一、客户背景
        烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，于2001年1月成功在上海证券交易上市，并在2002年度的上市公司综合实力排名中位列沪、深上市公司的第二名，并入选《新财经》评选的中国版漂亮50-未来十年中国最具有成长性的50家蓝筹A股上市公司。公司主要从事MDI系列异氰酸酯产品、芳香多胺系列产品的研究开发、生产和销售。公司是全球六家拥有自主知识产权的MDI制造企业之一，也是国内唯一生产MDI的企业。

        良好的治理结构提高了公司决策的科学性与决策效率，良好的文化氛围（务实、创新、坦诚、开放、包容）使得万华员工队伍发挥出非同一般的积极性与自主性。六年以来，烟台万华取得了令人瞩目的成绩，销售收入年均增长50%以上，净利润每年增幅超过60%。

        面对未来，烟台万华明确地提出了公司未来的3I国际化战略，即：以振兴民族工业为己任，抓住中国改革和经济快速发展的历史机遇，立足中国，紧盯国际新兴市场，放眼全球，实施专业化低成本扩张型国际化战略；以市场为先导，以技术为后盾，以人才为根本，以实业运营为坚实基础，以资本运营为有效辅助手段，在高技术、高资本、高附加值化工新材料领域突出主业实施相关多元化发展；在未来十年内使公司发展成为一切达到国际化标准（International standards）、具备综合国际竞争实力(International Competitiveness)、实施国际化运营(International operation)的3I跨国公司。

        针对公司未来一定时期内仍将保持快速的规模快长的现状，公司管理层深深的意识到，公司所依赖的资源是有限的，但公司发展对资源的需求是无限的，如何将有限的资源价值最大化，达到好钢用在刀刃上的效果，做好全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业资源分配的有效手段，是解决问题的关键。

        因此2005年，公司全面推行基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理，建立健全预算的组织和管理制度，公司成立了预算管理委员会，制订并实施了《全面预算管理制度》，引进先进的预算编制工具。制定公司预算编制框架：

         二、全面预算管理需求

        公司希望利用全面预算管理作为战略执行层面的管理工具并通过应用适合的预算管理软件来实现：模拟市场状况，建立不同预测模型，降低决策风险；提高预算的灵活性和精细化程度，如建立滚动预算、增加编制预算的角度等；改善预算编制的方法，提高预算的合理性和可执行性，如利用零基预算编制方法；以预算为标准，对实际资金支付进行事前实时控制，解决企业预算控制滞后的难题；以预算为标准，对各责任中心进行绩效考核，提高预算的执行力；借助预算管理的信息化手段，实现从战略规划、业务计划、预算编制、预算执行控制、预算考核、预算调整的全面预算管理循环，使预算管理真正成为企业日常管理的核心。

        三、全面预算管理体系的完善

        根据对万华的客户预算系统建设需求的分析，诺亚舟咨询公司万华项目组根据项目需求分析理顺企业预算管理体系。

        1、对烟台万华现有的预算编制模型进行了细化和改进，如对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；对烟台万华的预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。

        2、在预算指标体系方面，根据企业发展战略和行业竞争趋势，建议烟台万华采用以现金流为核心的预算指标体系。将各责任中心的关键职责转化为可核算和控制的量化指标。预算指标既包括业务指标也包括财务指标，并建立了指标间的联动关系，体现由业务指标变化而引起的财务指标变动的影响，从而支持深层的预算执行及差异分析，同时将这些指标按照公司各预算责任中心所承担的责任和所拥有的权利进行了分配。

        3、建议烟台万华的预算编制采用先自上而下后自下而上的方式，使烟台万华的预算管理有战略和运营计划作为先导；

        4、为烟台万华设计了一套完整的预算控制系统，以预算为标准，对实际预算的执行进行事前控制。

        5、为烟台万华设计了一套完整的预算分析体系，这套体系以差异分析、因素分析和趋势分析为主，其中差异分析主要是对比预算、实际及历史数据的差异。差异形成原因由各责任中心对本部门的责任指标差异进行说明，预算小组对重点差异情况进行汇总，并向预算委员会提交差异分析报告。因素分析说明业务因素变动对财务指标的影响。预算小组结合企业发展战略、年度计划和预算及外部经济发展状况，综合各类分析结果，向预算委员会提交全面预算执行情况及预测分析报告。

