逝去的AST:联想第一大桶金发掘地

　　鲜花烂漫，掌声热烈。AST老员工的眼里闪烁着泪花，伤感写在每一个人的脸上，虽然公司高管频频举杯力图营造出欢乐的气氛。

　　这是1997年9月2日，AST在京举行“共创未来”庆祝酒会，向业界全面介绍三星电子并购AST过程及AST未来战略。时任AST主管亚太区的高级副总裁朱薰宣布，AST在中国将重新夺回“市场占有率第一”的桂冠。

　　历史告诉我们，这个目标最终化成了泡影。

AST中国区办事处曾在友谊宾馆长期办公

　　芝麻开门的东土

　　1993年，后来成为佳都集团董事长的刘伟，一个偶然的机会发现了一台从香港转口进来的AST机器上，留下了美国公司的标签。以往的产品上这类标签都被撕掉了，他们顺藤摸瓜，逐步与美国的销售商和上游供应商建立了联系，从而掌握了AST的一手资源。

　　在上世纪90年代前后，在中国市场，销售AST电脑利润丰厚。在当时如果有更好的进货渠道，利润甚至可以说是惊人的。

　　此时的AST在中国经销商的眼里，充满了梦幻般的色彩。

　　AST最早由三位亚裔人士创办，成立于1980年，又名虹志公司。三位创始人中有两位是华人，一位叫黄朝虹，英文名Albert Wang，一位叫袁志坤，英文名Tom Yuen，“虹志”取自这两位华人的名字。第三位创始人为桂颂飞，英文名字为Safi Qureshey，巴基斯坦人，AST取自三位创始人英文名的首字母。

　　AST公司起初生产内存扩充卡，1986年起开始转向PC机生产。

　　1985年10月17日，英特尔386处理器发布。新技术和新设计使得386的速度不仅是286的3倍，也比当时32位处理器快两倍。

　　1986年，PC业的王者IBM一直在286打转，没有进军386的迹象。

　　IBM的拒绝让英特尔转而扶持兼容机品牌厂商生产386电脑，而转向PC的AST无疑也搭上了这班快车。

　　AST自1987年开始尝试进入中国市场，1988年在中国设立了代表处。此时的中国市场，虽然已有长城电脑的小荷崭露尖尖角，但其较低的产能尚不足以满足市场需求。与IBM等国际品牌相比，AST是美国品牌，且价格有优势，利润空间丰厚，一时间成为国内销售商争相代理的对象。

　　“当时，中关村一半以上的公司都在卖AST。”后来曾任北大方正集团公司副总裁的赵威说。方正的PC团队起初也是代理AST，半年做了5000多万元的销售额，成为AST 在中国最大的PC代理之一。

　　而日后成为中国PC市场重量级选手，并在今日能够影响世界PC市场格局的联想，当时尚无相关部门颁发的PC生产许可证，重点业务是代理国外品牌。联想利用其在香港的合作平台，代理AST电脑，不仅通过自己的渠道销售，还作为总代理给国内其他代理商供货。联想还给AST电脑装配了联想汉字系统，这种在当时少有的杀手锏，助力AST电脑在中国市场上的旺销。

　　柳传志曾回忆道：“AST好卖得不得了，张立基(联想香港AST代理业务负责人)他们狂得不行，所有的人都求他们。直到1992、1993年，Compaq都被AST压在底下。”

　　在东方这片热土的强有力滋养下，AST公司业务蒸蒸日上，到1993年，AST公司全面转向PC制造业务，当年公司年营业额做到了25亿美元，一跃进入世界PC业前五名，并成为“幸福500家”企业之一。整个公司洋溢着有些轻慢的欢乐气氛，公司创业初期盯着中国市场的目光开始变得游移。

　　风暴下的绿洲

　　在市场需求迅速扩大的背景下，1990年AST花巨资收购Tandy的PC制造部门，目的是扩大市场份额，提升制造能力。同时，AST制定了快速登上世界PC业前三名的目标。这个战略布局没有问题，可是交易完成后，管理层进入了漫无休止的人事重组之中。

