并购如火如荼IT整合“骨头”如何“啃”

　　近两三年来，国内掀起了新一轮企业并购热潮，重大并购案此起彼伏，而今年，以零售企业为代表的我国企业并购扩张势头也是如火如荼。

　　可以想象，在全球化浪潮中，扩张式的并购、重组已经成为CEO策动企业变革与发展最常用的模式。然而对于任何一项并购案，完成资本层面的并购只是“长征第一步”，如何对并购企业的业务与管理进行重组整合才是攸关并购成败的关键。而今，IT成为企业全面成长的助推器，IT技术已经与业务和管理十分紧密融合，融为一体，几乎每一项业务和管理流程的变动革新，都急需信息系统强力的支撑和提升。这就决定了在企业并购、业务整合的每个过程中，IT的地位和作用将越来越突出、重要。

　　并购，引发IT整合的系列难题

　　并购后的IT整合将贯穿企业各个层面、各个系统、各个机构，具有跨多个公司法人、跨部门、跨技术平台、跨应用系统、跨并购时间点的特点，相比组织、流程和文化整合，IT整合是并购整合中最难“啃”的一块“骨头”，其难度无异于开着汽车换轮胎。因此如何透过业务、管理与IT的整合，以协助企业快速高效进行合并，这是并购后CIO经常面对的一个重大考验。

　　分立系统是整合还是“安乐死”?

　　任何购并案都将涉及到复杂的IT系统整合、集成的问题，两家或多家公司在IT系统整合初期，不同IT系统如何取舍将是一个大难题。CIO该怎样去迅速了解新旧企业的五花八门的IT系统?母公司IT系统、被收购企业系统，相比孰优孰劣?哪些该保留，哪些该替换?能否充分有效对接?是分立还是合并，等等。

　　比如，A、B两家超市并购合并，但所运营的ERP系统却来自不同厂商的，一家是SAP，一家是用友，所以ERP平台完全不同。A超市运行的系统中一件商品只能对应一个供应商，但B超市运行的系统中一个商品经常会对应多个供应商，如不能有效整合，就会经常会出现数据的重复、偏差甚至缺失，加上两家超市的系统相对独立封闭，造成两套IT系统之间的接口也难于解决，难于实现数据的交换、共享和业务的实时交流，形成新的信息孤岛。因此如何快速解决、如何取舍，这令CIO头痛不已。CIO方法稍有偏斜，问题与冲突就会接连爆发。比如国美收购永乐，也曾碰到此情况。

　　不同IT人员如何裁设与优化?

　　在整合、重塑来自不同企业、自成一派的IT系统时，不可避免会遭遇到种种难题与冲突，其中最为突出的是人员裁设和内部冲突，或说是利益冲突，利益冲突的突出表现形式就是争夺IT人员和IT控制权。

　　冲突首先表现在来自不同企业的IT人员如何安置与优化。企业重组，必定会涉及一方企业的IT建设哪些项目该继续、哪些该中止?重叠的IT部门如何改革?IT人员如何裁减?谁好谁差，该留下谁，舍弃谁?两个团队的利益又该如何去协调?不同企业间IT整合时，Y兼并方的CIO通常会受困于这些最敏感的“人的问题”，如果权衡不周安排不当，将造成人才流失、对立内耗、信息泄露与IT投资铺张浪费等。因此不可轻视。

　　不同IT团队文化，如何扬弃与融合?

　　不同企业、不同性质的企业在价值观念、管理模式、工作习惯等方面都会体现出不同的文化风格，尤其是技术密集型的IT部门，合并前后，不可避免不同团队将会产生这样那样的矛盾与冲撞，尤其是跨国并购。因此，企业合并过程中，IT系统整合也必然会深陷某种理念争执、文化争夺之中，如何让整合后的IT部门统一思想、认同新公司的文化理念、坚决执行新公司新政策，是CIO面临的一大难题。

　　技术或经验不足，不知何以应对?

