IT规划欲通过 CIO需把价值算给老总看

　　很多企业，特别是处于快速成长中的中小企业，一方面，有了信息化的意识，希望通过IT系统，应用IT技术来提升企业竞争力。另一方面，又心存疑虑，对信息系统缺乏信心，担心巨大的投资不能达到预期效果，不愿意大手笔投资。

　　最能证明IT价值的方法，莫过于量化IT投资带来的价值，用数字说话。

　　案例中的难题,实际上是IT部门如何争取预算的问题，正所谓“巧妇难为无米之炊”。对于一个企业来说，在IT建设方面投入多少资金是一项很重要、又很困难的决策。有人甚至将这种投资形象地称为IT黑洞。很多企业在发展道路上，IT建设都遇到如此窘境，IT经理处境非常尴尬。

　　类似的问题比比皆是:IT部门在企业的地位低下，甚至隶属于行政部门;不论IT经理多么努力，始终得不到领导的认可和重视;在企业里说话最有分量的永远是营销部门的经理，IT部门是个“只花钱不挣钱的部门”，是典型的成本中心，不为企业创造价值。

　　很多企业，特别是处于快速成长中的中小企业，一方面，有了信息化的意识，希望通过IT系统，应用IT技术来提升企业竞争力。另一方面，又心存疑虑，对信息系统缺乏信心，担心巨大的投资不能达到预期效果，不愿意大手笔投资。

　　在这样的认识和理解下，IT并不是从企业战略的高度，积极地去适应企业的业务需求，而是被动地适应企业发展的需要，给企业发展埋下很大的隐患。要解决这些问题，当务之急是要让领导认识IT价值。以下，笔者结合自己的经验，谈三点看法：

　　让老总重视IT投资

　　首先，要加强和领导的沟通，给老总洗脑。一份投资动辄上百万、甚至高达上千万的IT规划报告，在老总事先不知情的情况下，怎么可能轻易通过?仅凭埋头苦干整理出的IT规划报告难以打动老总。

　　IT经理要寻找机会，增加老总对IT的认识，让他明白IT的真正含义，信息化将给企业带来怎样的变革，产生多大的经济效益。同时也要寻求其他业务部门经理的配合和支持，在企业内部达成共识。

　　其次，要把技术语言转化为老总听得懂的业务语言。在老总难以理解ERP、CRM、E-bussiness这些IT“新名词”的情况下，要努力消除神秘感，拉近老总和信息技术的距离，从企业战略和商业利益的角度出发，结合企业实际业务，制定相匹配的IT规划。

　　再次，让老总认识到IT投资的价值。IT技术在企业管理结构中的角色和。IT投资给企业带来的价值增值大体上说，体现在两个方面。对业务部门，提供业务运作支撑平台，对领导层，提供业务部门的业务数据报表，为企业决策提供依据。

　　IT规划分步走

　　在企业对信息化一知半解，对信息化缺乏信心的情况下，不能盲目追求最先进的IT技术，一步走完企业的信息化之路。信息化建设是一项系统工程,要考虑企业的实际情况，充分预见信息化的风险，按计划，分步骤的逐步推进。

　　在战略方面，务必要从容易成功的项目做起，解决当前企业经营中最迫切需要解决的问题。在循序渐进中，不仅获得业务部门的支持，也增加领导对信息化的认识，赢得领导的信任。

　　在技巧方面，先上容易见效益的系统，让部分业务部门先尝到信息化的甜头，让没有上信息化的业务部门积极响应。只有让老总看到信息化的效益，才能加大IT投资力度。

　　用数字说话

　　最能证明IT价值的方法，莫过于量化IT投资带来的价值，用数字说话。那么如何才能有效地衡量IT投资的价值呢?

　　我们可以借助以下几种方法和工具：面向客户应用的工具，很多商业化的工具软件可以为企业完成IT评价的工作，帮助企业建立IT评价体系，例如，平衡记分卡法，这是目前应用最广泛的评价方法，据Forrester调查显示，全球大约有25%的企业使用平衡记分卡来评价IT系统;投资回报率，这是在评价IT系统方面应用最广泛的评价方法。