中国企业如何晋升“世界级”？

        此外，中国企业缺乏有效管理也是影响中国企业迅速成为世界级企业的另一个关键因素。集中表现在：一些企业的公司法人治理结构不尽科学完善，重大决策不尽科学合理；企业发展战略过于空泛，缺乏全球战略理念与必要的支撑体系，这些都从根本上影响了企业的快速发展。缺乏国际化职业经理人与有效的人才培训和考核体系，尚未建立高效的全球供应链体系，实现全球供应链资源优化配置，以及加强企业集团管控和信息化建设等问题，也是目前很多企业普遍遇到的难题，在很大程度上影响企业的快速发展。当然，进一步深化我国经济体制改革仍然是影响企业快速发展的一个深层次的重大问题。

        毛海：管理没有最好的，只有最合适的。中国改革开放30年保持高速的成长跟大政方针有关系，跟管理也有关系，中国的大部分管理没有规矩，所以有最大的活力。经济学家张五常就说，中国改革开放30年的高速增长是别人难望其项背的，怎么看也看不明白。

        但确实发展到现在，我们的企业并没有真正走向世界。在中国做到世界第一，但并不是说就称得上“世界级”。我认为，在产品开发和管理技术方面，我们和“世界级”有明显的差距。

        北汽集团企业文化在描述企业使命时有三句话：实业兴国，产业强国，创业富国。中国一定要靠实业来强大。到现在中国企业连电梯都做不出来，中国汽车企业干那么多年却没有一台完全属于自己的自动变速箱，如何能成为“世界级”企业？中国企业需要把这些年的管理实践固化下来，通过管理技术固化。

        傅强：说到管理技术的问题，我倒是觉得对于用友这样的企业其实是有巨大挑战的。国外很多企业的发展是有轨道的，而中国企业的发展浮动和不确定性非常大，所以当管理技术要想和企业管理的成长轨迹合拍，这个问题如何解决？我们知道管理技术是需要一定的规律和确定性的。

        李友：这是难点，但也是我们和国际厂商的竞争优势所在。大型的管理软件和管理技术的系统，确实是起源于欧美这些发达国家，他们的管理系统是基于他们自己的管理实践提升而成。从国内这几年的实际情况来看，尤其是中国大的集团企业，确实在管理文化和管理习惯方面借鉴了国外最先进的管理思想，但是操作层面跟西方的还是有很大的差异。我们做的管理软件是要借鉴最新的管理模式，同时结合中国管理现状。

        比如说财务管理，我们可能就要有多帐套的概念，国外的帐套概念就没有我们这么强烈。如果你不做多帐套可能到企业里面就卖不了。随着中国企业管理手段的进步，我们的系统也需要不断进步，尤其是做管理软件。管理软件的驱动力来源于企业，不像做系统软件是靠技术创新。中国企业管理的灵活性也是我们的竞争优势所在。中国的高端管理软件在很快速地发展，产品、专业能力都提升很快。所以现在中国市场里面我们的管理软件竞争力已经超越了国外的占有率。这是中国的市场机遇和客户的需求带给我们的机会。

        “世界级”需要一种传承

        张文魁：很多年前我提出“世界主流企业”的概念。它有四个关键词，第一是规模。企业还是要有一定的规模，太小了，技术再厉害还是没话语权的。销售规模，产量规模，或者是市场价值的规模，市值等等。不一定说是最大或者是前三名，但是规模肯定是需要的。第二是市场。市场是靠什么力量发展起来的，我讲世界主流企业，首先不是垄断领域，其次不依赖自然资源和政府资源。第三是价值。世界主流企业一定是创造价值的，为员工、为客户、为上下游、为利益相关者创造价值。创造价值有各种各样的价值来源，有的是靠技术，有的靠专利、有的靠商业模式、有的靠服务。第四是持久。所谓世界级的企业其实都是靠积累，包括技术、品牌、规模都是靠积累而来。中国很多企业有爆发力，5年、10年之内发展特别快，10年之后就不知道去哪儿了。通用下的很多品牌都是一、二十年代的时候并购过来的，他并购的那些小企业早就没有了，但是服务是持久的。你买了一个品牌的车，这个企业可能不存在了，但是通用并购之后，所有的服务还是源源不断给你提供，这个市场网络还是存在的，而中国是企业垮了客户和供应商就倒霉了。
       
        “世界级”是一种传承，不断的传承和积累，经济发展也是这样，慢“牛”才是大“牛”。有一些中国的企业开始慢慢有这种理念，我觉得未来5年、10年，中国出现世界主流企业机会还是很大的。首先中国经济在成长，宏观经济水在往上涨，你这个船不可能不高。未来10年我做了初步的估算，中国的GDP要创造10万亿美元。10万亿美元什么概念？可能就是世界上仅有的中国和美国两个国家。欧洲要靠欧盟加在一块儿10万亿美元。