　　并购后，如何应对系统整合和切换的风险和困难，不管是新手还是老道的CIO，都因没范例可循，技术或经验不足，“一个头两个大”，棘手不断。

　　一是CIO或技术不强或为新手，在如何制定IT整合步骤，按照规划、设计、切换、优化四个阶段来有步骤有计划实施，常一筹莫展;二是不同系统整合意味着风险骤临，系统越大，整合风险可能越高，但不少CIO往往估计不足或畏首畏尾，缩手无策，结果败走麦城，损失惨重;三是兼并整合中，方法不少各有优劣，但如何根据企业实际，来量身定制信息系统的构架模式，却是最难选择，而目前许多CIO对IT整合技术和经验都匮乏。

　　IT当如何整合，助力企业快速做大做强?

　　国际知名咨询公司科尔尼管理咨询公司的调查显示，一半以上的企业合并无法达到最高管理层设定的预期目标，而他们通常把失败原因归咎于IT。IT问题是合并失败的第三大常见原因，仅次于经营理念和管理方法两大因素——因为越来越多的并购战略要依靠IT来实现组织中其他领域的协同，包括供应链、制造、物流等。2006年明基并购西门子的失败，很大的原因就是因为IT整合滞后、无效。

　　因此面对并购重组这个全新复杂而重大的课题时，企业CIO该如何着手，高效解决IT并购整合之难题，帮助企业顺利实现并购战略的最大商业价值与目标?

　　先做好流程重组再造和标准统一

　　企业之间发生并购以后，其实IT系统的整合不是第一步要做的大事，首先要做的是双方企业的“业务流程和管理流程的重新再造”，也就是以前大家熟悉的BPR和MPR，做到采购、订单、物流、财务、结算等全面改造和统一，这是基础前提，如此方能进一步推动IT整合。因为IT系统是实际工作流的体现，如果没有明确业务流程和管理流程就盲目整合IT系统，必将造成合并后的新企业管理基础不牢、经营混乱、业务下滑。

　　而要做到重组再造和标准统一，就是首先要制定“五统一”的原则，即：“统一工艺管理、统一原材料采购、统一商标管理、统一商品定价，统一市场管理”;其次，就要做好并购后双方企业数据的收集建卡、甄别校对，力保信息数据统一准确。并购后企业信息数据海量式剧增，而且繁杂无章，良芜难辨，一时让企业难于得到准确有用的数据信息，也影响流程再造与标准统一，新旧系统数据也无法共享、调用。而并购后企业数据要做到统一准确就得做好数据清洗、数据整合、数据筛选、数据转换、数据挖掘的五项基础工作。

　　制定整个重组整合计划及运行步骤

　　首先，用2-3个月时间设计、规划将来新公司的IT管理组织构架、治理流程及全面整合计划，包括定义削减冗余成本机会、制定新组织构架的迁移计划、优化业务案例等。

　　然后，可再用2-3个月时间，组建正式的大规模信息化整合项目推进小组，准备并执行过渡期的“快速计划”。备齐人、财、物，组织员工培训，并通过调研、模拟、仿真、技术分析等多种手段，预防纠正误差，努力掌控过渡期系统的每个细节，保证试运行全面顺利运行。值得注意的是，在过渡期整合过程中，要在系统设计中预留接口，既要满足过渡之需，又要考虑长远需求。

　　紧接着，可在5-6个月后，在整合了所有人力、流程和技术，合并新公司所有系统、流程、政策与程序后，实现异地所有数据的共享后，CIO可让新系统全面进行上线应用状态。值得注意的是，正式运行初期，CIO也要随着企业发展，对企业战略、业务流程以及相配套的IT系统等不断进行调整优化，跟上其他环节发展的步伐。

　　当然，以上IT系统的重组整合主要是针对较大型的应用软件系统，比如ERP、SCM、PLM等，小型企业小型IT系统不一定适合以上规划。

　　量身定制，寻找最匹配的IT整合策略

　　一般而言，企业并购的IT系统构架策略， CIO应根据企业业务紧密程度、企业实际，制定系统的整合策略。以下三个整合策略供参考：

　　策略一“替代型”：以收购企业的IT系统强行全部代替被收购企业的原有系统，被收购企业的数据、业务流程完全按照收购企业的标准化规则运转。此种情况适合集中管理需求强烈、IT预算充足的企业，典型企业如欧莱雅、首钢总公司、苏宁、青岛啤酒、迪信通等收购它方企业，代表应用是电子商务、工作流、供应链管理等。

