姚跃朋：IT力助红蜻蜓“足霸天下”

　　“红蜻蜓”有一个美丽的故事。红蜻蜓店内的背景图，是一个小孩在放着风筝。这幅画就叫“放飞梦想，放飞美丽”。十几年过去了，“红蜻蜓”以制鞋起家，自创立起就注重文化的积累和表达，建成中国首家鞋文化博物馆，一度成为业内翘楚。从目前的发展势头来看，红蜻蜓是最有可能的奢侈预备品牌。那么，快速发展背后的复杂企业管理，势必要依靠强有力的管理手段来支撑。该公司信息总监姚跃朋坦言：信息化建设，保障信息流快速通畅，速度就是满意度，速度就是差异化。

　　然而创造这个传奇除了企业管理得道之外，信息技术的辅助也不可或缺。多年来，凭着稳定的信息系统支撑，这只美丽的红蜻蜓一路走来顺风顺水，并不断发展壮大。然而，企业的发展也是跌宕起伏的，面对不断更新的企业需求，信息建设也紧跟需求不断的调整，虽然没有轰轰烈烈，但却循序渐进的不断更新，稳健的前行，呈螺旋式上升的趋势力助“红蜻蜓”足霸天下。

　　速度就是满意度

　　俗话说：知己知彼，百战不殆。在企业信息化建设也遵循此法则，只有清晰的了解企业现状，把握行业趋势，洞察消费规律，才能以不变应万变。“这是个瞬息万变的时代：顾客的需求在不断变化，他们追求个性化，偏好生命周期短、更新快的产品。红蜻蜓所处的制鞋行业属于日常消费品行业，整个行业处于成熟期，行业集中度低，竞争激烈，顾客需求变化很快。对我们而言，速度就是满意度，速度就是差异化。围绕订单落实这条主线，红蜻蜓通过不断提升供应链上各个环节的速度，实现了整条供应链的快速反应。”信息总监姚跃朋坦言：速度就是满意度，速度就是差异化。

　　姚跃朋2004年加盟红蜻蜓，起先在集团下属子公司负责供应链及信息化方面的工作，2005年到总部负责整个公司的信息化建设，也就是那时，红蜻蜓信息化部门实现了质的飞跃，从原来只满足基础的网络维护部门，一跃成为帮助业务部门实现管理突破的核心技术团队。

　　他坦言：“红蜻蜓自创建以来，一直比较注重信息化投入，2000年便与某高校科研机构合作实施的分销系统，该系统支撑了红蜻蜓运作5年多时间，为公司的业务提升做出了巨大贡献。记得2000年开始做信息化建设的时候只有几个人。2005年之前，信息部门大多停留在IT维护方面，然而企业在这不断发展的五年对IT系统也不断提出新需求，原有分销系统在业务上表现越来越吃力，无法支撑红蜻蜓未来的发展。为此，2005年红蜻蜓与AMT牵手，开展了IT规划咨询项目。该项目不仅为红蜻蜓提供了未来3年的IT建设蓝图，更在分析红蜻蜓”金字塔“业务模式、流程诊断的基础上，提出红蜻蜓”产品季运作主线“的管理思想。

　　“其实产品季管理概念实际是在服装业一直存在，原来我们的企业现状是销售，生产，研发相对独立，依靠独立的法人公司运作，缺乏总体的协调机制，对产品季管理概念不是很清晰，在AMT的咨询帮助下进行规划梳理，提升到理论层面，用理论语句将其表现出来。通过大约7-8个月的咨询和细化梳理，将产品季管理思路梳理的非常清楚。根据行业特点，和企业占领市场的需求，尽可能的缩短供应链业务环节、节拍订货、物流优化、供应链信息化支持，才能加快供应链反应速度。这四个关键策略是一个整体，缺一不可，其中，信息化在每个阶段都发挥着重要作用，研发、制造、销售渠道各环节业务的不断发展离不开信息化的支撑。

　　红蜻蜓上下明确了此次信息化建设的目标，继而快速筹备实施，印证了速度就是市场竞争的重要保障。为什么说速度就是满意度呢？我们平常要求产品要保时、保质、保量到达客户端，其中的保时、保量讲的都是速度。与客户签的订单，如果不能如期完成，客户肯定不满意，这种不满意是由速度引起的，所以说没有速度就没有满意度。

　　有一句话很经典：“不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。与国内同行业企业相比，红蜻蜓对速度给予了更多的关注：“速度就是满意度，速度就是差异化”。

　　保障信息流快速通畅

　　2006年，红蜻蜓迎来了它的IT建设年。上半年完成BI系统的一期建设，红蜻蜓上BI比较早，即通过商务智能实现为领导层出谋划策，没有把BI当作决策的工具，而只是决策的依据，这样对原有分销系统做了进销存数据整理和更新，在一期做完时，实现了将销售，库存，物流等方面的数据整理出来，通过现状形成清晰的报表提供给中高层，利用这个数据作为依据，进行对比分析；在BI的二期，将力图真正通过商务智能实现帮助领导进行决策。

