好结果不代表好决策

我们不妨以一个百年前的南极探险真实故事作为背景（请见案例——《“坚忍号”：冰海历劫700天》），逐一对决策过程和要素加以探讨，因为该案例在近百年来的组织决策质量领域内已经被称为经典。而且从决策的角度看，故事中的情境与当前的工作环境仍有很多相似之处，区别只在于探险队员们遇到的问题都是生死攸关的，而你在工作中一般不会遇到这样危急的问题。在组织决策制定方面，那次惊心动魄的壮举蕴含的许多教训，值得当今的每一位决策者牢记：优秀决策需要过程。

当然，决策过程肯定不需要死板和僵化的方法。在兼顾与效率、授权与控制、规则与经验、逻辑与直觉之间取得平衡是作为领导者不可缺少的能力。

六个关键点保证决策流程

“看情形想当然”是决策的忌讳，至少需要分析综合的步骤。将决策分解开来的方法有许多种，每个人都有一套自己的理论体系，在此将介绍一种较为科学易用的模型，它包括两组（或者叫做两个步骤）各三个决策关键要素。

第一组的三个决策关键要素包括：构想，人员和方法。它们形成关于决策的“说明”，这些说明利用刚才提到的三个因素，描述了你要去做什么以及打算如何去做。

第二组的三个关键点：选择，评价和信息。这些指出了决策的具体“实施”，使你得以将决策转变成能够付诸行动的最终选择。

决策中，这六个决策关键点缺一不可。即便你已经将其中的五个处理得很好，仍有可能因为没有处理好第六个而作出低质量的决策。例如，即使你能够将实施工作完成得很好，但如果没有恰当的构想，同样将作出错误的决策。

下面看一个来自“坚忍号”探险故事中的例子。沙克尔顿在挑选探险队员时，并没有明确的方法或程序。记载指出他没有一套清晰的选人标准（第二组的“评价”要素），尽管有超过5000名的应征者供他挑选（第二组，选择），但是他并没有在作出选择前仔细考察每个应征者（第二组，充分利用信息）。他挑选的指挥官都是一些和他共事过的人（这也许有一定好处），而在挑选其他队员时，基本上都是“想当然”。这些队员中许多人从来没有在船上工作过，甚至从来没有乘船航行过。

总之，沙克尔顿采用了一种相当差劲的方式（不好的方法，不清晰的、过时的评价）来制定这样一个对整个探险都有着巨大影响的决策。试想如果这支队伍在探险中失散了，绝大多数甚至全部队员都很可能在茫茫冰海中丧生。尽管在后来的探险中，全部队员都生还了，但这并不能说明沙克尔顿的选人决策是好的。

让我们回到现实工作中来，许多领导和管理者在制定决策时恰恰就像沙克尔顿挑选探险队员一样。不理性、全凭经验、对身边的人缺乏信任或者看似紧迫的时间和事件都会导致仓促的决策。这些决策有时不会出什么差错，但如果运气稍差一点就会导致严重的后果，这些领导和管理者会就此失去在他人心中的威信甚至权力。

记住，决策的过程通常都是最为薄弱的一些环节（那些顺理成章的事情不需要你费心思）。想要始终作出高质量的决策，你需要依据好的方法论，管理好决策过程，“分而治之”：将决策分解开来，并逐项解决——通过采用我们提供的决策模型，将制定关键决策的过程标准化。在你的组织中安排适当的培训并提供必要的工具，以使下属充分了解你所采用的决策模型，学会通过说明和实施两个过程来制定决策。将决策质量充分融入你的管理和培训中，下属便会逐步认识到你对高质量决策制定的重视。

为什么需要这样？最直接的好处是可以观察逻辑过程，避免不明所以和无畏的争执；且依据现有信息得到的决策即使失败，也容易找到原因，更不会招致他人对你产生不良印象。我们在后面进一步分析。

决策构想重中之重

六个决策关键点缺一不可，不过，恰当的决策构想在这其中最为重要。如果构想出现了偏差，那么无论其他方面的工作完成得有多好，你也根本不可能制定出一个好的决策。

下面，我们来看一下沙克尔顿为什么会购买“坚忍号”。兰辛在书中写到：从各个方面来讲，“坚忍号”的制作工艺都十分精湛。“坚忍号”是一艘装有燃煤蒸汽发动机的三桅木船，由挪威最负盛名的Framnaes造船厂中技艺娴熟的造船工程师精心打造。据称这艘木船是挪威有史以来最结实、制作最精良的一艘木船，可谓空前绝后。