　　此时，AST的竞争对手正虎视眈眈。Compaq、DEC等公司已洞察到了新一轮486机销售大潮的来临。Compaq打响低价竞争的第一枪，降价达30%以上。

　　AST对这一轮销售热潮虽有所感觉，但高层限于内部重组纠葛中，应战仓促。由于花巨资并购的Tandy的PC制造部门与AST原有的制造部门整合不充分，产能跟不上销售步伐，AST销售人员处于无货可卖的局面。

　　面临巨大订单压力，AST制造部门加速采购英特尔486 处理器，赶制AST 486电脑，而没有理会Intel Pentium芯片研发进程和评估其推出后的影响。

　　当AST 486电脑大批赶制出来时，已消化完486电脑库存并在市场上已大有斩获的Compaq等公司，转而配合英特尔针对Pentium的宣传攻势，向消费者灌输“买Pentium，过圣诞”的观念，AST 486电脑需求迅速下降。

　　1994年3月，AST账面出现赤字，大批486电脑积压，沉淀了AST大量宝贵的资金。

　　AST经受的此轮风暴也波及到中国市场。据《中国计算机报》当年的报道称，在海淀怡宾楼旁边经营餐饮的一位商人，把自己近十年时间积累的100万元购进一批AST电脑。当他从老家过完春节回到北京后，却发现那一批原指望 “可以发大财”的机器居然身价大跌，“价格降了近三分之一”。

　　但从整体而言，中国市场仍为AST提供了坚实的缓冲垫。因为那时候中国消费者拿到的产品往往比欧美市场的主流机型晚一代，中国市场可以有一段时间消化AST美国库存的486电脑。

　　1995年初，由国内三家大的新闻单位组织的大规模市场调查结果公之于众。在电脑这一领域，所涉及到的三个调查内容——“您心目中的名牌”、“您已购买的产品”、 “1995将打算购买的产品”，AST均名列第一。

　　当时AST已分别在北京、上海、西安、沈阳、成都等地建立办事处，并同当地的办事处与代理商、销售商一道，建立了一批AST培训服务中心及AST特约授权维修服务中心。

　　动力十足的中国市场，麾下主流代理商的强劲势能，似乎可成为AST翻牌的重要资本。

　　盟友代驶的快车正在失控

　　“我们要走AST的道路。”1988年10月，柳传志在联想内部讲话时这样称。

　　早在与AST合作初期，联想就有通过代理AST，并从中学艺，逐步让公司拥有生产个人计算机能力的构想。

　　1989年初，联想高管李勤、柳传志与AST高层探讨“AST联想”联合品牌PC事宜，AST方面认为当时的中国还没有一家企业能在技术上和AST合作。李勤称，联想肯定要做包含自己品牌的PC，和AST协商，是因为同AST合作了两年，合作愉快。即便AST不愿意，联想也要出自己品牌的PC。

　　会谈没有结果。今天回过头来看，这可能是AST深植中国市场，并得以持续发展的一次良机，但AST当时只是把中国当成一个纯粹的销售市场。

　　李勤回到联想后，在会上宣布只留一部分销售力量继续撑着AST代理业务，而把主力队伍全部转向联想电脑的生产、采购和销售。

　　柳传志说：“我们可以有三种结局，把自己的做好了，AST也没有丢，这是上局；把自己的做好了，却把AST丢了，这是中局；自己的没有做好，把AST也丢了，这是下局。”

　　随后事情的进展比较顺利。虽然联想推着自己的品牌，但其AST代理业务也不错。AST似乎也就迁就了联想，甚至拒绝另一家后来在中国PC市场也举足轻重的方正公司递过来的橄榄枝。

　　后来曾任北大方正集团公司副总裁的赵威回忆说：“我们曾经和AST提过，希望AST能把方正和联想放在同等的地位看待。我们的理由是我们和联想一样都是全国著名的公司，都有一个全国性的分销体系。但AST的意思是，这件事情不可能。”

