雷万云：集团企业在金融危机背景下如何信息化

　　由国务院国有资产监督管理委员会研究中心与工业和信息化部电子科技情报研究所联合主办的“2009国资企业CIO年会”于2009年10月22日在北京隆重举办。图为中国医药集团信息化专家小组组长、信息部副主任雷万云演讲。

　　由国务院国有资产监督管理委员会研究中心与工业和信息化部电子科技情报研究所联合主办的“2009国资企业CIO年会”于2009年10月22日在北京隆重举办。本次年会的主题是“后金融危机和国企变革挑战下的IT战略”。图为中国医药集团信息化专家小组组长、信息部副主任雷万云演讲。

　　雷万云：谢谢大家，非常高兴今天有这个机会跟大家一块来交流国资企业，咱们这个集团企业在金融危机背景下，信息化怎么做？也是交流探讨，希望在此过程中大家能学到很多东西。

　　在国际金融危机、中国经济结构调整和经济周期变迁的三大外部环境背景下，如何保障企业业务连续性、如何加速企业转型升级，这是对所有企业的一个挑战。这不仅仅是对企业家们在2009年的命题也是对CIO的一个挑战：如何通过IT来凸显企业的核心优势，并且进一步提升企业的核心竞争力。在这个背景下，IT从创造和提升企业商业价值的强劲的引领，帮助企业平稳的度过非常时期，甚至实现逆势增长。

　　今天想跟大家一同探讨IT在企业成长转型过程中如何帮助企业发展，实现企业的成功转型，这样的主题。

　　我这发言提纲由于时间关系，简短一些，三个方面，一个是金融危机对企业发展的机遇和挑战，第二是金融危机下企业的IT思考，第三是中国医药集团的IT应对策略。

　　第一个金融危机对企业的发展的机遇和挑战，我们知道金融海啸由美国引起，这是不确定的年代，这个泡沫一直跟03年的SARS事件、2001年的网络泡沫，甚至1997年的亚洲金融风暴所造成的负面影响，对中国也是影响很大的。

　　在金融危机下的挑战，大家知道面对这样全球的危机，企业在这样环境下如何做出最佳的战略选择？第二在内外的经济形势下，企业如何保持增值持续增长？面对危机，如何选择企业的经营模式，如何有效的控制风险？如何提高组织的创新能力、增强组织管控能力以及强化企业的生产能力，这都是对我们的一个挑战。

　　如何在外部的压力，我们渴求管理的改善，业务的转型和创新，以获得更强的生命力和竞争力的动力。这时候我们感觉到中国企业比任何时候更需要能够帮助我们来节约成本、降低风险，提高效率，改革业务模式，以科技制胜，通过IT技术与规划是实现以上目标的重要手段，转型发展也是我们共同要谈的问题。

　　在此过程中，我们如何把握好机会？我们在经济紧缩的时候，企业练好内功或对业务进行反思，这是对转型的良好时机。因为我们来回顾中国的大部分的企业还处在生存和快速发展的节阶段，没有达到成熟的阶段。需要依靠运营效率和精细化管理来取胜的阶段，成功还是靠机会资源优势、领导的能力、以及对人才的重视，流程的管理，信息的管理，财务的分析，追求卓越来实现基业常青。企业更加需要通过信息化手段加强内部管理，CIO们也可以趁此机会如何帮助企业为化危为机，如何帮助企业通过IT手段加强企业管理，或者优化IT，或者借助IT创新业务模式等。

　　这是我们的信息工作，要求CIO从CEO角度看问题，理解企业，对企业进行理解，战略经营等深刻理解后，明确IT可以增加商业价值，又具备条件落地之处。第二我们知道，企业领导管理观念有待提高，要正确理解管理与信息化的关系，不能急功近利，要打好基础，一般是三年能见成效。所以我们的IT不仅仅是在危机过程中要省钱的，而是为了要挣钱的。用IT技术是一个利润的工具，我们必须在成熟的IT技术来帮助企业实践最佳方案。所以更好的思考IT能为企业盈利、企业持续发展带来什么，这是IT真正的价值，这也是我们做CIO所要追求的价值。

　　第一简要说一下危机和挑战，第二是在危机下我们企业IT的思考。我们由企业的角度而不是厂商的角度，我们系统的一些思考怎么去考虑。作为信息化的负责人我们怎么去考虑，在这个形势下要考虑企业的真功夫，这怎么练成呢？我们要扭转被动局面要看我们走什么样的路线，我们要提高创新能力和领先的技术，这是我们要思考的。

