美国《财富》杂志2009年全球500强排行榜，共有43家中国公司上榜，中国企业的竞争力愈来愈凸显出来。然而，当中国崛起已经成为一个不争事实的时候，“什么时候我们才可能拥有一家世界级的公司？”成为了中国商业界所必须面对的一个十分急迫的挑战。

        什么样的企业才够得上“世界级”企业？中国企业离“世界级”还有多远？创造中国的世界级企业，中国企业还有哪些短板？除了硬件（技术、设备）的领先，在软件方面的管理系统化方面应该作怎样的准备？管理系统化是否是大企业集团的必然选择？

        中国企业的管理实践和创新已经成为管理学界研究的前沿话题，如同19世纪经济学在英国兴起，20世纪管理学在美国发展一样，中国正在吸引着越来越多管理学家的目光。

        傅强：本次沙龙召开的时间特别巧，适逢今天美国总统奥巴马访华，而中美之间的关系在很大程度上是显现了中国实力的上升。而中国的经济实力和政治实力的提高也是企业实力的重要体现。也有很多数据表示，越来越多的中国企业已经或者正走在成为世界级企业的路上，2009年已经拉开了未来30年中国企业发展的序幕。但接下来的问题是,到底什么是“世界级企业”，中国企业真的已经如此强大了吗？中国的几大国有银行一不留神就“第一、第二、第三”了，中国企业在世界的位置似乎已经显现，但中国企业“被第一”的现象也引发了一系列的讨论：未来30年的中国企业到底是一个什么样的状态？今天《新智囊》邀请了来自制造业、金融业、IT服务行业的嘉宾，还有协会组织以及研究机构的嘉宾，对这个话题展开一次跨行业、跨领域的交流和研讨。

与会专家一起合影

        什么才是真正的“世界级”企业？

        赵天乐：今年8月，中国企业联合会在浙江召开了2009年中国企业500强发布会。中国企业在《财富》500强排名中有一个突出点，一个是数量增加了，有43家企业入选，其中内地企业34家，台湾地区企业6家，香港地区企业3家。再一个是今年中国500强企业的整体收益大于美国500强企业。当然有专家认为，这是一个阶段性的事情，因为正好是全球、特别是美国的经济危机，所以这些所谓的成绩是暂时性的，并不代表我们的企业真有那么强。还有的专家认为，中国现在的500强跟世界500强比应该叫“500大”更合适。这个分析证明：进入中国500强的这十家企业是有特点的，是国有企业，是垄断性企业。

        中国在向世界级迈进，这个趋势是不可阻挡的，但毕竟有一个过程。目前中国企业要考虑的是如何做强而不单单做大的问题。现在真正靠市场规律运作形成产业链的大企业，中国目前还很少，这毕竟是一个历史阶段。

        金达仁：虽然中国大陆有34家企业进入2009世界500强排行榜，但是这些企业主要都是一些资源垄断型企业、金融企业和国有企业，现阶段依然可以说是大而不强，并不真正意义上具有全球竞争力，成为世界级企业。

        关于世界级企业的衡量标准，我认为有以下几个方面：一是企业要有一定的营业规模、利润规模和总资产规模，但不是唯一的。二是企业要有一批具有国际化视野和运作经验，且不断创新的人才，这是世界级企业的根本。三是企业要有集原始创新和集成创新为一体的产品研发体系，能不断地研发出具有时新和高附加值特点的产品。四是企业要有一个全球公认的品牌，这需要一个企业几十年、全方位的努力和积累。五是企业要有一个基于全球供应链的管控体系（包括先进的业务模式与业务流程）和信息集成系统，支撑企业的全球化高效运作。