        四、全面预算管理系统实施

       （一）系统实施基本情况

        在这个项目的实施过程中，诺亚舟咨询公司由“管理咨询顾问”和“软件工程师”组成了实施小组，并与客户联合成立项目工作组。在对预算管理体系梳理的基础上，诺亚舟咨询为烟台万华实施了Hyperion Pillar专业预算管理系统。本项目的实施过程分为三个阶段：第一阶段：诺亚舟咨询顾问对万华全面预算管理体系进行梳理，细化和完善已有的预算管理体系和制度。第二阶段：诺亚舟咨询对企业的预算负责人和实施小组进行了系统的培训，并与客户方共同完成系统的配置工作，以保证客户在实施过程中真正理解软件的性能，便于今后进行日常维护。第三阶段：诺亚舟咨询充分调查了解企业费用报销和资金支付流程，并在完善此流程的基础上定制开发实施预算执行控制系统。

       （二）Hyperion Pillar软件实施

        根据客户所在行业的特点，结合客户管理需求，诺亚舟咨询进行了Hyperion Pillar软件的实施并强调了以下关键目标的实现。

        1、“以销定产”，实现预算系统整个过程的自动化。根据产品库存和销售预算自动计算出生产计划，根据生产计划和产品BOM计算出直接材料的消耗，进而根据原材料的库存情况，自动计算出采购预算。

        2、实现预算编制的的精细化，多角度分析数据。如销售收入预算，过去主要从产品和区域两个角度来贬值，想从更多角度来反映，但工作量很大，那么通过系统的实施，收入可以从产品、区域、部门、客户、行业等更多的角度来编制；过去管理费用仅从部门角度来编制，现在可以增加项目角度等等。

        3、实现预算的动态调整与现金流预测的联动和What-if的多版本分析。利用预算软件的编制工具，项目组通过设置联动公式，可预测当某一项目提前或推迟执行时，对企业整体现金流的影响。根据对市场价格变动趋势，灵活预测不同价格条件下的企业利润情况。

        4、实现预算分析的自动化和分析角度的多样化。通过预算系统与业务系统的接口，实现自动获取实际发生数，并实现从不同角度进行分析，包括：预算与实际对比分析、近几年实际数的趋势分析、实际业务数据按不同角度进行分析等等。实现了对各责任中心指标完成状况的实时考核。

       （三）预算控制系统

        预算控制是企业实施全面预算管理的重点，目标是实现预算执行过程中的事前实时控制。通过预算控制系统的实施，业务部门在发生业务活动时，首先填制业务申请单。根据业务申请单中的预算项目信息，控制系统可以自动获取这项业务的预算总金额、目前实际累计发生数以及预算余额，并自动提示审批人如批准这项业务执行，是否超出此项业务预算。预算控制系统还为资金管理人提供了一揽子审批资金计划的功能。

        五、全面预算管理系统建设成果

        通过此项目的实施，烟台万华的全面预算管理体系得到了进一步完善，企业需求完满实现：

        1、预算管理的精细化水平大大提高。从预算编制角度来看，收入、费用预算能从多角度反映业务。

        2、预算编制周期大大缩短。通过系统的实施，预算编制周期由实施前的3个月缩短到实施后的2个月。

        3、实现了基于调季度的滚动预算，并可根据市场状况的变动，灵活建立不同的利润和现金流预测模型，从而降低决策风险。

        4、预算分析的及时性、准确性、全面性大大提高。加强了对企业管理层决策的支持并提供了对各责任中心主要责任指标的实时考核。

        5、企业的预算执行控制实现了实时、事前控制，加强了企业现金流的管理。

        总之，引用烟台万华的预算经理的评价，此全面预算管理系统建设项目的实施确立了全面预算管理作为企业战略实现工具的地位，使预算管理真正成为了公司日常管理的核心。