　　以下几个方面，局部的描述，第一是要加强对企业来说，必须要加强战略管理。企业必须对现状和未来得发展进行深入的思考。外部环境的变化迫使我们企业要制订明确的发展战略，只有围绕企业的战略的需要，培育企业的核心竞争力和整合相应的产业资源，才能实现和创造企业新的盈利模式。这就是企业首先大家都做思考战略以及转型和盈利模式。在这个深刻理解的基础上，我们必须把企业的战略、业务理解以后，我们要转化成信息化的战略，信息化的战略不是由IT部门定下来的，而是要通过跟企业的领导以及业务部门通过深刻的理解、交流，怎么样转化能落地成信息化的战略。或者是咨询公司我们如何把这个把握好，我觉得这是非常重要的。

　　下面就是要加强信息化的战略管理能力，我们作为集团企业不仅是集团总部的企业，我们要加强信息化的战略管理能力，这对我们来说是非常重要的。

　　第二，要结合企业进行优化组成流程，强化基础管理，修炼应对“严冬”的内功。咱们的企业大部分都是高速增长，我们要不断放在发展上，没有时间练内功，现在金融危机来了，我们可以好好研究一下企业的组织、流程，调整一下我们的方向，改变一下我们的策略，不能靠传统的方式，这是非常重要的。我们作为IT必须要深刻的理解，通过IT的手段把这些组织、流程、基础必须要理顺。

　　第三，IT系统体现敏捷度和可见度，作为集团企业做出来的系统如何应对变化的市场，变化的形势，你的IT系统的敏捷度，就是随需应变的能力以及可见度一个大的规模。你应对市场必须要有一个很好的作为领导决策的管理，由上到下，由下到上的各方面的管理，可见度是我们要考虑的非常重要的因素。还是要通过战略、流程巨大的增长机会来去考虑IT建设过程中的敏捷度和可见度。所以作为领导来讲，我们要谈价值链，最后能形成什么样的动态，这我们要考虑在IT建设过程中，战略上必须考虑。企业要创造最大的价值，就必须有一个强大的战略，努力让自己在价值链上始终处于有利的位置。我们要通过这个来考虑IT的信息化的建设。

　　我们必须要将信息技术融入核心竞争力。前面大家讲了两化融合，如何将主营业务和信息化融合形成自己的核心竞争力，这是非常重要的，不是局部的业务去考虑的，或者是局部的建一个系统买一个ERP就完了，需要全面的考虑。这主要就是讲了如何融入核心竞争力，两化融合的问题。

　　我们IT要思考的话，尤其是大的集团企业在转型过程中思考的一些情况。因为我们考虑到我们传统的企业都是在传统几十年走上来的，我们现有的现状大家都知道，各个企业可能有二级、三级的不同的子公司，主营业务，30、20多年使用的都是分散的信息系统，在转型过程中如何形成一体化的信息运作，一体化的经营，我们在这思考上有战略、流程各方面等都要考虑。如何建立一体化的信息系统，这是对我们的一个挑战，也是我们怎么去思考这样变革问题，而不是简单的买国内外供应商的ERP，安装就完了，又成了新的信息孤岛。

　　我接下来跟大家分享一下中国医药集团的IT策略，中国医药集团大家应该比较了解了，我们现在是中央企业在医药行业最专业、最全的产业链的集团，下面有医药行业所有的业态，原来由国家和管理局的一级二级不同业态的孤立的公司形成的，这种状况下，如何进行集团一体化的运作，确实是一个非常困难的。业务各方面的管理等等这种状态，在金融危机下，在新医改带来的挑战下，我们如何形成科研、工业、商业分别进行垂直管理，一体化的管理，横向的产业链的协调。在信息技支持下，推行集团“贸、科、工”一体化战略，全面提升企业的管控能力和对金融危机的应对能力。

　　我们的战略是“贸、科、工”一体化的战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改的需求去考虑IT建设思路。在此基础上，在统一信息化规划下以及集团IT管控体系和标准体系基础上，来建立一个一体化的商业、科研、工业主营业务信息系统和集团管理决策分析。实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同，消除信息孤岛，形成集团信息价值网络，企业的竞争不是孤立的，各个子公司面临市场的竞争，不同的价值链形成一个价值网络，面临国内外的市场，你这个价值网络对应付国际国内的竞争，当然你这个竞争比单独的要强多了，我们要提升企业运行效率和核心竞争力，这是我们建设的主要的思考。

　　第二个给大家介绍一下，我们最近两年做的一些工作。我们最近基于集团的整体一体化的战略，我们形成了一些集团的上下统一的规划、战略。我觉得应该进一步的加强信息化的战略的管理。第二你要保证项目信息的落实、落地必须要形成一套管控体系，有组织、人员等各方面的治理要形成一个管控体系的建设。一些IT治理的理念，结合我们的实际形成一个接近实际的管控体系。然后对整个集团的所有的项目，加入30万、40万以上的项目进行统一的管理、统一规划、统一标准，在此过程中确保一体化。