　　联想敢于冒着丢失AST代理业务的风险推出自己的品牌，而AST不敢冒得罪联想的后果接受方正的请求，在这个合作联盟里，谁处于主导地位一目了然。

　　遭到AST拒绝的方正转而成为Digital PC的总代理。

　　像方正赵威一样行动的还有佳都的刘伟。刘伟曾经把AST代理业务做到了华南地区最大，但察觉到此项业务不能适应公司未来的发展，就转而选择IBM作为主要合作伙伴。

　　1995年11月2日，AST董事长兼CEO桂颂飞让出CEO一职后，接任的Ian Diery一度给AST带来了希望。他拟定了一个振兴AST的计划：进一步搞好与代理的关系，努力使他们更愿意与AST做买卖；快捷地采用新技术，即使最重要的零部件如主板、显示卡等，也不一定非要自己研制；全线产品压上，薄利多销。

　　计划推行不到三个财季，AST状况有所改变，但起色不大。在已入主AST的韩国三星大股东主导下，Diery很快被解职。

　　继任CEO的金荣洙推行“利润中心”论，并调整了AST大部分分区总裁。1997年5月，金荣洙也离开了CEO一职，由三星集团的一位老臣接任。

　　从1995年韩国三星介入AST起，走马灯似的换将给公司带来严重的不良影响。而AST中国区则相对稳定。虽然AST诸多问题逐渐浮现，AST中国区还是将“PC市场占有率前三”的荣誉保持到了1996年。

　　东方的一抹亮色，能为沉疴在身的AST带来朝霞吗？

　　弥留之际

　　大洋彼岸的AST美国总部对中国市场的发展从来没有通盘考虑过，但AST中国区还是进行了一些本地化的尝试，并力图融入中国社会中。

　　1994年，AST出资赞助的美国自然科学探索展览在中国举办；AST还为第六届远南及南太平洋会议在中国举行赞助了全部100多台微机及10个大屏幕。

　　在拒绝联想提出的共推联合品牌计划后，AST一度回头找到联想，试图开始做联合品牌的PC。联想高管李勤对他们说：“市场，你们比我清楚，时机特别重要。时过境迁，这事再谈也没有什么意义了。”

　　AST公司在1993年投资1600万美元，在天津合资生产电脑。合资厂主要生产386和486电脑，年产电脑15万台以上。

　　1997年4月3日，在安静幽雅的信苑内，包括AST公司在内的十几家国际知名厂商的代表参加了由《中国计算机报》举办的国际企业本地化研讨会。会上，AST公司中国业务总监陈日成表示：“从286到Pentium Pro产品，从台式机到服务器、笔记本电脑，AST都与中国IT市场有着千丝万缕的联系。我们在推广AST产品的同时，也将相应的生产技术介绍到中国。目前，AST在东莞工厂的年生产能力已达到50万台，AST先进的生产程序、工艺流程和管理方式都在这里得到了完整的体现。”

　　AST公司甚至在这个月份发布了专为中国市场设计的商用电脑——AST Premium Pro塔式电脑。

　　AST中国公司的努力，美国总部或许看到了，或许没看到，但就像在一场注定要失败的战役中赢得了局部胜利一样，这对全局来说已无关紧要了。

　　1996年底，三星获得AST的50%股权之后，更换了该公司大批的高层管理人员。美、韩两种不同的企业文化、管理思维，为公司的发展平添了困难，内耗让AST的元气快速丧失。

　　1997年1月，三星电子向AST提出全面收购建议的消息。相比AST总部，此时的三星电子对中国市场的了解更少。

　　三星收购AST时，联想还不想放弃AST代理业务。但三星的高管对中国市场根本不了解，甚至不知道AST在中国的销量高于美国。他们到中国时，对代理商傲慢的态度刺痛了此时羽翼已丰的联想。“当时我们就说：我们不做AST总可以了吧！”柳传志回忆说。

　　并入三星的AST员工还在不断努力。时任AST服务部主管的王永强在接受采访时表示：“我认为三星并购AST后，除了进一步对AST进行财务方面的支援外，更主要的是把一些在三星行之有效的管理方式和先进的经验带过来。”