        李友：在管理方面，中国企业的经营管理水平虽然有非常大的进步，但是不论是经营管理的理念、方法、工具、体系，跟世界级的企业经营管理水平的差距仍然非常大。我们有我们自己特色的管理，我们要在符合中国企业特定文化环境和经营环境下创造一个拥有世界级水平的经营管理模式，继而成为世界级企业。

        我还想谈到的一点是企业家梦想。企业家的梦想是很重要的，这个企业是不是有梦想成为世界级，如果没有企业梦想，要成为“世界级”难度就相当大，因为这需要不断持续的追求。企业家的“世界级”梦想，是中国企业成为“世界级”企业非常重要的一个方面。

        结合用友来说，我们在上个3年就提出要成为世界级的管理软件提供商。3年前我们开始提出3年滚动，3年规划，今年是3年的最后一年，明年是新的3年开始，我们将要达到百亿工程软件的规模。在产品竞争力以及产品线方面，我们的目标就是要向世界级的产品看齐，赶上甚至超越世界级软件企业的产品。明年我们即将上市的用友NC6.0将会是一个“全球化时代的世界级”代表。

        管理软件的真正原动力来自于企业，中国会孕育一批“世界级”的企业，这个土壤也是孕育世界级管理软件的基础。

        毛海：培养企业家梦想，可能要从下一代开始，首先要开阔他的胸怀，要知道世界级企业是什么样的。最近在北京南四环建了一个汽车博物馆，一共投了5个亿，但因为一些原因可能办不下去了。我跟我们董事长高度一致，想方设法支持他们做起来，要让中国的孩子从小就知道机器的力量，知道物资的力量，有时候不能片面地强调精神的力量。这些孩子成为世界的中坚力量，中国才有可能成为世界的强国。中国一定要在这块培养世界级的眼光，不管是从使命感还是胸怀。这是软的部分。

        硬的部分就是我刚才说的产品技术、管理技术。中国目前产品的竞争力打遍世界遇不到对手，这里不说先进技术，而是一般技术。比如福田汽车完全是自主知识产权。但历来新格局的洗牌要有新技术的出现，中国也在押注。为什么汽车一强国家就强了？它是综合实力的体现。日本人特别怕中国把汽车做出来，美国人特别怕中国把飞机做出来。中国汽车如果做起来了，日本汽车在世界的影响力至少减1/3。当然现在还是有巨大的差距，但这个梦想得有。

        傅强：我们从中长期或者是大势来看，对于中国成为“世界级”企业的未来都很乐观，但是一看到具体问题，其实多多少少还会有一些悲观情绪。如果按世界主流这个标准去衡量，现在从规模到竞争力方面能够胜出的都是国企，这些企业一些竞争力，包括领导力，在可持续性方面都很难继承。民营企业或者是其他靠市场机制运作的企业又缺乏可持续动力，现在政策和体系又不支持，包括大量的国进民退，国家不断在制造体量。比如中粮集团，它是被聚集起来的，可能出现的格局就是一些靠民间资本的企业根本无法抗衡。不知道各位有什么看法？微观的问题解决不了，很多企业的需求也解决不了。

        郭梓林：我觉得一个企业能不能持久地发展壮大，最核心的是产权问题。

        首先，企业家对产权的保护有没有信心。如果企业家对国家在保护产权方面没有信心，就不会考虑企业长久发展的问题。其次是社会能否提供产权交易的有效平台。产权交易是推动企业发展的一个发动机。人的生命是短暂的，能力也是有限的，所以产权交易是不可避免的，而企业的产权规模只有在交易中才能得到迅速的成长。要做一个大的企业，很重要的一点就是需要有一个好的产权交易制度，让产权流动起来，流向更会经营管理的人手里，企业才能做大做久。

        要把企业做久，还有一个更深刻的问题是文化问题，文化问题其实也就是一个关于今生与来世的“交易”的问题。如果一个企业家没有信仰，他凭什么要把企业做得长久？“无神论”认为人在活着的时候，不管是做了好事，还是做了坏事，到死的时候都是归零的。这样去思考问题，人就会无所“畏”，或者“无所谓”。企业家或者企业员工如果都是这么考虑问题的，企业就不可能做得长久。西方发达国家的企业家那种“活着的时候要尽其所能的获取，死之前要尽其所有的付出”的财富观，从某种意义上讲是把企业做大做久的一种内在动力。

        傅强：未来30年的起步就很精彩。未来我们要成为世界级可能从不同角度上，从硬的方面如技术的角度，软的方面如文化等角度进行努力。我个人很支持张文魁老师所提出的“世界主流企业”的概念，主流可能是一种大势。如果中国真的能有更多的企业进入到大势里，对于政府，对于国民，对于企业都是一件幸事。

        我们寻找支撑可持续发展的内在动力，包括精神上的以及价值观方面的。在这方面我很欣赏用友李总他们的说法，“世界级”企业，是帮助别人“世界级”的同时使自己成为“世界级”。中国正好是在通往“世界级”的过程中，精彩也就在这个过程中。每家企业都在尝试后面怎么样发展，怎么样改变体制上的困扰、资源上的困扰、精神上的困扰，让企业可持续发展。