　　策略二“并立型”：即整合后基本保留成员企业各自的业务交易系统，但应在底层数据库和上层应用系统中开发技术接口，将两套系统的两个层面连接起来，让数据在两套系统里循环，同时通过在系统间抽取数据，再梳理、转换为统一格式且加载到分析模型上。此情况适合平级并购，且两套系统各有优劣，典型企业如何香港地铁公司、国泰航空公司收购它方企业，代表应用有绩效管理、全面预算管理、数据挖掘等。

　　策略三“重装型”：全部推倒重来，不管是收购还是被收购的企业，均采用更为强大的新系统替换原有各自系统。企业应根据新企业的新管理模式和业务流程，重新量身定制一套新系统，把两家企业原有的系统全部整合进新系统中，各成员企业的业务操作都在统一平台上执行，从而彻底整合企业的资金流、物流、信息流及人力资源管理。此种情况适合实力雄厚的大型企业并购，典型企业如联想集团、TCL收购它方企业，代表应用是ERP等。

　　设计一个折衷短期性的IT整合方案，先易后难

　　如果以上三种策略方案，都不适合企业的IT整合，如果时间紧迫，倒是可采取一个折衷短期性的IT整合方案。

　　保留被合并公司的ERP系统作为生产管理平台，又新建立一个运营平台支持并购公司的运作;同时通过建立新接口与合并后新公司的IT系统连接产生数据报表。合并过渡期的IT整合方案，采取数据交换可以解决当前的不少IT整合难题。这点跟策略二“并立型”解决方案有些类似，但“并立型”显然更适合中大型、中长期的IT整合。但从IT管理角度来说，这种折中式解决方案，并不是一个最好的方案，它更多是应急式的。因为从长远来看，若干年后再整合IT系统，投入就会更大。

　　当然，作为折中式解决方案，先易后难逐步完成也是良方。近10年青岛啤酒每年都在扩张并购，而且相当成功。主要原因就是青岛啤酒都会根据业务整合的紧迫性，在进行IT系统整合的时候先整合财务/总账系统;如果被并购企业有销售系统，接下来就替换销售系统，如CRM、OA;然后，整合的内容就是工厂的生产系统，如ERP、SCM等，先易后难先简后繁，有条不紊，一个接一个突破。

　　加强思想引导，注重文化融合

　　在IT整合过程中，企要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在技术整合、IT人员整合、思想整合中的重要作用。一般情况下，并购方CIO要在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，在技术、管理、人力资源整合过程中迅速完成文化整合。当然，CIO重点是要做好自己的IT部门和人员的文化整合。就如IBM成功整合了莲花公司充满活力的企业文化一样。

　　CIO在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视企业双方文化，尊重被收购企业IT员工的观念和工作模式;二是加强沟通，交流经验，增进IT团队的团结;三是促进相互适应，让原录属不同企业的IT员工能合为一体，为统一的新企业共同努力。

　　借助第三方管理机构助力整合，甚至外包也行

　　不同企业IT系统的整合，对大多数的CIO来说，完全是一项陌生而又艰巨的工程。CIO虽说是企业的技术骨干，但往往缺乏完整强势的业务整合能力。由于长期工作在同一个企业服务，受思维定式和各种条件的影响，常忽略或未意识到企业中已存在的问题，对企业的需求不能清晰地定义和描述，缺乏足够的管理视野和思想高度，而且业务经验相对匮乏，IT人员缺口也较大。因此为了克服来自内部的实施阻力，聘请外来的第三方专业IT管理咨询机构专家帮忙“救火”或是一个好办法，以便更高效便捷实现IT整合。

　　快速扩张与并购是苏宁电器的企业战略之一，并购几乎成为苏宁的常态。在进行IT整合工作的时候，苏宁往往会邀请咨询实施公司参与其中。这是因为在整合过程中，还有一些不能标准化的需求要求助于咨询实施公司，才能获得较好的经验与帮助。

　　当然，如再有条件，企业IT部门甚至可将整个IT整合业务外包给经验丰富的第三方机构来完成，自己只当“协调官”或“后勤部长”。