        相信不久的将来，中国一定会产生一批具有全球竞争力的世界级企业。

        郭梓林：中国的市场经济才30年，如果从1992年提出“有计划的市场经济”到现在才17年，我觉得还是太短，太短的话看不出什么。所以也就出现了“被第一”的情况。

        这30年有三个特点。第一个特点是计划经济向市场经济转轨；第二个特点就是经济高速增长；第三个特点是价值多元化。

        这三个特点反映出什么问题？转轨就意味着这个社会一定是“抢”资源。我到瑞士去问瑞士穷人恨不恨富人？他们说不恨，瑞士的富人把全世界的钱都挣回来，还分给穷人，穷人还不高兴吗？由政府配置资源的计划经济转向市场配置资源的市场经济，这个过程出现分配上的问题是难免的，也是一个很痛苦的过程；而在一个高速发展的社会，敢“赌”的人发财。老老实实的人发不了财；从统一的思想到价值多元，带来的最明显的结果就是整个社会人心浮动与浮躁。刚做几天企业，就要进入500强，刚挣一点钱就想当世界第一，这些现象都说明了社会是浮躁的。

        为什么提出和谐社会？这个社会需要精神层面、人文层面的东西。同样，要成就世界级的企业，也需要精神层面的东西。

        汪江：虽然今年中国的银行在世界的银行舞台上出尽风头，但真正发展到世界一流水平还有很大距离。银行业比较流行的一个战略目标就是把建设国际一流银行作为战略目标。建行2007年提出：2010年完成业务的基本转型，2015年接近世界一流水准，2020年实现成为世界一流银行的愿景。农行也提出要用10年左右时间达到世界一流银行水准。这是一个共同的愿景。但我想说，如果要实现这个愿景，是需要政府的管理机制和体制配合和帮助的。没有环境，光靠垄断占领市场成不了一流企业。

        国内的银行市值已经最大，尤其是金融危机以后，银行都提出了战略目标，也在研究一流银行的标准。中国企业也在研究差距到底在什么地方。财务指标的差距，人均价值的差距，管理水平的差距，机制和管理的差距，人才的差距，都相当大。实际上一个系统，它跟外面的环境、内部的人才机制都是联系在一起的，不可能说建一个大楼、市值上去了就是一流企业。这可能需要至少一代人去努力。

        如何成为“世界级”

        傅强：前段时间我们和丹麦一家企业合作做一个可持续发展社区的研讨，他们邀请合作伙伴、客户，大家一起进行关于“未来生意”的探讨，在座的基本上都是行业内的老大，有发酵全球产量的老大，有味精行业的老大，有洗衣粉行业的老大，从产量上看，这些企业已经是全球同行业中的翘楚，但他们坐在一起还是非常不安，企业现在还不错，但未来10年里还能不能顺利并可持续发展？可以感受到，这些中国企业存在极大不安全感。至少他们自己都不认为是世界级企业。世界级企业是需要自信的，很好的商业模式、技术储备、品牌积累等等，本身感觉就不一样。我们有很多生产型的老大，但是确实不能算作世界级的企业。其实这一类型的中国企业特别多，但怎么能够帮助这些企业树立自信心、建立安全感，最终能够真正步入到“世界级”行列？

        赵天乐：真正要成为世界级企业，首先就是创新的问题。创新我认为首先还是技术创新，特别是独有技术，由中国制造真正变成中国创造。企业的规模、销售收入，它的支撑点是产品，产品的内涵是技术。没有技术你能做大，但是做不强，能做一段时间，但是不能持久。再一个就是管理创新，因为管理也是生产力。我觉得管理创新还是体制创新。体制包括三个层面，首先是事业管理体制，其次是财务管理和人事管理体制。体制要是不创新，不打破过去的传统观念，做大做强很难。

        当然还有机制问题，还有商业模式的问题。

        中国企业的发展之路，我也在思考，是先做大再做强，还是先做强再做大？据我们分析，国际上很多大型企业，都是先做强再做大。现在中国企业走的路是先做大后做强，我觉得这可能是中国特色。中国改革开放这30年，可能现在有一些企业走了先做大再做强的路，但是不排除以后有一些企业先由强再做大，这两条路是并行的，不能说哪条路对、哪条路错，这是一种特定环境下的趋势。

        李友：用友是做管理软件的，我负责业务高端管理软件，所以主要接触的客户都是一些大客户。从我们接触的这些大的企业客户来看，我觉得未来30年，可能再过10年或者20年，就会有一批真正的世界级企业在中国出现，真正能够引领世界经济的变化。前30年改革开放打下的基础，后30年对于中国企业来说确实是非常关键。

