攘外必先安内

实际上，当我们透视许多大企业发展到一定程度就开始停滞不前的原因时，可以发现各种各样的症状，如企业进取不足、职责不清、决策复杂、行动缓慢、信息沟通不畅等，但其中有一条却是此类企业的共性问题：机构臃肿，导致人浮于事，行政成本却居高不下。因此，许多业内人士在谈到解决“大企业病”问题的办法时，都不约而同地指出：先从内部开始着手。

2005年，笔者曾经采访过邯郸矿业集团，该企业在两年前完成了从国营到股份制的转变，并在一年前刚刚兼并了张家口盛源矿业公司。“这两年来企业的增长受到了不小的影响，这是由于改制之后仍然有一些机构设置上的重复和浪费，并且随着规模扩大，员工人数上升了一个数量级，导致企业行政成本大幅提高，企业运营效率随之下降。”时任邯郸矿业集团副总经理的申明新就表示，要想实现做大做强的目标，就必须从改善内部管理、降低行政成本开始。随之，邯矿集团一方面颁布了一系列管理条例，另一方面则通过ERP等系统强化管理流程、提升企业效率。

攘外必先安内，从惠普公司的经历我们同样可以看到这一点。在2004年前后，惠普并不令人满意的业绩让许多华尔街人士开始质疑：收购康柏是否是个正确的选择？打印机业务是否需要拆分出去？但与这一系列市场建议相背，2005年惠普请来的新CEO却是一位不折不扣的“成本大师”——马克 赫德上任之后，削减成本是他最坚决打出的第一张牌。

削减行政成本最先行

你能想象孙振耀连一间独立的办公室都没有么？事实正是如此，他可能也是国内惟一一个没有办公室的大公司总裁了。不仅如此，位于北京国贸地区的中国惠普大厦也全部成为了移动办公场所。孙振耀给记者算了这样一笔帐：依据惠普大厦现有的办公条件，如果按照传统的经理位和员工位的方式设置，能容纳800人左右；但如果按照惠普目前采取的全部移动工位的设置，其容纳人数是原来的一倍以上。

进一步，办公室节省的模式还将在中国全面推广。2006年，中国惠普设在乌鲁木齐、厦门、石家庄的办事处已经先后关闭，所有的员工由公司统一配发一台笔记本和一台多功能一体机，开始了SOHO生活。而根据计划，在2008年之前这类的地方办事处将陆续关掉9个，全面推行“移动办公”制。

事实上，这些正是赫德2006年提出的全球不动产整合计划中的一部分：惠普将在今后4年内逐步把遍布全球的几百家不动产机构精简整合到几个核心地区，其中包括精简所租赁的写字楼面积，关闭惠普自有办公大楼内的一些楼层，在全球各地的办公室里普及移动办公、设立高效率的打印站、甚至是改善咖啡室和休闲场所的IT接入环境等等。预计这一计划每年将为惠普带来2亿美元的成本节省，相当于其2006财年营收的0.22%。

在人力成本和IT成本的削减上，赫德的出手同样狠辣：惠普希望通过削减后台、充实一线的方法，在2007年开始，每年节省人力资源成本19亿美元；惠普将其全球85个数据中心整合为6个，用于支撑公司必要的IT运营；甚至小到每个员工的笔记本配备上，以往有30多种惠普笔记本可供员工选择，且可以要求配置的更改，而现在只有三种款式的笔记本可选，且不能随意更改配置。

管理措施配套展开

在管理架构上，赫德正在逐渐为惠普建立一个资源整合更集中的组织体系。2006年6月，惠普宣布将关闭全球运营部门，并将该部门的供应链管理、采购、后勤等职能分配给IPG、PSG、TSG这三大业务集团，其减少沟通层级的目标显而易见。据惠普公司内部统计，一项决策的制定，以往平均需要2.2人，现在则只需1.1人；任何一位惠普一线销售人员，要想与赫德沟通，其跨越的层级最多不超过7层。

尽管有着这些措施，但成本的削减只是手段而非目的。中国惠普IPG商用产品总经理钱越就表示，惠普最近两年的行政成本削减，实际上都是为了优化整个公司的运营和管理体系，员工的权利和责任都有了必要的加强。

结果问责制也能节流

而为了激励并给员工更大的舞台，赫德强调了“结果问责制”——工作责任和结果责任是一致的，评价员工的标准并非他直接负责的内容是否做到，而是员工的工作结果是否足以向直接上级负责。这种制度也让员工开始自发进行节支，中国惠普PSG执行副总裁庄正松就介绍说，他和他的团队现在出差都舍5星酒店，而选4星酒店，甚至可以住在同事家里，节省下来的旅费开支可以作为对用户的优惠，这也可能在一定程度上推动产品的销售。

总体来看，惠普在优化管理架构、降低行政成本上采取了一系列“瘦身计划”，这也为它摆脱负重、轻快起跑构筑了物质基础。而对于其他许多需要告别“平台期”的大企业来说，惠普的这些做法也是他们可以借鉴的“真经”。