藉ERP“救火”

源自成本

最为困扰三环公司的问题是：成本核算不精确制约生产力。“我们自己都不知道哪些产品挣钱。”徐静的话一点都不夸张，这几乎是国内很多企业的通病。当市场回暖，需要企业满负荷生产，但生产能力又有限时，生产哪款产品能给企业带来最大效益就成为困扰企业的问题了。因为很可能大量生产的反而是最不赚钱的产品。而当市场疲软时，生产哪款产品的边际成本最高也不知道。“过去公司每次开会，各部门互相埋怨的现象屡见不鲜。利用信息化工具使成本核算精细化，这就是我们急待解决的现实问题。”

然而，信息化建设开头并不顺利。虽然在2002年“信息化带动工业化”的热潮已在大江南北涌动，但随之而来的诸多失败的案例也逐一浮出水面。当时在三环公司内部就有“信息化风险很大，听说ERP成功率为零”等不同的声音出现，在徐静看来，对投入那么大资金进行信息化建设的效果和能否取得收益产生怀疑是非常正常的，为了更加理性地进行决策，三环公司邀请了华中科技大学管理学院的教授进行为期3个月的咨询和总体规划。“结论是在理论上是可以做的，最后我们管理层统一了思想，决定把信息化建设进行到底。”

刚解决了认识上的问题，新问题随之而来。PDM（产品数据管理）、ERP（企业资源计划）、OA（办公自动化），哪个先上？各部门再次产生分歧，此时，徐静坚持认为，上ERP最容易进行全员管理，所以应该先上ERP。同时，她想利用上ERP这个契机把以前分散在四地办公的所有管理部门集中到新的办公大楼。

成事在人

2002年5月，在徐静的带领下，三环公司先后五次对8家软件公司进行了考察，并针对其客户进行了深入调研。经过初步筛选，范围缩小为4个公司。2003年4月8日，在经过了十多次的企业部长级以上的讨论与研究，最后确定由金蝶帮助三环公司完成这项信息化使命。

对选型用时长，徐静的解释就是在金蝶和某厂商之间难以取舍，因为毕竟在生产管理这部分，该厂商做得比较早，也比较深入，但因为该厂商的不断变化，给不少用户带来很多困扰，“考虑到IT企业这种特殊性，我们决定选择一家实力强、有可持续性发展能力的公司，于是选定了金蝶。”

另外在人员的选择上，徐静也是用心良苦，她专门请出公司储运部的黄承湖部长担任项目负责人，而不是由IT人员主导。“不是我不信任我们的IT人员，而是我必须找一个人作为三环公司和金蝶中间的桥梁。”在徐静眼中，黄承湖在公司有10多年的经历，从基层干到中层，对企业非常了解，是适合的人选。而储运部也是一个非常关键的部门，分管的副总虽然一直大力赞成信息化建设，但并不情愿放走这个关键人物。双方争执不下，只得请出总经理来协调。当时提出一个折衷方案，让黄承湖兼任储运部和信息工程部两个部的部长，但是对信息化负责的徐静并不同意这个方案。“因为这是一个工程，而不是上线了就结束了。”徐静认为这两个部门部长都是非常关键的岗位，都需要全力投入才能做好。最后还是她做了分管储运部副总经理的工作，阐述了信息化对企业整体业务的支撑意义才说服其放人。

事实证明，徐静的这个决定直接影响了系统实施的效果。正是黄承湖平日协调能力强的优势，使得他能在实施过程中不断游说几个部门，起到良好的纽带作用。

金蝶项目高级经理波伟表示，在2003年项目启动时正值非典肆虐，而黄承湖也初为人父，但他仍然每天加班加点，没有辜负领导对他的信任。在ERP上线后，他又对现有的K/3 9.4版本提出了20个改进的需求，以至于他对金蝶产品的熟悉程度被金蝶内部人称之已经超越了自己的很多顾问。