　　下面持续的信息标准体系，我觉得标准的建设是往往咱们的企业不太重视的，这是长期持续的建设过程，如何通过标准才能打好基础，才能去做好一体化。我们讲是集团一体化的建设的基础是信息一体化，信息一体化主要的基石就是我们标准的一体化，尤其是药品的一体化，标准体系的由上到下的落实。

　　接下来是集团主抓的项目的建设，这方面给大家介绍一下。这个在信息化来讲，因为央企最近也开展了学习、落实科学发展观的活动实践，我们在此过程中以信息化的建设过程实际上就是落实、学习科学发展观的实践过程，如何实现全面科学的进行信息化的建设，是片面的局部的一次性的。这就要求你全面的规划，建立一个管控体系，形成一个项目统一管理以及标准化建设。在此过程中，要采取新的信息工程，先进的理念、科学的方法，形成最佳实践，这个过程本身就是落实实践科学发展观的过程也是一个重要的体现。

　　第二，我们再给大家讲一讲标准化的建设，因为我们觉得往往大家都急于上系统，理解业务，先满足现有的业务，不管以后怎么发展，尤其是集团性的。所以我们觉得这个标准建设是非常重要的，我们要开展通过全集团的信息资源规划，通过信息资源规划过程，形成一个标准框架和标准体系为信息集成共享和业务协调打好基础。我们这边主要讲的是国药编码标准体系的建设，形成一个主数据管理体系。这里我们有16万条药品供应商的体系，这使我们的集团共享不断的发展的重要的标准。其他的包括数据语言，板块的语言数据以及业务的分类指标体系，这些建立都是从上到下必须把我们的标准嵌入到这个业务体系中，从而形成一个集团共享。

　　再一个就是分布实施信息资源整合与系统集成，原来各自为政的系统可以看出各自没有规划、没有管理，可能有200多家企业有100多个不同厂商自己开发的。在此过程中我们要先统一规划、统一标准，我们要建主数据管理过程中，就是要把这些标准嵌入到原系统过程中，然后在系统的升级改造过程中建立新的一体化系统改造过程中，再把这个标准再加入这个系统中。系统的ERP的建设，必须按集团的条件，各方面来考虑，依靠自己的标准这是不行的，必须按这个来规划。这样来开发集成化的主营业务，而不是各自为政的统一标准，消除孤岛，信息共享，取消接口。我们不断的按这样的思路去做的。

　　第二原来的系统要集成、共享一大堆的接口，通过持续标准的建立和系统的改造、升级，系统接口非常小的，把指标体系形成数据仓库，数据更加完整、准确、突出，必须按长期的基数来考虑。

　　从集团的三级公司四级公司到二级管理一直到管理总部这样的集成过程中，我们需要一个集成化、网络化的开发，全面的数字管理，这样形成的可视化的平台，供领导决策。应急处理决策更好的掌控企业应对危机，提供一个很好的平台。

　　刚才讲的我们按三步去整合，通过建立基本的规划、标准、管控体系，下面系统的升级改造，以及形成集团的管理结构，灵敏度和可视化的过程怎么考虑，跟大家共享。

　　第三是在金融危机环境下，我们下一步的打算，我们今年也在不断的进行滚动的IT战略的不断的变化，随着形势的发展，IT战略也在调整，我们要落实集团。提升商贸、做强科研、做大工业，的“贸、科、工”一体化发展战略。如何协同发展，“贸、科、工”以及服务一体化有效融合，要形成具有国药集团的特色的商贸流通体系、科研开发体、工业生产体系、会战服务体系的国药价值网络，这就是我们最重要建的这样一个信息的网络体系，当然这个包括了很多系统集成做一起。我们要建立基于以上的战略和目标，我们就提出了一个“1567”工程，以集团为主，建立统一的信息管理和集成平台，这样的平台是集团要建，必须通过大的集团的建立进行项目的管理，标准的落实，以及战略的规划来进行协调。然后集团的总部二级三级公司，各个部门都可以在这个平台上进行管理、决策、分析，使这个数据更加完整、准确、及时，不断的螺旋式的上升。

　　七大板块分成五大业务的一体化的系统，分销、物流、零售以及外贸在内的一个商贸一体化的系统，科研一体化、工业包括医药工业、重要工业、器械工业等等，要形成工业板块的一体化。医药会战服务的一体化、工程服务一体化应用系统。在升级改造过程中，我们正在建立，形成六大信息化的体系，从六个方面，前面也讲了架构，现在是六大信息化体系，按垂直业务管理与横向产业链部署上去，形成国药集团的七大板块，实现国药各大网络的有效管控，这是主要的思路。