　　三星并购AST后，一度出现有利于中国区的发展，并有依仗中国区打翻身仗的苗头。

　　1997年6月初，为降低管理运营成本、消肿机构、减少行政层次、轻装上阵， AST宣布了全球裁员25%的计划；同时，由于AST北亚区(特别是中国市场)保持业绩增长且发展前景广阔，AST总部决定实行倾斜政策，以中国区为主的北亚区员工非但不减，反要适当增员。当时，AST北京办事处的员工曾满含深情地说：“希望到1998年，AST能重铸辉煌。”奇迹会发生吗？

　　盖棺定论

　　之后，形势急转直下。

　　1997年12月，AST宣布再一次改组，此次变故导致AST近3000名员工中的37%遭到解雇。AST的CEO S.t.Kim在一份声明中说：“AST以前改组是成功的，不过还不充分。”

　　三星的努力最后也彻底付之东流。1999年1月，Packard Bell的创始人、前任主席兼CEO Beng Alagem从三星手中买下AST的品牌及其知识产权。

　　在《Business week》1999年9月的一篇评论文章《什么样的PC公司能够幸存》一文中，评论人员嘲笑了Beng Alagem企图复活濒临死亡的AST公司的计划。

　　黄主琦是AST中国区最后一任负责人，他在1997年6月一度辞职，后被公司方面再三挽留之后，于当年8月重回岗位，并坚守到最后。据说，他这样做，是为了让跟他多年的老员工能有个较好的归宿。他的一名忠实的部下一直陪伴着他，在最后的日子里，这名下属曾给黄主琦发过一封电子邮件，大意是：“一个战士最好的下场是死在一位英雄的剑下，请你赶紧过来杀了我吧。”他的意思是让黄主琦裁掉他，而黄主琦在给他的回信中只有一句话：“我下不了手！”

　　最后的时刻到了，AST中国区的大部分员工成为国内外电脑公司争夺的宝贵财富，人员散落到IBM、DELL、HP、Compaq、联想、长城、同创、方正、海信等企业中。

　　AST的暮鼓数年前就响起了，而包括联想、方正在内的中国品牌PC制造商此时却听到了清晰的晨钟。

　　记者手记

　　危险的联盟

　　美国的一项调查表明不到50%的伙伴关系和联盟最终获得了成功。许多所谓的伙伴关系和联盟，不过只是一些文彩华丽的合约关系。

　　纵观AST的兴衰史，我们发现，当它将伙伴和联盟关系处理得较好时，业务就较好，反之就差，甚至埋下失败的因子。这里只分析其导致失利的三因素：

　　首先，当年，AST没有深谙重要的合作伙伴英特尔从486升级到Pentium的决心。因为从表象上看，当时，300万个晶体管、全新的功能让 Pentium设计困难重重。这让有些厂商初期对Pentium发展前景看淡而不做积极准备，AST应该算一个。而当时英特尔霸王气象已现，不跟着它上船的PC厂商不会得到眷顾，这也是PC厂商的悲哀。

　　其次，初期花巨资并购Tandy的PC制造部门，意在扩大产能，可是交易完成后，没有解决好公司间文化的磨合，管理层陷入了漫无休止的人事重组之中，而从1995年韩国三星介入AST起，走马灯似的换将更给公司带来严重的不良影响。

　　最后，AST总部没有抓住中国这个新兴市场发展的契机，深植中国市场，并得以持续发展。AST只是把中国当成一个纯粹的销售市场。其产品推广和市场拓展方式比较粗放，总是用广告、展会等大规模的宣传手段，扩大产品影响力，借此获得渠道的认可，随后把大量的货压到渠道中去。但AST对渠道并没有缜密细腻的把控能力。所以这套体系，在三星并购AST后，迅速瓦解。《联盟优势》一书的作者伊夫·多兹和加里·哈默尔曾指出，合作伙伴之间的相互作用是联盟达成战略目标的重要环节，创造价值的不是协议本身，而是合作方驾驭联盟的能力。双方要能够顺应时世变化，创造性地驾驭联盟闯过错综复杂的不定局面，不断调整工作重点，消除组织冲突，应对出乎意料的竞争局面。