实施苦自知

三环公司信息化建设项目启动之初，总经理王远明就在全部员工参加的职工大会上表示，“我们既然选择了这条路，就一定要走下去。只能成功，不许失败！”很多职工不理解：不做信息化，企业就会灭亡吗？徐静解释：因为三环公司企业整个资产仅1亿元，2002年销售收入1.64亿元，利润448.6万元。如果做信息化，包括软件、硬件、网络甚至办公环境的配置和改善的总投入就基本把2002年全年的利润搭进去了，所以一旦项目不成功，企业必然伤筋动骨，甚至一蹶不振。再有，如果系统上线，必然丢弃过去手工操作的很多习惯，这种观念上的转变也关系到企业生死存亡。为什么很多企业不愿意做ERP，就是平时他们习惯了随意操作，不愿意公开、透明。一些不透明的动作不好操作，导致很多企业不愿意做ERP。

正如徐静所预料的，在8个月的项目实施周期中，困难一直都存在着。但每当需要企业一把手出面的时候，总经理王远明的作用充分体现出来，在赋予了徐静很大权利的同时，他还在必要时亲自过问、调解和决策。

对于三环公司来讲，ERP的难度就在于BOM（物料清单）和计划。作为一家老国有企业，存在很多老的习惯，仅一种物料的叫法都有很多种，研发部门、车间和采购部的叫法都不同，差别非常大。为了统一BOM，黄承湖发挥其协调能力，不断与相关的几个业务部门沟通，最终达到BOM的准确率为95%。另外在财务报表上，过去做报表时可能是随心所欲地进行调整，现在不可能了，必须要数据集中后才能做，缺哪个数据都没法做。

精益求精

系统上线后，黄承湖的压力更大了，因为系统还有很多需要熟练掌握的细节，并且要寻找更贴近三环公司个性需求的地方。如开具出货单，开始时操作人员不熟练，20分钟也开不出来，现在通过培训，几分钟就搞定了。另外，虽然BOM准确率已达95%，但还没有达到三环公司期望的100%准确。如今每月底三环公司都会进行尚未完善BOM的修订，黄承湖认为这是一种很好的现象。

虽然ERP上线了三个多月，但直到今年3月份，三环公司的财务报表还是要到每月8日~10日才能出来，反而有时比ERP上线前还晚。经过分析，黄承湖查明是因为物流和资金流的结合点上有一些问题，在物流管理过程中有些员工不能及时处理单据，而是压到月底做，影响到报表的生成。“通过这件事情我们发现一些老的习惯不能改变，必然会影响到系统的运行效果，我们意识到是必须抓考核的时候了。”于是在3月中旬，三环公司在内部下发了考核办法，并将所有流程清晰化，规定必须做到按天按单执行，奖罚分明。“现在，每月5日前我们就能出报表了。”

如今，三环公司在销售、供应以及对客户的管理都有统一而清晰的平台。但由于软件的局限，原料供应是一条线，产品销售是另一条线，但实际上三环公司有的客户同时也是其供应商，要想在往来账务上把他们很好衔接起来，还需要对软件进行二次开发。不过令徐静他们欣慰的是，在他们不断精益求精的同时，金蝶也从来没有停止前进的脚步。

金蝶在签约三环公司之前，服务制造业信息化的经验还不是很充足。金蝶K/3 9.3以前，设备管理和质量管理都比较薄弱。但是在新推出的金蝶10.0版本时，这些方面都得到了显著的加强。

“软件供应商的发展速度一定快于企业管理水平的提升速度，它综合了很多企业的成功模式，所以其整体水平一定高于每个具体企业，但是在适应企业的个性特点方面，任何软件供应商又都不可能比企业做得更好。”这就是三环人对信息化建设的认识。

不愿指标说话

很多人都会关心三环公司的ERP项目究竟产生了多少效益。如今各企业在评估信息化效果时，总是习惯采用数字化的表现方式。但关于指标问题，徐静认为现在还不能提，因为去年年底才刚刚上线，今年的目标还是修订和优化。“不要急于进行指标比较，信息化建设不是直接产生效益的过程，而是间接的，是通过管理理念和方式的提升，在一些不易察觉的地方达到某种提升。”她认为真正评定信息化效果也应该3～5年之后的事。

