪酬分配方式。将员工收入的部分或全部与团队和个人业绩充分结合起来，从而驱动员工通过努力实现的对企业有价值的产出，在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为，进而提升企业的整体经营业绩和核心竞争力。

　　毕节电信本地网绩效薪酬模式

　　绩效薪酬设计包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级、分布和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等。绩效薪酬设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，而笔者认为当前电信企业正不断进行内部变革和大力推进五项机制创新，随着BPR业务流程重组在本地网实施，绩效薪酬作为企业推进变革的手段之一，是绩效考评结果最直接的应用方式，可以对员工起到物质激励作用。基于此，毕节电信本地网的绩效薪酬模式主要从以下几个方面来建立。

　　一、以团队业绩为基础的绩效薪酬支付形式。

　　理想中的员工个人绩效薪酬应是以员工个人行为和业绩为依据，直接将绩效工资分配至员工。但在目前要在本地网内全面实施存在如下方面的风险：

　　1、绩效指标中定性指标的难以衡量性。与定量指标相比，定性指标过于模棱两可，并且在业绩评估时主要取决于考评人的个人判断，员工无法明确理解定性指标的含义导致其无法实现具体的业绩目标。

　　2、企业实际上是一种“团队生产”组织，公司内各部门在生产过程中，成员需要协作配合，比如说本地网的一些后端部门完成通信质量考核指标任务，就是由部门内甚或相关部门间广大员工共同开展技术维护工作而达到的。可见，团队成果无法有效具体化为个人成果，即精确衡量个人的业绩将是不可能或者即便可能但所需付出的管理成本过高而使得衡量失去意义。

　　3、部门经理评价的差异性带来员工业绩考评失却公正合理性。即使是各部门按同样的绩效管理流程和同类型的考核标准进行考核，但由于考评主体的主观性，有的部门经理考评较为宽容，打分手松，部门员工的绩效分数偏高；而有的部门经理要求严格，员工考核分数普遍偏低。如此一来，造成了各部门之间的评估不公平，如果员工的绩效与本部门绩效没有挂钩，这势必将对提高部门的团队绩效造成一些阻力。

　　基于员工个人业绩考核的复杂性与难度，以此为基础的绩效薪酬体系必然在操作中要么相当繁琐，要么有失客观公正，影响到操作实施的难度和anyidu.htm' title='manyidu,员工满意度' target=_blank>员工满意度。为避免上述风险，防止尊重个人业绩而忽视团队业绩，毕节分公司选择以团队业绩为基础的绩效薪酬支付形式。按照“适当授权、分级考核”原则，每月公司对各部门的考核结果作为部门绩效工资分配的依据，各部门执行员工绩效考核并将结果作为员工绩效工资分配的依据。同时加大对部门二次分配的管控力度，各部门按月报送对员工的具体考评和绩效工资分配情况。这种支付方式并未全盘否定个人绩效工资，而是在衡量团队业绩的基础上衡量个人业绩，既提高操作的有效性，也能鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享与分享成果，从而推动企业业绩整体提升。

　　二、建立新的以市场为导向的业务和管理流程，体现薪酬与贡献密切挂钩，责任与贡献对等的机制。

　　绩效薪酬向市场前端倾斜，根据业务收入完成情况设定绩效工资调节系数，全区各部门以同一标准作为绩效工资基本基数，绩效工资基数为基本基数×调节系数，调节系数按业绩收入完成情况设为五个档次，前端调节系数在0.8-1.4之间浮动，后端调节系数在0.9-1.2之间浮动；为体现薪酬和激励相结合，提高浮动工资比例，将浮动工资由原来的200元基数调整为以前端500元、后端400元、管控300元为基数。更好地体现了激励与约束相一致，报酬与责任、风险对等的原则。

　　通过一段时间的运作， 2004年10月到12月作为收入任务完成的高峰期，毕节分公司前、后端和管控部门绩效工资分别占绩效工资总额的71%、17%、12%，较之原来66%、21%、13%的比例，前端部门员工的绩效工资在绩效工资总额中的比例得到提升；且前、后端员工人均绩效工资额有大幅度提升，分别上升26.63%和7.97%，管控部门员工人均绩效工资额则下降10.52%，更好体现了绩效薪酬向直接为企业创造效益的生产部门员工倾斜的激励作用。

　　三、与渠道建设紧密结合，落实收入服务责任制。

　　目前，毕节分公司已建立大客户部、商业客户部、流动客户部等收入服务责任制，对于营销口涉及经营任务且便于计量计件的大客户经理、商业客户经理、片区经理、社区经理、农村统包人员、增值业务经理和公话业务经理等岗位人员实行收入服务责任制，其收入服务责任绩效薪酬主要依据其完成所分解的业务收入、业务发展、营销服务质量、欠费率、客户资料管理等方面考核情况来发放。大客户经理、商业客户经理、增值业务经理、公话经理按其工作能力、工作表现、工作业绩等将其收入服务责任薪酬基数分为A、B、C、D四个档次，考评等级呈正态分布；片区经理、社区经理、农村统包人员的收入同时还和维护数量和质量相挂钩。

　　可见，毕节分公司各渠道的收入服务责任制中绩效薪酬不以岗位等级核定绩效系数，而完全将员工业绩作为评估标准，实现了绩效考核直接到员工层面并分配绩效工资。笔者认为，在当前企业岗位管理体系尚不完全科学，收入服务责任制的实施对于在绩效薪酬分配中打破岗位等级界限是一种的有益的尝试，对实现绩效工资直接支付到员工的分配形式也是一个良好的开头。

　　四、绩效薪酬总额的控制。

　　随着中国电信的上市，财务集中管理使资金运作效益和工作效率普遍得到提高，本地网薪酬来源是由上级集中管理，实行月度提取使用、年度决算总额的办法。为贯彻省电信公司工资总额与经济效益挂钩的精神，结合《贵州省电信公司百元业务收入工资含量挂钩办法》，每月根据省公司核准的本地网工资总额，采用绩效工资与资金到账率相挂钩的分配方案，考核相关业务单位业务收入资金到帐情况，根据实际上缴的业务收入占应缴业务收入比例折算当月绩效工资，如此一来，既能有效控制资金风险，又确保了绩效工资与省公司考核提取工资额相匹配。

　　尾　声

　　以上是在企业当前的薪酬管理体系下，毕节分公司在设计月度绩效薪酬模式时所采用的一些方法。诚然，在当前电信企业建立“以市场为导向、客户为中心、效益为目标”的新型运营模式下，要通过该绩效薪酬模式有效激励员工尚存在欠缺和不足。

　　薪酬的变化会带来员工思想观念、关注对象的变化，通过“工作努力——高绩效——有价值的回报——工资满意度——工作努力”的期望链和价值链的有效循环和统一，绩效薪酬可以起到激励员工努力工作获取高绩效回报的作用，对电信企业的改革具有积极的促进作用。本地网作为绩效薪酬的最直接操作层面，如何强化薪酬激励，最大限度地发挥薪酬杠杆在激发员工工作积极性方面的作用，并建立有效的绩效薪酬体系来激励员工和改善企业整体经营业绩，最终实现提升企业的核心竞争力，将是薪酬管理人员不断积极探索的一项长期而艰巨的课题。