有许多决策构想都会导致从逻辑分析上作出购买“坚忍号”的决策。下面列出了其中一些。

● 我们需要一艘大小适中的船，能够刚好容纳全体队员和我们需要携带的物资即可。

● 我们需要一艘十分结实的船。

● 我们需要一艘适合在开阔海域平稳航行的船。

● 我们确实资金短缺，需要一艘物美价廉的船。

后来的情况表明，缺少资金是当时的一个主要问题，因而占主导的决策构想是“购买一艘既结实又便宜的船”。当时，本来有人已经订购了这艘船去参加别的探险，但由于此人恰好和同伙闹翻了，所以他愿意赔本将船卖给沙克尔顿。如果暂且不考虑船最终会被卡在浮冰里的可能性，简直没有理由不买这艘船。

不过，从不同的决策构想出发很可能会导致我们作出截然不同的决策。当时的情况下，一个很合理的假设是船很可能会被卡在浮冰里。例如，请考虑下述构想：

● 我们的船需要在为期至少一年的行程中，并且是在南极附近的海域航行时，需要最大的可能性坚持下来。

● 我们的船在陷入浮冰时不会被挤压而卡死。

仔细地进行构想会帮助你更好地作出决策。当心千万不要陷入跳跃式思维、懒于构想以及构想定势中去（至少，你应该把如何避免最糟糕的情况考虑进去），要根据遇到的具体情况来制定不同的决策。

不同的决策会出现不同的结果：可能由于没钱来买一艘更合适的船，沙克尔顿最终没能成行；或者他后来筹集到了足够的资金，但战争却让他无法成行；再或者也许他后来注意到了“坚忍号”在设计上的缺陷，进而在靠近Vahsel海湾时作出了不同的决策；更有可能他搭乘了另一艘船去探险，然后同样被浮冰卡住了，但在浮冰化开时船成功地摆脱了束缚。

当然，上述所有的可能性都是我们事后的推测，惟有一件事情是确定无疑的：沙克尔顿的决策构想促使他购买了“坚忍号”，这使他经历了诸多磨难。

作为领导或管理者，你需要让自己和下属去关注那些能够形成适当决策构想的事件。在组织中贯彻决策质量管理的开始阶段，你需要帮助大家说明每个重要的决策构想。随后，当大家都熟悉了这一过程，并建立了一定的信心时，你就可以放手让大家自己做构想了。当然，你还是要在一旁给出适时的指导和鼓励。

切勿根据结果评判决策

从结果来看，“坚忍号”的探险是一次巨大的成功。沙克尔顿和队员们在经历了航行、被困、求生、获救后，成功地回到了祖国，并且因此不必参加一战。尽管他们没能横穿南极大陆，这仅是此次探险中惟一的遗憾。除此之外，所有的结果都非常之好。探险的经历被写成了书，队员们也都成了传奇人物。依照这种尺度，你很可能会断定沙克尔顿和他的领导小组所作出的全部决策都是正确的！

有趣的是，单独看这部书里的最后一句话，你可能会发现一些问题：那是一句不合理的陈述，但却有许多人据此来评价决策质量——“凡是能解决问题的（评判标准和时间范围是什么？），都一定是正确的。或许吧。”

如果从战略性思考的角度来看，实际上，沙克尔顿自始至终都不是一个好的决策制定者，他只是个坚定的决策执行者。例如沙克尔顿选错了船，并且探险队为此付出了巨大的代价——一个错误的决策造成了短期和中期的坏结果——尽管“最终全部问题都被解决了”。可这些问题的源头又是什么呢？

另一个值得一提的例子是，在狂风大作时，作出驶向Vahsel海湾的决策。事后看来，这一决策的后果十分严重，但根据当时占主导的决策构想（我们的行程落后于预定计划，而前方看起来似乎是开阔的水域）、沙克尔顿的选择余地及可用的信息，这已经可谓“上策”。因此，我们可以把这种情况称为：好的决定带来了坏的结果。