        怎么成为世界级企业？我们分析在中国确实有一些行业里面的企业绝对具备这个机会成为世界级的企业。但回到基本面，光有机会不行，还要有基础。我们看到，经过30年的发展，很多企业的基础已经非常好了，机会也来了，那么成为世界级的企业也就变成了不遥远的事情。

        我认为世界级的竞争力非常重要，包括产品、技术、模式。确实，改革开放这么多年，我们要成为世界级企业很多问题还要回到基本面。基本面里面的核心还是技术和成本。不管是做软件也好，做汽车也好，做银行也好，做服务业也好，我们的技术创新和产品创新这个部分还是最基础和根本的，如果企业的技术和产品达不到“世界级”，即使成为“世界级”企业可能也是瞬间的，或者是某个阶段成为世界级，不能持久。包括用友在内，我们要成为世界级的软件管理公司，产品必须是世界级的，技术创新和产品创新是基础。产品创新里面品牌要成为世界级的品牌。

        现在确实有很多企业规模很大，但要成为世界级企业，差距还是比较大，产品和技术是个很关键的问题。企业在技术和产品的投入，我认为也非常非常关键，产品的技术是需要不断的投入，这是中国企业成为“世界级”企业非常重要的一个方面。

        还有一点是商业模式。这是我们跟“世界级”公司差距的一个重要方面。现在有很多全球企业，尤其是美国公司，正是通过商业模式领导市场。我们也希望看到，在中国企业的发展里面会出现一种新的商业模式，能够有一种新的变化。

        金达仁：深入分析构成世界级企业关键要素之一的研发能力，我们不难看出，这些企业由于缺乏具有原始创新和集成创新能力的研发体系，正面临着众多尴尬。我国是世界最大的钢铁生产和消费大国，2009年钢铁年产能接近六亿吨，但每年仍有一些特种钢与合金钢需要从国外进口。我国是世界汽车生产和消费大国，2009年汽车年产量将达到1200万辆，但中高端汽车几乎都是合资品牌。我国是航空运输大国，但200座以上的大型远程客机仍无法独立研发制造。还有，我国也是世界最大的造船国，目前合同订单总量超过韩国，但全球16大类船舶中，我们只能建造6大类，其它船舶仍需引进国外技术、图纸和工艺才能建造。

        此外，中国企业缺乏有效管理也是影响中国企业迅速成为世界级企业的另一个关键因素。集中表现在：一些企业的公司法人治理结构不尽科学完善，重大决策不尽科学合理；企业发展战略过于空泛，缺乏全球战略理念与必要的支撑体系，这些都从根本上影响了企业的快速发展。缺乏国际化职业经理人与有效的人才培训和考核体系，尚未建立高效的全球供应链体系，实现全球供应链资源优化配置，以及加强企业集团管控和信息化建设等问题，也是目前很多企业普遍遇到的难题，在很大程度上影响企业的快速发展。当然，进一步深化我国经济体制改革仍然是影响企业快速发展的一个深层次的重大问题。

        毛海：管理没有最好的，只有最合适的。中国改革开放30年保持高速的成长跟大政方针有关系，跟管理也有关系，中国的大部分管理没有规矩，所以有最大的活力。经济学家张五常就说，中国改革开放30年的高速增长是别人难望其项背的，怎么看也看不明白。

        但确实发展到现在，我们的企业并没有真正走向世界。在中国做到世界第一，但并不是说就称得上“世界级”。我认为，在产品开发和管理技术方面，我们和“世界级”有明显的差距。

        北汽集团企业文化在描述企业使命时有三句话：实业兴国，产业强国，创业富国。中国一定要靠实业来强大。到现在中国企业连电梯都做不出来，中国汽车企业干那么多年却没有一台完全属于自己的自动变速箱，如何能成为“世界级”企业？中国企业需要把这些年的管理实践固化下来，通过管理技术固化。

        傅强：说到管理技术的问题，我倒是觉得对于用友这样的企业其实是有巨大挑战的。国外很多企业的发展是有轨道的，而中国企业的发展浮动和不确定性非常大，所以当管理技术要想和企业管理的成长轨迹合拍，这个问题如何解决？我们知道管理技术是需要一定的规律和确定性的。

