为什么CEO对IT部门持矛盾态度？

　　有些事情看起来不尽合理。

　　一方面，信息技术(IT)——从电脑、移动设备到协作、搜索和社交网络以及用户自创内容(Vsergenerated Content)——正为我们每个人的生活、工作和娱乐方式带来翻天覆地的变化。IT技术赋予了我们新的能力，使得我们能够在任何地方开展工作，与任何人进行联系，查找全球任意角落发布的信息，甚至是处理各种生活琐事，如申报纳税和在线购买机票等，所有这些都大大拓展了我们的个人生活能力和空间。

　　另一方面，有关IT在企业中价值的争论却是有增无减。几年前发表在《哈佛商业评论》上的一篇影响广泛但又备受争议的文章认为，“IT无足轻重”——因为它不会给企业创造任何竞争优势。而最近由信息管理协会开展的一项调查也指出，越来越多的CIO是在向CFO而不是CEO报告工作，这说明IT在很多公司的作用和重要性正在下滑。

　　为什么会出现这样的反差？同一技术，一方面能够大大提升个人能力，另一方面却越来越不受企业重视，这是怎么回事呢？

　　埃森哲首席科学家克希沃·S·斯瓦米纳詹，在《展望》杂志2008年第3期提出了以上观点，大家做如何思考？

　　----刘湘明 《商业价值》杂志 出版人

　　【评论】

　　中国企业的CIO比国外的同行幸运。国外CIO的声誉由于千年虫而受损，又由于SOX404而受束，现在又迫于金融危机的压力而在成本控制面前寸步难行，所以他们经验有余，而发展空间严重受限。

　　在中国，CIO可以不那么关注成本，只要能在“速度第一、完美第二”的经营策略下，找到优化商业模式或者运营模式的方法，支持企业的快速扩张，IT的发展空间会无限大。我们唯一要做的是如何快速提升个人的领导力、提升IT部门的创新能力。

　　----白立新 IBM(中国) 运营战略首席顾问

　　与作者有同感。一方面是IT行业在市场上强大的号召力和显著的商业价值。以即将开出的创业板为例，有报道称前100家申请上市的公司，1/3为IT行业类公司。另一方面，有关IT在企业中的价值作用争论却是有增无减，这在ITValue社区论坛里就可以感受到。为什么会有这么大的差距？采用新的技术(比如云计算)真的会是问题的答案吗？我也很想知道。

　　----李亢 法国电信 北京研发中心首席运营官

　　科技进步(尤其是信息技术)带来的全社会翻天覆地的变化是有目共睹的，所以CEO对CIO会有所期待，期望IT能在增加收入、降低成本、提升客户和员工满意度方面做出显著的贡献。但当投入了数千万资金、历经两三年时间进行艰苦卓绝的系统建设之后，发现自己期望的回报并没有那么迅速的兑现，于是非常失望。虽然他也知道，回报是逐步的，是需要时间的，但他等不及。他希望CIO能马上带来奇迹，一下子将销售收入翻番，或者将成本减半，可奇迹没有发生，CIO给他带来的只是庞大的、美丽的、看不懂的、需要不断花钱维护的系统，和看上去很美的各种信息化成果的奖状。

　　当他质问CIO时，CIO会给他一份十几页的报告，证明公司的IT建设是卓有成效的，在同行中甚至处于领先地位，在销售渠道拓展、供应商关系管理、管理效率提升、客户忠诚度维持等方面做出了重大贡献。这份报告让CEO很烦躁，因为他看不懂。CIO所说的这些回报都不能给他提供直接的证据，证明上了这些系统，为企业直接带来的净收益增加了多少多少亿，CIO也很难给出这样的数字。CEO陷入两难境地。是继续挺他？还是开始搞他？他心里非常矛盾。

　　在CEO看来，信息化实施完毕后，CIO的业绩出来了，有报告为证，有业内各种评价和奖项为证，甚至有公司各部门的好评为证，但CEO的业绩没出来。原来销售收入是100个亿，现在是105个亿，CEO认为这多出来的5个亿是销售和其他环节做出来的，或者属于自然增长，应该与IT无关。可IT的ROI分析报告硬要来分一杯羹，说是上了系统的缘故。另外，由于刚刚上了庞大的系统，利润反而下降。所以，这时候CEO看CIO，就觉得不是很舒服，甚至有一种上当的感觉。

　　----朱明生 金陵饭店集团 首席信息官

　　“可IT的ROI分析报告硬要来分一杯羹，说是上了系统的缘故。另外，由于刚刚上了庞大的系统，利润反而下降。所以，这时候CEO看CIO，就觉得不是很舒服，甚至有一种上当的感觉。”

　　明生分析的真到位，这个很能反映部分现实！

　　有些人很能画饼，但做饼的过程和大家最终吃饼的感受，那不是他的事情！

　　----何雪峰 广东祈福集团 电脑部经理

　　IT系统实施和开发应当遵循企业的中期或短期(小IT项目)规划。每个企业总有一两个让CEO睡不着觉的问题， 如果CIO能解决这类问题或促进、参与问题的解决， 价值就很容易体现。

　　----陈亮 ECCO厦门有限公司 IT经理

　　做好CEO的工作，一个是要找到利益相关点，也就是要找到老板的兴奋点以及怎样通过IT帮助CEO把他的兴奋点变得更兴奋；第二要让业务部门一起做工作，老板可能不重视IT，但不可能不重视业务，如果能够跟业务部门一唱一和做工作就好办多了；第三要注重品牌的建立，平时大事小事都做好，通过一点一滴把品牌建立起来了，很多事情就好办了；第四就是要实事求是，要把建设过程中的挑战及可能面临的问题讲清楚，适度拔高是需要的，但如果拔得太高又容易摔下来。

　　----陈金雄 南京军区福州总医院计算机中心主任、高级工程师