阜外医院赵韡：不是为了领先才领先

　　在北京医疗信息化的圈子里，阜外心血管医院（以下简称阜外医院）的成就是数得着的。与大多数医院信息化建设的方式不同，阜外医院的信息化走的是自主开发为主、外包为辅的路子。“做到同等规模、功能需求一致，算下来买系统是自己开发所用成本的5~10倍。”阜外医院信息中心主任赵韡说。

　　1992年，赵韡进入首都医科大学生物医学工程专业学习。这个专业是医学和工程的交叉学科，下设8个方向，医用软件开发是其中之一。别以为这个专业没有临床医学热门，当初赵韦华填报志愿的时候，这个专业是首都医科大学录取分数线最高的一个。以赵韡的成绩，去北京医科大学（现为北京大学医学部）的临床医学专业也完全没问题。当时北京市有两所大学设生物医学工程专业，清华大学的这个专业偏计算机，首都医科大学的专业偏医学，赵韦华选择了偏医学的方向。

　　“喜欢捣鼓东西”赵韡一语道出了入行的原因。赵韡的父亲是医生，母亲是工程师，这也颇有些遗传意味地决定了他的道路。

　　专业出身给他日后的工作带来了意想不到的优势。我们知道在医疗行业，出身纯IT的CIO，在了解业务需求上差一些，临床医生出身的CIO，对业务需求非常了解，但又容易被厂商忽悠，不清楚IT的实现方式。赵韡可谓是难得的跨界人才。

　　我就是医院的乙方

　　1997年，大学毕业的赵韡来到阜外医院工作，从事业务系统的开发工作。“我原来就是程序员，最早做临床系统，比如我跟厂商合作开发了麻醉信息采集系统，现在市场上的版本还是以我们原来开发的为蓝本的呢。”赵韡骄傲地说。

　　2002年，赵韡调任信息中心主任。刚上任的他就要收拾烂摊子，当时阜外医院的信息系统已经积重难返，想买一套系统。但当时的医疗IT市场很混乱，挑选之后赵韡决定自主开发，因为已经写过几年程序，他对自主开发的难度了然于胸。

　　最终让他走上自主研发道路的还是医院的个性化需求。阜外医院是一家心血管专科医院，医用高值耗材（如导管、瓣膜、支架）收入占了医疗收入的55%以上，但耗材的利润不会超过5%，也就是说如果医院丢失一个耗材或者给病人用了耗材却没计费，卖20个耗材也无法弥补损失。于是，赵韡带领信息中心研发了耗材管理系统。通过IT手段实现对高值耗材的管理，规范采购流程，严管流通环节，不仅避免了医院的损失，而且还降低了病人使用耗材的费用。“但这样的系统，一般的医院是没有动力做的。”赵韡解释说，“对一般的医院来说，耗材收入不过占总收入的百分之十几。”通过耗材管理系统，现在阜外医院的盘点误差低于0.02%，比卫生部要求的0.3%低了一个数量级。

　　“我就是医院的乙方，职责就是把医院伺候好。而厂商要考虑这个东西在别的地儿能不能卖得出去。”赵韡说，对于这样非常小众的软件市场，厂商是没有兴趣的。如果专门找厂商开发呢？赵韡算了一笔账，按照开发1年20万元/人计算，需要10个人开发，就会花掉200万元。而自主开发大大降低了成本。

　　2009年，北京市启动了医保实时结算试点项目，现在很多医院都实现了病人持卡就医、实时结算，看病不用垫付全部医药费，而是由医保按比例支付。但实时结算在方便病人的同时也给医院带来了问题，如果医院给病人预付的费用超过医保范围，医保中心拒付，费用只能由医院承担，这样会给医院造成比较严重的损失。因此，信息中心在门诊医生工作站中按医保的相关规定进行了设置，禁止医生超规定开药，避免了医院的损失。医保实时结算在北京开展不到一年，阜外医院是唯一一家做到了在医生站中集成医保限量要求的。

　　现在少数信息化走在前列的医院，实现了急诊预交金管理，病人往诊疗卡上预存一笔费用，在医生诊疗时就可以付款了，无需再到窗口排队交款，大大加快了看诊效率。早在2005年阜外医院就上了这套系统。“上系统前，病人对急诊的满意度最低，只有82%，想了很多办法都提不上来，上了系统后，满意度达到了92.5%。”赵韡说。

　　自主开发除了满足个性化需求，节省成本外，还让阜外医院规避掉了让很多医院头疼的集成问题。赵韡将医院的HIS系统比作一只手，PACS、LIS等临床业务系统是手指，MIS和CIS则是手掌。“手指是来自不同厂商的产品，手掌这个集成平台我们要自己开发，而其他99%的医院集成平台也都是买的。”赵韡说，“如果有一天，厂商倒闭了，厂商技术人员离开了，系统建设越完善，重新集成的工作量就越大，按我院的建设程度，起码需要四年时间。如果第三方集成平台，又会存在效率问题。”

　　我们的开发能力比很多公司强

　　赵韡和阜外医院信息中心也得到了很多荣誉，这当中既包括卫生部颁发的“青年文明号”称号，也包括医院大大小小的奖项。

　　赵韡感叹：“现在在这个位置上，要说责任感，听起来有点虚，换句话说，既然有人把我放到这个位置上，我就必须对得住别人。说白了，如果你是赵云，你就得去救阿斗，不救他你就没脸回来见刘备。”

　　自主开发为主、外包为辅的信息化路线也给赵韡带来了管理难题。赵韡认为，作为医院的信息化带头人，要懂信息技术，要懂战略发展，要懂医院管理，要懂临床业务，还要懂人员管理。阜外医院信息中心人数最多时达到了35人，现在有30人，与一般三甲医院的十几个人相比，赵韦华可谓执掌着一个庞大的机构。经历过开发的历练，他的手下个个都是精兵强将，用赵韡的话说：“我们的开发能力比很多医疗IT公司都强。”因此，如何带好这个团队，也是他经常思考的问题。

　　赵韡喜欢用木桶原理来形容他的工作。医院的业务是板，信息系统是箍和底，信息系统把各个业务联系起来，而医院战略要求是桶中之水。CIO必须分清长板和短板，加长短板，做好箍。那么什么是短板呢？“要根据医院战略而定。”赵韡说。

　　阜外医院在国内率先实现ITIL。“为什么我们医院有进行IT运维管理的需求？我的研发人员和业务部门关系比较密切，很多运维工作找研发人员做，结果导致我们的工作无序了，我又不能控制别人不打电话找他，于是就有了服务台的需要，之后又有了发布管理、事件管理的需求，自然而然地，我不做ITIL，做什么？”

　　“不是为了实施ITIL而实施ITIL，不是为了领先而领先。”赵韡说，正是这样的方法论解决了他们的问题。尽管阜外医院的信息化建设已经取得了不俗的成绩，但信息化越来越难做：“基础为零的时候最容易做，因为谁都不知道做什么，但现在就不一样了。行百里者半九十啊，越往后走越艰难。”因此，阜外医院信息中心未来还要应对很多挑战，比如帮助医院进一步提高医疗质量和降低医疗成本。