总体上说来，CIO与业务部门在目标层面上取得一致已经不成问题了，但要做的事情依然很多。这是根据Diamond管理与技术咨询公司所做的第二次“年度数字化智商研究”所得出的结论。

　　任重道远的原因在于，大多数企业仍然在努力通过IT来提高他们的业绩和市场竞争力。而要做到这一点，除了让IT与业务实现目标统一之外，企业还需要在“提高战略计划制定能力”、“明确参与各方的职责”，以及“对执行结果进行有效跟踪”这三方面做更多的工作。

　　所有这些，对于确保IT价值在战略执行的每一阶段都得到充分传递很有必要。

　　在Diamond公司调查研究的451位业务和IT主管中，有接近70%的受调查者认为，他们的公司具备有效的战略制定方法。但是，当企业试图进一步细化并执行他们的战略时，业务价值与IT价值之间的“隔离墙”就会突兀地挡住他们的去路，让价值传递出现问题。

　　而在如今这个不断变化的环境当中，要想在某一个项目的战略、资源调动和执行层面都达到各方高度统一、同步，更是一个非常棘手的问题。

　　这种情况之所以经常发生，究其根源，很大程度上与企业内部一些调整和改变(无论是在战略层面还是管理、流程层面)无法连贯地传递有关。同时，业务与IT之间、企业整体战略和IT路线图之间、路线图和开发过程之间所传递的信息不够完整也是诱因之一。

　　设想一下，这就像一支足球队在为一场重要的比赛备战。企业的战略就像是球队主教练对整场比赛的全局规划，而有效实现这个战略的一个重要基础是协调员(足球比赛中负责协调教练意见与场上活动的专职人员，编者注)必须要与主教练的计划步调一致。否则，如果当球员跑上草坪的时候，教练发现协调员让不合适的球员上了场，那一切就都晚了。就算是教练在场下雪藏了很多明星球员，伺机扭转乾坤，但如果在“换人”这个传递过程中出了差错，那教练员为整个比赛制定的计划都可能就此泡汤。不幸的是，这种情况不仅仅在球场上发生，在商场上也屡屡发生。

　　那么，企业领导者如何才能够确保自己的团队朝着“冠军奖杯”前进，而不是无精打采地获得最后一名呢?今年的Diamond数字化智商研究报告，发现了六个很能说明问题的现象，通过仔细理解这些问题，企业和CIO就可以找到问题的答案，同时了解自己的IT是否在正常运转，发挥着正确的价值。

　　[发现一] CIO正在深度参与到企业战略的制定过程当中。

　　Diamond的研究显示，那些让高级IT主管深入参与到企业战略计划制定过程中的公司，相对于同行业的竞争对手来说，成为行业佼佼者的可能性要大4倍。所以，CIO们要看一看，你的办公室是紧挨着CEO的办公室，还是紧挨着IT杂货店?

　　[发现二] IT战略明确地与业务战略结合在了一起。

　　“IT与战略规划过程相结合的程度”、“CIO参与的水平”以及“企业将IT视为成功关键的程度”，这三方面与公司的实际成功与否有着密切的联系。在这三个方面得分较高的企业，在市场上的表现大约是他们竞争对手的5倍。

　　同时，需要给出的一点建议是：一个项目审查委员会(Project Review Board)对于确保IT与企业战略的融合非常有用。

　　这个委员会的成员需要包括来自业务部门和IT部门的经理，它能够确保所有被确认并已经拨款的项目有可靠的商业前景，能够适应企业的整体战略路线，同时还要与企业的商业目标明确地联系在一起。但这样的委员会绝不意味着滋生官僚主义。经验告诉我们，在企业里建立起一套完整的确保“将IT与业务战略相连接”的责任机制，能够让企业节省开支，并更加专注于既定目标。

　　[发现三] 在开始调动所需资源之前，多数企业已经拥有一个详细的路线图。

　　制定出一个战略路线图，是企业确保自己能够在开始执行一个项目之前，正确调动各种内部和外部资源的最重要准备工作。

　　调查结果显示，有4成的受访者承认他们缺少一个能够帮助企业有效分配责任和资源的路线图;相比之下，只有1/3的企业声称自己具备了一个能够很好地指导他们行动的清晰的路线图;但同时，有1/3的主管表示，他们的路线图缺少有效执行所必须的个人责任描述。

　　数字告诉我们，多数企业都有了路线图，但实际情况是，即便有了这些路线图，项目同样有可能失败。因为有一些技术性的缺口(正如在个人责任描述方面的欠缺)，企业还没有发现，更没有去弥补。

　　而类似的问题还在其他很多方面存在，这就是为什么40%的受调查者指出，项目执行过程中，有时候关键资源被釜底抽薪般地从项目中抽离出去，是导致项目延迟的最主要原因之一。