　　2006年下半年，红蜻蜓启动集团协同办公知识管理和季节主线计划管理咨询项目，用近一年的时间对“产品季运作主线”管理思想进行了系统梳理，并落实到软件平台中，形成红蜻蜓统一办公平台。通过此次咨询，红蜻蜓理清了一年四季，一季六个阶段、八十多个工作任务的整体工作思路，系统地回答了每个时间点各个部门如何协作、组织多个并发产品季的工作问题，最终提升了整个供应链的协调运营能力。与此同时，红蜻蜓加快了用信息化收集管理终端数据的进程。

　　2006年10月以来，红蜻蜓开始了用新的分销系统替换已有分销系统，根据企业季节、订单、集团为主线的三层管理模式及未来信息系统的主要业务需求，以订货会系统、ERP系统、管理渠道分销的DRP系统、营销管理系统的营销费用管理系统及管理零售终端的VIP管理系统和POS系统构建业务运营平台；以数据仓库、商业智能分析系统和竞争情报系统构建经营决策平台等。针对“产品季管理”的六大步骤，姚跃朋详细阐述到：“产品季是以销售推广为中心的企业所有业务运作的一个业务周期。产品季管理的主要对象是产品订单，主要执行者是供应链上的营销、研发、供应部门。

　　红蜻蜓产品季运作分为六个阶段：

　　需求分析阶段：营销部门通过分析内外部信息，在年度产品需求大纲指导下，确定每个产品季的产品需求计划，为研发部门规划季度产品开发计划提供参考。

　　产品开发阶段：研发部门根据产品规划需求制定产品研发计划，并进行研发。产品开发过程中，研发、营销和供应部门要密切配合，对产品开发的前期开发、中期评审和后期终审三个阶段进行监督和控制。

　　评审订货阶段：营销部门采取订货会的形式对研发、采购的样品进行评审订货。订货会后，供应部门组织产品供应，包含生产和采购两部分。物流部应营销要求，将生产、采购来的产品配送到相应的销售网络。

　　销售推广阶段：营销部门采用商场、专卖、团购等渠道将产品卖给最终消费者，实现销售推广。

　　总结考核阶段：用销售额、利润、库存周转率等指标来对整个产品季进行考核，总结提升。

　　通过新的DRP平台，红蜻蜓在整个集团内实现了统一的数据采集口径，形成以快速响应、最小变异、最低库存、整合资源的红蜻蜓集团信息体制。这套分销系统堪称企业的造血系统，大概四五千人在使用，各方面的业务都在这套系统上，促进了传统鞋业的进步、优化了产业结构，有效地将现代化的管理模式应用到制鞋工业中来，节约了资源和能源，改善了工作环境和企业的竞争环境，提高了工作效率，降低了成本。

　　务实稳健实施ERP

　　回顾信息化建设历程，姚跃朋很有感触的说，不同企业特点文化不一致，信息化的建设也是千差万别，各有特色，不必大而全，盲目赶时髦，没有最好的，只有最适合的。在红蜻蜓，具体问题具体分析，找最适合自己的方法，省钱，省力，一样可以达到效果。

　　“我们生产用的是用友的U8，用U8不是来解决生产管理的所有问题，主要是将原材料采购、物料清单、成本核算、计件工资等进行有效的管控支撑。姚跃朋直言不讳：“我们的策略在实践中得到了检验。没有盲目的赶时髦，原因是信息化的初衷是辅助管理，促进业务发展，不能本末倒置的盲目实施IT而影响主流业务。从2005年，我们就一直小步快走的推行，这个阶段的务实行为一方面保证企业正常运转，另一方面为未来3-5年更大的系统实施积累经验，奠定基础，可谓一举两得。”

　　在选择实施商过程中，与选择系统选型一样严格把关，只选“对的”不选“贵的”。红蜻蜓选择供应商有两个条件：一是业务模型接近，技术水平较高；二是符合国情的应用软件。因为信息系统的实施是一项需要技术和经验的IT项目。选择一个有行业经验和相对实力强的实施商会对项目的实施起到关键作用。

　　良好的企业文化所营造的信息化氛围为IT建设做了支撑，而企业信息化所带来的良好效果也将促进企业业务的变革，使得企业产生良好的信息化文化和创新文化。红蜻蜓信息化建设的实施过程，正是体现了这种良性互动。姚跃朋坦言：“总体上看，红蜻蜓信息系统在实施的过程中，成功地利用信息技术来解决企业业务活动中的现实问题，实现企业业务处理模式的变革，将给企业发展带来新的契机，通过外部资源整合和信息化建设的不断深入，红蜻蜓研发、供应、营销各大系统能力将进一步提升，必将形成红蜻蜓新的核心竞争力。”