绝大多数人都很难将“决策的好坏”和“相应结果的好坏”区别对待，许多人都抱着“那又能怎样”的态度来看待这件事。所以有时候随便玩玩逻辑游戏就能改变事实了，比如，如果能够在事后随便改变初始设定的目标，就能把任何决策变成好的！

为什么这么说？在我们刚刚肯定了沙克尔顿带领船队脱离险境的壮举之后，我们不妨再一起回顾一下沙克尔顿最初的意图——他原本的目的是要横跨南极，而他并没有完成这件事——这样看来，“坚忍号”的探险故事无疑是一个巨大的失败。然而，如果你移动一下之前设定的目标，并以一个新的标准来重新评判，结果就截然不同了——我们刚刚所认为的“成功”已经偷换了目标：从宣扬人类勇气和耐力的角度看，这绝对算个壮举。

想想我们身边发生的事情吧，这种事后移动目标的现象在现实工作中比比皆是！这是因为我们对那些不能带来预期结果的决策有一种自我安慰的倾向，换句话说，通过改变标准或者角度，有时坏的结果也能够变成好的。既然能为所有的人减少压力，又能保住自己的面子……何乐不为？

如果你只关注于结果，那么将很难作出高质量的组织决策，其结果可能在短期内实现了你的收益；但组织的长期生存和竞争力，则依赖于达成结果的过程质量。

在组织决策制定中，你可以引入一种我们称之为“决策对话过程”的方式。针对你以及组织中的其他人需要作出的各种决策，这一过程都有着较好的精确性和灵活性。并且通过评估六个决策关键点的完成情况，使你能够在决策制定阶段就对决策过程作出评价，特别是当有重要的不确定性存在时。

注意配置团队的风险认知

面对同样的风险，人们的感受也不一样。显然，沙克尔顿对风险有着很高的容忍度，事实上，作者兰辛甚至称其为“侠客”。沙克尔顿从一开始就面临资金短缺的问题。不过，这并没有妨碍他想尽一切办法去探险，并且他将自己的后半生都赌在了这次探险中。他坚信如果自己能够成功穿越南极大陆，并带着照片和录像活着回来，他的后半生定将不再贫穷。

实际上这个想法无论在当时还是现在，似乎都是一个小概率事件，以至几乎没有人会相信。

但这位船长还是就此开始了航行，并最终被困；不过后来，也正是沙克尔顿对风险的高容忍度使得他作出了让28名队员弃船前进的大胆决策，此后他们努力了数月，最终全部获救。

不过，并不是每个人都要像沙克尔顿一样。并且，这种差异与好坏无关。在不同的情境中，我们会有各自不同的风险容忍度——了解自己和周围人的风险容忍度是决策管理的一个重要部分。

对风险的容忍度影响着你如何去处理六个决策关键点（构想，人员、方法、选择，评价、信息）。每个决策过程开始时，应当尽量清晰地了解这一问题：你愿意承担多少风险。组成决策团队时，需要考虑到风险容忍度的问题。在制定较大的、有重要影响的决策时，你应当组建一支风险认知度较强的团队。而如果是寻求突破性的想法或者企图使某事进行下去，你应当组建一支愿意承担个人风险的团队。如果你觉得某事看起来进展的过于顺利以至于可能存在问题，就引入一些风险容忍度低的人，听听他们的想法。

在这里你可能会注意到，我们正在建议你在决策的过程中“刻意”引入一些“不和谐音”，这种看似不讨好的办法有其正式的名字——“建设性冲突”。加入建设性冲突是保证决策过程正确的好办法，特别在你的团体意见已经趋于一致的时候，一些眼光独到又具备深度批评能力者会提醒你进一步思考。当然，不要让这种冲突发展为情绪化问题。因此有时候，与批评者的谈话可以私下进行。

组织决策是平衡的艺术

组织决策的制定充满了矛盾：这些看似对立的两极要求管理者在决策分析以及最终的决策制定过程中，必须有意识地去平衡各种相互冲突的需求。下述四对矛盾基本上概括了我们在工作中遇到的绝大多数冲突。我们称之为“四对决策矛盾”。

● 兼顾与效率

多“全面”才算够？你可以不去考虑那些大大小小的对话和讨论，就自己一个人来制定所有的决策……有些领导和管理者确实是这样做的。这样做不仅减少了需要制定的决策总数，同时也控制了多人讨论所带来的观点多样性问题。在制定重要的技术性和战略性决策时，“效率”通常是较好的选择。