　　需要指出的是，制定路线图、做计划并不一定是一件需要花费很大精力的事情。我们发现，大多数成功的企业在着手开展一个巨大的战略项目之前，大概只花费整个项目20%或者更多一点的时间和精力来制定计划。更何况，大约60%的受调查者都表示他们的企业已经拥有一个战略路线图，来确保正确调动各类资源完成项目。所以实际上，在制定计划以有效调动资源方面，企业并不需要额外下多大功夫。

　　[发现四] 无论是业务人员还是IT人员，都有责任来推动路线图的制定和交付。

　　一个有效的战略路线图是由很多因素共同促成的，IT并不是惟一的驱动因素：要想使路线图生效，IT与业务双方要对路线图所涉及的资金、技术、人员以及时间等各方面进行充分的相互理解;能够对过程进行量化评价的关键里程碑，是确保项目保持正确方向的关键;双方都需要指定相应的专职人员，并为达成目标确定每一个人的具体职责。

　　我们发现，只有9%的受调查者拥有所有这些组成部分，不过拥有这些要素的那些公司，在行业中比竞争对手有着明显的优势，他们的业绩表现通常是对手的两倍。

　　[发现五] 业务和IT主管可以根据业务价值有效地管理项目。

　　在成功执行项目所需的各种技术当中，受访者表示有4种能力值得强调，并且需要大幅改善，它们是商业价值开发(business case development)、企业架构(enterprise architecture)、业务需求管理、规划和交付(business requirements management, planning and delivery)以及利益相关者沟通(stakeholder communication)。

　　如果组织很清楚缩减一个项目的规模将会带来哪些正面和负面的影响，那么交付的效率将有可能极大提高。但正如目前实际情况一样，很多企业不知道项目规模缩小之后，他们会丧失哪些商业价值。而要想知道这些，企业需要具备以下四点能力：

　　商业价值开发：为每个业务目标定义商业价值。

　　企业架构：将业务目标与业务能力相结合，将业务能力与系统能力相结合。

　　业务需求管理、规划和交付：将系统能力与具体的业务及技术需求联系起来。

　　利益相关者沟通：在将业务能力交付给业务领导者时，进行清晰的沟通。

　　[发现六] 受调查者坦率地承认，他们的IT项目明显地缺乏一些关键的测量因素。

　　值得一提的是，只有45%的企业表示他们的项目能够持续地准时交付;而只有23%的人表示他们在预算范围之内完成了项目;最糟糕的是，只有16%的受访者表示，他们的IT项目按照最初的承诺百分之百地交付了，这意味着很多期望没有达到，而且很多机会被白白地浪费掉了。

　　在看到这个结果时，我们并不感到吃惊。因为根据我们的调查，只有不到2/3的被调查企业，将高级的管理手段运用到了项目执行的监督和测量工作当中;而1/3的人表示，他们没有为互相通报进展、解决问题而经常性地会面;同时，只有一半的企业会在项目实施完成后进行回顾，以求温故知新，帮助他们在下一次实施中提高水平。

　　原因是什么呢?调查对象告诉我们，项目似乎总是在变来变去(而这也通常导致项目的延期)，延迟通常归因于优先权的改变(39%的受访者这样认为)、项目规模的改变(37%)，以及预算被错误估计(27%)。而这些恰恰是不成功的计划所导致的结果。

　　总结

　　我们的数字化智商研究发现，关于IT与业务融合的辩论似乎并不是人们最高注意力所在，因为今天企业正忙着缩减成本以应对金融危机。

　　但是事实上，根据我们的研究，在一些关键领域，企业恰恰可以通过进一步利用IT来改善他们的业务表现。这在经济衰退，每一个公司都恨不得把一分钱掰成两半来花，同时还要仔细监督其过程的时候，是非常重要的。

　　而那些擅长将IT主动地与企业战略结合在一起，有效地调动资源、执行主要目标的企业所取得的成绩，将使其他企业的领导者更加乐于考问自己这样的难题：我们的IT能力在提高企业营业额、利润率和整体表现方面做得究竟怎么样?

　　要想解决这样的问题，我们建议企业关注“高数字化智商”的三个主要组成部分：

　　战略：对于当前的环境来说，我们的业务战略正确吗?我们是否已经为必将到来的经济恢复做好了准备?我们的IT投入与企业战略目标是否有效融合了?我们的战略是否经过了充分的沟通，以至于IT主管已经像其他部门那样为朝这个方向进发做好了准备?

　　动员：我们有没有一个清晰的路线图来指导我们“IT总动员”的努力?我们在资金投入和资源方面的需求有没有得到企业主管们的广泛认同?我们是否花了足够的时间来正确地调动内部和外部资源?

　　执行：我们是否已经尽我们全力来加强对项目交付的记录和监督?有没有一个共享的业务与IT治理结构，来确保主要的IT投入能够产生真正的价值?我们的IT组织在规划管理、企业架构和利益相关者沟通方面是否有足够的能力?

　　IT领导者必须解决这些艰巨的问题，并且逐步打破IT与业务价值之间的墙。