        李友：这是难点，但也是我们和国际厂商的竞争优势所在。大型的管理软件和管理技术的系统，确实是起源于欧美这些发达国家，他们的管理系统是基于他们自己的管理实践提升而成。从国内这几年的实际情况来看，尤其是中国大的集团企业，确实在管理文化和管理习惯方面借鉴了国外最先进的管理思想，但是操作层面跟西方的还是有很大的差异。我们做的管理软件是要借鉴最新的管理模式，同时结合中国管理现状。

        比如说财务管理，我们可能就要有多帐套的概念，国外的帐套概念就没有我们这么强烈。如果你不做多帐套可能到企业里面就卖不了。随着中国企业管理手段的进步，我们的系统也需要不断进步，尤其是做管理软件。管理软件的驱动力来源于企业，不像做系统软件是靠技术创新。中国企业管理的灵活性也是我们的竞争优势所在。中国的高端管理软件在很快速地发展，产品、专业能力都提升很快。所以现在中国市场里面我们的管理软件竞争力已经超越了国外的占有率。这是中国的市场机遇和客户的需求带给我们的机会。

        “世界级”需要一种传承

        张文魁：很多年前我提出“世界主流企业”的概念。它有四个关键词，第一是规模。企业还是要有一定的规模，太小了，技术再厉害还是没话语权的。销售规模，产量规模，或者是市场价值的规模，市值等等。不一定说是最大或者是前三名，但是规模肯定是需要的。第二是市场。市场是靠什么力量发展起来的，我讲世界主流企业，首先不是垄断领域，其次不依赖自然资源和政府资源。第三是价值。世界主流企业一定是创造价值的，为员工、为客户、为上下游、为利益相关者创造价值。创造价值有各种各样的价值来源，有的是靠技术，有的靠专利、有的靠商业模式、有的靠服务。第四是持久。所谓世界级的企业其实都是靠积累，包括技术、品牌、规模都是靠积累而来。中国很多企业有爆发力，5年、10年之内发展特别快，10年之后就不知道去哪儿了。通用下的很多品牌都是一、二十年代的时候并购过来的，他并购的那些小企业早就没有了，但是服务是持久的。你买了一个品牌的车，这个企业可能不存在了，但是通用并购之后，所有的服务还是源源不断给你提供，这个市场网络还是存在的，而中国是企业垮了客户和供应商就倒霉了。
       
        “世界级”是一种传承，不断的传承和积累，经济发展也是这样，慢“牛”才是大“牛”。有一些中国的企业开始慢慢有这种理念，我觉得未来5年、10年，中国出现世界主流企业机会还是很大的。首先中国经济在成长，宏观经济水在往上涨，你这个船不可能不高。未来10年我做了初步的估算，中国的GDP要创造10万亿美元。10万亿美元什么概念？可能就是世界上仅有的中国和美国两个国家。欧洲要靠欧盟加在一块儿10万亿美元。

        李友：在管理方面，中国企业的经营管理水平虽然有非常大的进步，但是不论是经营管理的理念、方法、工具、体系，跟世界级的企业经营管理水平的差距仍然非常大。我们有我们自己特色的管理，我们要在符合中国企业特定文化环境和经营环境下创造一个拥有世界级水平的经营管理模式，继而成为世界级企业。

        我还想谈到的一点是企业家梦想。企业家的梦想是很重要的，这个企业是不是有梦想成为世界级，如果没有企业梦想，要成为“世界级”难度就相当大，因为这需要不断持续的追求。企业家的“世界级”梦想，是中国企业成为“世界级”企业非常重要的一个方面。

        结合用友来说，我们在上个3年就提出要成为世界级的管理软件提供商。3年前我们开始提出3年滚动，3年规划，今年是3年的最后一年，明年是新的3年开始，我们将要达到百亿工程软件的规模。在产品竞争力以及产品线方面，我们的目标就是要向世界级的产品看齐，赶上甚至超越世界级软件企业的产品。明年我们即将上市的用友NC6.0将会是一个“全球化时代的世界级”代表。