相反的，你也可以让同事和下属参与到绝大多数甚至全部的决策制定中来。这将使大家有更多的机会进行充分的讨论和交流，但同时过于分散的意见也会降低决策效率。判定原则是：在处理组织问题以及与人员有关的不确定性时，“全面”通常是正确的选择。

● 授权与控制

现在考虑一下“授权与控制”：确定你需要控制哪些决策，需要控制到什么程度，以及你需要将哪些部分交给其他人来完成。

在“授权”这一端，你允许其他人在一定范围内来制定决策（甚至实施决策）。在实际工作中，你会这样说“你可以代我制定这个决策”；或者是更宽泛的授权“我现在把制定决策和执行的权力都交给你”。从之前介绍的模型来看，你已经把决策的说明和实施过程全部移交给其他人了。只有在组织具有一套完善的决策框架和过程时，授权才是可行的。

而在这对矛盾的“控制”一端，你可能会将决策说明或者实施过程中的某个部分分配给其他人，甚至完全不分配。在实际工作中，你会这样说“你必须在这个构想或者这些规则范围内工作”。这种方式适用在培训、成长阶段以及制定重复性决策。

● 规则与经验

上述两对矛盾实际上已经暗含着第三对矛盾了：你在决策过程中会采用一定的方法。在一些情况下，最为合适的工作方式就是按照经验法则去做，根据可靠的捷径作出选择并开始实施。这样做使你能够在整个过程中，估计形势、获取信息和做出调整。

这种方式的最大优势是速度快。由于在整个过程中估计形势、获取信息和做出调整，我们能够对决策的质量做出预测。沙克尔顿在南极探险时，大部分是照此办理的。如果你需要快速地进行决策时，这种方式往往是最好的选择。

在这对矛盾的另一端，你关注的问题是选择和信息这两个决策关键点，并会采用一种系统的、多步骤过程来解决问题。这种情况通常出现在商业案例中。这时，我们需要尽量避免决策开始实施后做出调整的必要性，于是就得思考并量化每一个合理的选择和潜在的风险。如果组织在执行决策时缺乏信心或者存在其它的困难，一般会把这种方式作为首选。此外，这种方式也适用于迫切需要信息的时候。

● 逻辑与直觉

最后，还有一个问题就是如何来平衡理智与情感，逻辑与直觉。你是应当完全根据数字来作出决策呢？例如，就像计算金融回报率那样。或者，你还是应当全凭直觉来权衡呢？这对矛盾同时也引出了创造性和发散思维的问题。我的一个朋友史蒂夫·贝德福德，是英国一家大型零售商的前任CFO。他曾经用“为什么不”和“为什么不？”这两句话来表述上述矛盾——这两句话的关键差别就在于后一句话的问号上。在具有不确定性的环境中，一些人会去了解发生了什么或者为什么某事不能进行。他们是那些说“为什么不”的人，意思是“那样不行，这是为什么不（原因）……”另一些人则从不同的角度来看待问题。当有人说“我们不能那样做”时，他们会反问，“为什么不？”

最后一对矛盾可能看起来不像前三个那样对立。在一些情况下，你可能得同时兼顾这两种方式来进行决策。就实际工作来讲，在组织决策制定的过程中发现“为什么不”一般比较容易，而提出“为什么不？”则要难得多。因为，创造性不会自己冒出来。而提出“为什么不？”的问题是要冒险的。

当决策过程需要产生并检验不同的过程时，应考虑选择先“理智”优先的方式。当需要快速决策的时候，应考虑选择直觉的方式——选择那些你信得过的专业人员是一个好办法。时间充裕时，应尽量获取相关信息并分析和量化风险，然后选择逻辑方式来进行决策。

这些矛盾的两端相互排斥。例如，你无法做到既非常全面，同时又非常有效率。我们不能简单地判断矛盾的哪一端更好。它们的作用彼此不同，各自适用于不同的情境。

你可以根据不同的情况来进行权衡，进而制定决策。或者，你也可以根据组织成员通常需要制定的决策类型，围绕这四对矛盾制定一些规则，用高/低这样的词语来描述规则。同时，你可以让每个参与者自己来制定，也可以按照自己的期望直接给出说明。当你最终可以根据眼前的情况，拿捏合适这些矛盾的平衡点时，做出的决策也就无可指责了。