若非和金蝶公司的合作一直愉快，而且确实达到了一些效果，三环公司并没有计划接受媒体的采访。“我们之所以不愿意做典型，是因为有时会起到负面的效果，因为名声出去了，每天都要抽出精力来应付各种访问等事项。我们是企业，必须把经营放在首位。另外，万一明年由于市场环境不好导致企业效益不好，是否会使别人对我们信息化作用产生怀疑呢？这对我们来说，压力太大了。”

不过，这些仍然没有掩盖住三环公司目前已取得的成绩。由于计划系统的良好运行，原来因为缺料或者生产能力不平衡导致延期交付的现象，现在已经基本不存在了，领导不用再四处担任“救火队员”了。

成本信息不但能够比较精确地核算到具体产品，还能跟踪到订单批次，相对于原来粗放的成本管理，ERP上线6个月以来，企业管理水平已经得到极大的提升。

湖北三环车身系统有限公司

副总经理 徐静

原来在税务局工作时，徐静就曾经主持过信息化工作，到了三环公司之后，她更成为了信息化的积极推动者。

当得知记者来采访三环的信息化建设时，门卫脱口而出说“哦，采访K/3的吧！”

湖北三环车身系统有限公司

信息工程部部长 黄承湖

□湖北三环公司IT应用选型表

产品    厂商

ERP 金蝶 K/3

CAD UGS

数据库  MS SQL

服务器  戴尔

交换机  思科

防火墙  联想网御

专家点评

三环的四点启示

机械工业信息中心

处长 汤保卫

湖北三环车身系统有限公司是一家从事汽车驾驶室总成、车身零部件及冲压零部件的开发、生产与销售的国有中型企业。公司在实施信息化过程中，由于目标明确、规划有序、措施得当，取得了比较好的成效。

三环公司的ERP项目能够成功上线，主要是做到了以下几点：

明确信息化目标，制定了切实可行的实施规划。三环公司在决定上ERP之时，就已经明确了目标——降低生产经营成本，提升企业的竞争力。并且制订出信息化的近、中、长期目标，重视实质，不流于形式。

强有力的领导以及组织机构保障。三环公司领导的决心是信息化实施机构有效工作的保障。公司成立了以总经理为主任、副总为成员的信息化推进委员会，以及委员会领导下的信息化实施小组。在ERP系统实施过程中，企业与软件公司协调合作，业务人员与开发人员相互配合，很快理顺了管理业务，员工整体素质也在信息化过程中有所提高。

选择优秀的系统与合作伙伴。为了保证系统正常的运行，三环公司选择能够满足企业需求的适用的系统软件和有着良好商业信誉、服务上乘的软件商为合作伙伴。三环公司进行了充分的调研，通过两轮招投标，最终选定了金碟国际软件集团有限公司的K/3 ERP软件。在项目实施过程中三环公司还不断针对本企业需求提出相应意见，使金蝶公司的产品功能得以充分发挥和完善。

重视信息化的可持续发展。三环公司在考虑本企业信息化项目时，也考虑了后续的建设，如建办公自动化系统、人力资源管理系统、数据库等。因此，选择了系统功能的可扩展性、易维护性的金蝶K/3 ERP系统。同时，金蝶公司还能够提供较完善的全程咨询服务，保证企业的信息化持续发展。同时，公司还注意保护原有CAD系统的正常使用。

三环公司的金碟K/3 ERP系统运行后产生一定的效益：公司内部业务流程基本统一，管理工作得到进一步规范和优化。实现了公司内部资源的整合，降低了信息传递的差错率，提高了数据准确性。加强了生产全过程的管理与控制，大大降低了生产损耗和成本。提高了产品质量和客户满意度。提高了对企业的监管和综合分析能力。

企业员工的整体素质得到提升，营造了一个良性循环的信息化环境。

三环公司信息化的经验充分说明：对于产品本身技术含量并不高的传统机械企业，当信息技术应用已经有一定基础时，应当把信息化的重点放到企业的管理信息化上，只有信息化才能提高企业的管理创新能力，才能提升企业的竞争力。