        管理软件的真正原动力来自于企业，中国会孕育一批“世界级”的企业，这个土壤也是孕育世界级管理软件的基础。

        毛海：培养企业家梦想，可能要从下一代开始，首先要开阔他的胸怀，要知道世界级企业是什么样的。最近在北京南四环建了一个汽车博物馆，一共投了5个亿，但因为一些原因可能办不下去了。我跟我们董事长高度一致，想方设法支持他们做起来，要让中国的孩子从小就知道机器的力量，知道物资的力量，有时候不能片面地强调精神的力量。这些孩子成为世界的中坚力量，中国才有可能成为世界的强国。中国一定要在这块培养世界级的眼光，不管是从使命感还是胸怀。这是软的部分。

        硬的部分就是我刚才说的产品技术、管理技术。中国目前产品的竞争力打遍世界遇不到对手，这里不说先进技术，而是一般技术。比如福田汽车完全是自主知识产权。但历来新格局的洗牌要有新技术的出现，中国也在押注。为什么汽车一强国家就强了？它是综合实力的体现。日本人特别怕中国把汽车做出来，美国人特别怕中国把飞机做出来。中国汽车如果做起来了，日本汽车在世界的影响力至少减1/3。当然现在还是有巨大的差距，但这个梦想得有。

        傅强：我们从中长期或者是大势来看，对于中国成为“世界级”企业的未来都很乐观，但是一看到具体问题，其实多多少少还会有一些悲观情绪。如果按世界主流这个标准去衡量，现在从规模到竞争力方面能够胜出的都是国企，这些企业一些竞争力，包括领导力，在可持续性方面都很难继承。民营企业或者是其他靠市场机制运作的企业又缺乏可持续动力，现在政策和体系又不支持，包括大量的国进民退，国家不断在制造体量。比如中粮集团，它是被聚集起来的，可能出现的格局就是一些靠民间资本的企业根本无法抗衡。不知道各位有什么看法？微观的问题解决不了，很多企业的需求也解决不了。

        郭梓林：我觉得一个企业能不能持久地发展壮大，最核心的是产权问题。

        首先，企业家对产权的保护有没有信心。如果企业家对国家在保护产权方面没有信心，就不会考虑企业长久发展的问题。其次是社会能否提供产权交易的有效平台。产权交易是推动企业发展的一个发动机。人的生命是短暂的，能力也是有限的，所以产权交易是不可避免的，而企业的产权规模只有在交易中才能得到迅速的成长。要做一个大的企业，很重要的一点就是需要有一个好的产权交易制度，让产权流动起来，流向更会经营管理的人手里，企业才能做大做久。

        要把企业做久，还有一个更深刻的问题是文化问题，文化问题其实也就是一个关于今生与来世的“交易”的问题。如果一个企业家没有信仰，他凭什么要把企业做得长久？“无神论”认为人在活着的时候，不管是做了好事，还是做了坏事，到死的时候都是归零的。这样去思考问题，人就会无所“畏”，或者“无所谓”。企业家或者企业员工如果都是这么考虑问题的，企业就不可能做得长久。西方发达国家的企业家那种“活着的时候要尽其所能的获取，死之前要尽其所有的付出”的财富观，从某种意义上讲是把企业做大做久的一种内在动力。

        傅强：未来30年的起步就很精彩。未来我们要成为世界级可能从不同角度上，从硬的方面如技术的角度，软的方面如文化等角度进行努力。我个人很支持张文魁老师所提出的“世界主流企业”的概念，主流可能是一种大势。如果中国真的能有更多的企业进入到大势里，对于政府，对于国民，对于企业都是一件幸事。

        我们寻找支撑可持续发展的内在动力，包括精神上的以及价值观方面的。在这方面我很欣赏用友李总他们的说法，“世界级”企业，是帮助别人“世界级”的同时使自己成为“世界级”。中国正好是在通往“世界级”的过程中，精彩也就在这个过程中。每家企业都在尝试后面怎么样发展，怎么样改变体制上的困扰、资源上的困扰、精神上的困扰，让企业可持续发展。