如果你想要读一个有关领导与决策的精彩故事，就看看阿尔弗雷德·兰辛写的《“坚忍号”：冰海历劫700天》吧。这部小说生动地描述了欧内斯特·沙克尔顿令人难以置信的南极探险之旅。

欧内斯特·沙克尔顿是19世纪和20世纪之交时的一位英国探险家。和许多探险家一样，他勇于冒险，充满自信，富于幻想，坚信“只有想不到的，没有做不到的”——就像我所了解的许多领导和主管那样。

沙克尔顿就是这样一个能力有限但野心巨大的人，他打算成为凭借狗拉雪橇穿越南极大陆的第一人——在他之前，挪威探险家罗尔德·亚孟森已经第一个成功到达了南极。我们在这里并不会叙述整个故事，而只是摘录其中一些沙克尔顿和其队员在探险过程中作出的重要决策。

● 他买了一艘别人已经预订了的船。因为价钱很优惠，而他又资金紧缺。船是细长形的，两侧呈平板状，看起来就像个保险柜；这样的结构十分适合在有松散浮冰的海面上航行。而由后来的情况看，他本应当买一艘稍圆的碗形船，这样一旦船陷入浮冰里，能够比较容易摆脱束缚，浮在浮冰之上。从而不至于像他们后来遭遇的那样，被冻结的浮冰卡死在里面。

● 1914年8月30日，“坚忍号”启程驶向其探险旅程的中间站，距南美洲尖部不远的南乔治亚岛。这一时间恰逢英国宣布参加一战。启程前，沙克尔顿和其队员宣誓将效忠于英国皇家海军。丘吉尔亲自以王室和国家的名义支持他们的探险行动。

● “坚忍号”离开南乔治亚岛向南极驶去时，当地捕鲸人认为当时南极的冰况极为恶劣。不过，沙克尔顿还是作出了前进的决定。后来的情形证明当地人的判断是正确的……且冰面情况甚至更糟了。

● 在Vahsel海湾附近，狂风大作，企图沿着浮冰边缘航行的“坚忍号”被卡进了浮冰群中。风势稍稍缓和后，沙克尔顿便指挥队员们试图在浮冰中开辟航道，使船朝着开放水域——目的地威德尔海的方向移动。这一看似简单的决策直接影响了探险队后面的命运。几个小时以后，“坚忍号”周围的浮冰慢慢地冻结在了一起。船就此没能摆脱浮冰的束缚，在此后的11个月中不断被冰冻产生的压力挤压而变形，并逐渐开始下沉。

● 经历了这11个月的等待、观望和期盼后，沙克尔顿和他的队员们在随后的5个月中，拖着3条救生船穿过巨大的冰块，靠着打猎和捕鱼为生，拼劲全力到达了开放水域，向南乔治亚岛的方向前进。

● 终于，扎营了16个月的巨大浮冰开裂了，探险队员挤在3条救生船上，经历了一段可怕的冒险航行。他们穿过了可以称得上是世界上最恶劣的海域。终于，在战胜了狂风激浪后，探险队到达了象岛。值得庆幸的是，这是他们16个月以来第一次踏上陆地。然而，坏消息是这里距南乔治亚岛和救援地点有870海里之远。

● 一抵达象岛，沙克尔顿就立即带领两名队员搭乘一艘22英尺长的小救生艇启程前往南乔治亚岛，而其他人员则留在岛上扎营并等待随后的救援。沙克尔顿和两名助手终于冲上了南乔治亚岛的海滩，不过登陆地点并不理想。于是，他们决定徒步前往斯特姆尼斯捕鲸站以寻求救援。据后人发现，沙克尔顿和助手选择的线路异常艰险。直至1955年，这段行程才被经验丰富的登山者用了近两年的时间成功重复。行程的最后一段，沙克尔顿和助手曾从25英尺深的陡峭雪坡上滑入冰水中。

● 沙克尔顿一行三人到达斯特姆尼斯捕鲸站后，又用了三个月的时间，乘船返回象岛以营救其他队员。最终，在从印度港启程的两年之后，探险队的全体队员均成功得救。