李书福并购逻辑给IT经理人的启迪

　　吉利并购沃尔沃这件事，应该理解是基本落定。

　　当然是颇多启发，李书福的成功之处，或者可以归纳为——复杂问题简单化。

　　并购沃尔沃即便对福特来说，也是非常复杂的事情，涉及众多利益群体，以及运营压力。这一切对创办不过10多年的吉利汽车来说，基于其可能调动的资源，到了不可思议的地步。

　　对TMT领域的经理人来说，面临更大全球化的压力，并购整合是一个无法回避的挑战。当然，现在有了很好的借鉴。

　　首先，李书福确有其天然的优势，他至少不是基金经理人。对沃尔沃来说，如果买家是某家基金支持的财团，那么接下来，压缩成本，出售资产都属于常规动作。难以避免的是，在一段时间之后，又一次资本层面的变化。最终导致大量的员工失业。

　　对并购各方来说，李书福同乔布斯有无共同点不重要，重要的他是汽车人，会全身心投入到企业中去。并且前面的经历已经证明他有创造奇迹的能力。

　　另一方面，吉利是一家民营企业，这使人们不再有更多，非市场化的猜忌。

　　接下来，李书福要讲一个，简单、清晰、但是要富有吸引力，对各方而言都有吸引力的逻辑：

　　“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，未来两者是兄弟关系，而不是父子关系。”既然沃尔沃致力于高端，那么就同吉利原有的资产不抵触，也就不存在并购后公司内重新定位的问题。对原东家福特来说，这个问题是存在的。

　　“只要年销量达到37万辆就可以扭亏为盈。”并购中关键的是，工会的态度，或者就业的命题。而一旦要压缩成本，这个命题就难以回避。李书福的理解是：沃尔沃现在最大的问题是规模太小，跟奔驰、宝马比起来规模还是不够，但是它的研发投入跟奔驰、宝马差不多……

　　那么如何提高销量呢?当然，中国是全球最大的新车消费市场。“中国这一全球最大的汽车市场将成为沃尔沃轿车的第二个本土市场。作为国际知名的顶级豪华汽车品牌，沃尔沃轿车将在发展迅速的中国释放出巨大的市场潜力。”

　　这就回答了沃尔沃公司、工会，及从产业链角度着眼的瑞典方的问题。

　　本来被并购工厂最大的不安，就是你把产能搬迁到国内，李书福着眼未来思路，反而促使相关各方支持他国内落地生产。这意味公司同最具机会的市场联系起来。

　　李书福强调：……我们要支持沃尔沃“双零双强”计划的实施。什么叫“双零双强”呢，也就是说零伤亡，零污染。

　　就国内汽车产业的角度说，李书福引进了重要的技术，即安全和低碳。环保和能源压力日益显现，这同国内汽车产业的高速发展，有一定的抵触。李书福着手解决这个问题，他应该获得支持。

　　吉利和沃尔沃“它们相互尊重，相互支持，共同发展。”显然，吉利将能从沃尔沃获得技术支持，从而提升竞争力。

　　有关并购沃尔沃后的未来，其实是乐观的，因为李书福的并购逻辑，不是故事，而是认识。

　　国内豪华车市场是奥迪对宝马，奥迪的公务车，宝马面向年轻一些的群体，这之间确实存在市场机会。BMW和MINI在2009年的销量突破了9万辆，奥迪则达到了15.7万辆。

　　沃尔沃基于安全的品牌形象，很容易被相当大范围所接受。事实是，2009年，沃尔沃汽车在中国销量增长近80%，达22,405辆。其价格范围在24万到150万。如果说，需要价格上更具竞争力，那么就更具竞争力一些好了。

　　沃尔轿车2009年全球销量达33.48万辆，2007年高峰期为45.83万辆。如果能在国内销售出10万辆车，考虑到较高的利润率，沃尔沃所有的困难都可以得到解决。一旦实现，沃尔沃资产的估值将会迅速上升。李书福有机会超越宗庆后成为最富有的浙商，也是内地的首富。

　　国内IT经理人的思维已经落后于传统产业，或者说思维没有到这个阶段。还在琢磨，如果一家美国公司注资，如何同其沟通。海外并购，思维则始终受限于，如何赢得员工的认同，财务上是否可以承担，几乎理解为就是一个成本中心了。

　　缺乏宏观视野，文化上过谦逊。局限于这样的思维，就很难有足够的跨度。

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